ისეთ ორგანიზაციაში, სადაც მაღალი დენადობაა, მომსახურების ხარისხის შენარჩუნება საკმაოდ რთული ხდება. ახალი თანამშრომლების მოძიებასა და გადამზადებაში კომპანია უამრავ დროსა და ენერგიას ხარჯავს. ბოლოს კი, ისინიც მიდიან, და ამგვარად, ორგანიზაცია რესურსების კარგვის დაუსრულებელ ციკლში ებმება.

ხოლო იმ შემთხვევაში, როდესაც ორგანიზაცია თანამშრომლების შენარჩუნებაზე ზრუნავს, მათთვის სასურველ გარემოსა და განვითარების პერსპექტივას ქმნის, დენადობა საგრძნობლად მცირდება. არსებულ გუნდთან თანმიმდევრული მუშაობა საჭირო კომპეტენციებს მარტივად აგროვებს და მომსახურების ხარისხს ორგანიზაციის მნიშვნელოვან და ძლიერ მხარედ აქცევს.

როდესაც გაყიდვების სამსახური არ არის ჩართული გეგმის შედგენის პროცესში, ან არასათანადო მოტივაცია აქვს, იგნორირებული რჩება გუნდში არსებული ცოდნა, გამოცდილება და ბაზრის რეალური ტენდენციები. ამასთან ერთად, თანამშრომლები ვერ გრძნობენ პასუხისმგებლობას ამ გეგმის მიმართ, რაც ხარისხიანი შედეგის მიღწევის შანსს მინიმუმამდე ამცირებს.

იმისათვის, რომ გაყიდვების გეგმა ხარისხიანი იყოს, პირველ რიგში, ის ზემოდან ქვემოთ ადმინისტრაციული გადაწყვეტილების სახით არ უნდა მოდიოდეს; ზედა დონის მენეჯმენტი მხოლოდ სასურველ ორიენტირებს უნდა განსაზღვრავდეს. ამავდროულად, გეგმას შემსრულებელი ერთეული თვითონ უნდა ადგენდეს, და ცდილობდეს, სათანადო არგუმენტებით დაასაბუთოს მენეჯმენტთან მისი რეალურობა.

თუმცა, სწორედ ჯანსაღი მოტივაციაა იმის მთავარი პირობა, რომ გაყიდვების სამსახურის წარმომადგენლებს მიეცეთ სტიმული — გეგმის შედგენის ეტაპზევე საკუთარი ინიციატივებით მივიდნენ ხელმძღვანელობასთან და ამ პროცესის აქტიური მონაწილეები იყვნენ.

ხარჯები, განსაკუთრებით კი გრძელვადიანი, რჩება იგივე, რაც ზრდის პროცესში იყო. ამ დროს კი შემოსავალი ნაკლებია და ეს ხარჯებიც, შესაბამისად, უფრო მძიმედ აწვება კომპანიას. ეს საბოლოოდ ორგანიზაციის ზარალს კიდევ უფრო გაზრდის. 

არანაკლებ მნიშვნელოვანი პრობლემა, რაც ზრდის შეჩერებით ჩნდება, არის მოტივაციის დაკარგვა – როგორც დაბალი რანგის თანამშრომლებში, ისე მენეჯმენტში. ეს განსაკუთრებით ჩანს რიგით თანამშრომლებში; შეჩერებული ზრდით გამოწვეული შედეგები და გარემოებები მათ მდგომარეობის გაუარესების მოლოდინებს უქმნის, რაც მათ მოტივაციასაც ამცირებს და  გარკვეულ შიშებსაც უჩენს.

ამასთან, განვითარებაშეჩერებულ ორგანიზაციაში მუშაობა უფრო რუტინული ხდება, რაც, დროთა განმავლობაში, სავარაუდოდ, თანამშრომლების მხრიდან ლოიალობის დაკარგვას და თავიანთი პოზიციების დატოვებას გამოიწვევს. შესაბამისად, ასეთი ორგანიზაციები დიდხანს ვერ გაძლებენ ასეთ მდგომარეობაში.

ორგანიზაციები, რომლებიც პირველ მოგებებს წერენ, როგორც წესი, მდგრადები არ არიან, რადგან მოგებასთან ერთად ბევრი შიდა საჭიროება და რისკი აქვთ. შესაბამისად, ასეთ დროს ყველაზე მნიშვნელოვანია, რესურსების მობილიზებით ორგანიზაციამ საჭიროებები თანმიმდევრულად  დაფაროს და ამით სტაბილურობა მოიპოვოს.

ამავდროულად, განსაკუთრებით ახალ ორგანიზაციებში, თანამშრომლების, ბრენდის, წარმოებისა თუ გაყიდვების სისტემების განვითარების როგორც საჭიროება, ისე შესაძლებლობები ამოუწურავია. შესაბამისად, არსებული რესურსების მაქსიმალურად ამ მიმართულებებით გამოყენება ყოველთვის უკეთესია, რადგან საბოლოოდ უკვე მდგრადი მოგების მიღებას უზრუნველყოფს.

მაგალითად, ბიზნესის განვითარების ხელმძღვანელს შეიძლება ბრენდის, კადრებისა და მეთოდოლოგიების განვითარების მენეჯერები ექვემდებარებოდნენ. ასეთ დროს პროფესიულ გადაწყვეტილებებსა და შეცდომებზე პასუხისმგებლობა შესაბამის მენეჯერებს უნდა დარჩეთ. მათ ნაცვლად გადაწყვეტილებების მიღება მათ როლს აკნინებს და პასუხისმგებლობა ისევ დირექტორზე გადმოდის.

ასე რომ, კურატორობის მინდობისას პირველმა პირმა მთავარი აქცენტი დირექტორის მართვის უნარებზე უნდა გააკეთოს, და არა მაინცდამაინც სფეროს დეტალურ ცოდნაზე.