თუ ჩვენ ძალისხმევას კონტროლის ნაცვლად იმაზე დავხარჯავთ, რომ სისტემური პრობლემები ვიპოვოთ რატომ არ იქცევიან ჩვენი თანამშრომლები ისე, როგორც ჩვენ გვინდა და არა იმაზე რომ ტოტალური კონტროლის სისტემა ავაწყოთ და ყველა დარღვევა გამოვავლინოთ, ორგანიზაციამ გაცილებით უკეთესი შედეგები შეიძლება მიიღოს აქედან. ამასთან, თუ ამ კონტროლისგან გამოთავისუფლებულ დროს სწორედ ამ სისტემური პრობლემების მოგვარებაზე დავხარჯავთ.

მაშინაც კი, თუმცა სინამდვილეში მგონი ეს ასე არ არის, თუ თანამშრომლის არასწორი ქცევის მხოლოდ 1%-ს განაპირობებს სისტემური პრობლემა და დანარჩენი 99% სწორედ მისი პიროვნული სიცუდის ბრალია, ამ 1%-ის მიზეზების პოვნაზე და მათ მოგვარებაზე დროის დახარჯვა ორგანიზაციისთვის უფრო მომგებიანია. ნაცვლად იმისა, რომ ყველა თანამშრომლის ყველა დარღვევა ეძებოს და ყველა დამრღვევი დასაჯოს, რათა თანამშრომლების მხრიდან მისთვის სასურველ ქცევას მიაღწიოს ორგანიზაციამ.

ასეთი მიდგომა წესით უფრო ნაკლები ხარჯი ჯდება, გარემოსაც უკეთესს ქმნის ორგანიზაციაში და თანამშრომლებთან ურთიერთობაც კატა-თაგვობანას ნაცვლად ერთ გუნდად მუშაობას ემსგავსება.

თქვენ რას ფიქრობთ? თქვენი ორგანიზაცია რამდენად საჭიროდ ხარჯავს თანამშრომლების კონტროლზე რესურსს? იგებს თუ აგებს აქედან?

ყველა ორგანიზაციას გააჩნია ფასეულობების გარკვეული სტრუქტურა, ძირითადი პრინციპები და ღირებულებები, რომლებიც მის ყოველდღიურ ცხოვრებაში მისი და მისი მენეჯმენტის ქცევას განსაზღვრავენ. მიუხედავად იმისა, რამდენად დეკლარირებულია ეს ფასეულობები მათ ღიად ან ფარულად აღიარებენ მენეჯმენტის წევრები და მათით ხელმძღვანელობენ.

თუ გვინდა გამოვიცნოთ როგორ მოიქცევა კომპანიის მენეჯმენტი ამა თუ იმ სიტუაციაში, როგორ და რა გადაწყვეტილებას მიიღებს უნდა ვეცადოთ მივხვდეთ როგორია მისი ძირითადი ფასეულობები, მთავარი პრინციპები, რომლითაც ის ყოველდღიურად ხელმძღვანელობს, ვეცადოთ მივხვდეთ საიდან მოდის ეს ფასუელობები და რამდენად ღრმა ფესვები აქვს. ასეთ შემთხვევაში ბევრად ადვილი გახდება ორგანიზაციის პროგნოზირება.

რაც უფრო დადებითია პრინციპები და ფასეულობები, რომელსაც ორგანიზაცია ეფუძნება, მით უფრო სტაბილური და გრძელვადიანია ორგანიზაციის სიცოცხლისუნარიანობა. რაც უფრო მრუდეა და მახინჯი ის ფასეულობები, რომელზეც ორგანიზაცია დგას, მით უფრო ციკლურია და მოკლევადიანი მისი საქმიანობაც.

ყველაფერი ჩვენს გარშემო ცდილობს აგვაცდინოს მთავარი საკითხისგან და ყურადღება ყოველდღიურ ცხოვრებაში ნაკლებად მნიშვნელოვან საკითხებზე გადაგვატანინოს. მესიჯები, ზარები, ელექტრონული ფოსტა, ადამიანები ჩვენს გარშემო თითქოს ყველამ მოილაპარაკა და ცდილობს არ მიგვიშვას ყველაზე მნიშვნელოვან საქმესთან, მოგვაცდინოს და კონცენტრაციის საშუალება არ მოგვცეს.

რამდენადაც რთულია კონცენტრირება, იმდენად დიდია შესაძლებლობები და შედეგები, რომელსაც ყველაზე მთავარ საკითხზე ყურადღების სრული ორიენტირება იძლევა. და თუ ჩვენ რუტინაში, მუშაობის მიდგომაში ვახერხებთ ისე დავგეგმოთ დრო, რომ დღეში თუნდაც ერთხელ, თუნდაც ერთი სააათი რამენაირად ყველაზე მნიშვნელოვან ამოცანაზე სრულად კონცენტრირება მოვახერხოთ, გზები ამ ამოცანების გადასაწყვეტად და შედეგები ამ გზებით მოძრაობის შემდეგ ძალიან შთამბეჭდავი შეიძლება აღმოჩნდეს.

ყველა ორგანიზაციას სჭირდება ისეთი ადამიანები, რომლებიც ყოველდღიურ მუხტს ქმნიან ორგანიზაციაში. ადამიანები, რომლებიც სხვა თანამშრომლებში იმედს, მუშაობის, ღირებულების შექმნის სურვილს აჩენენ. ასეთ ადამიანებს განსაკუთრებულად უნდა აფასებდეს და უფრთხილდებოდეს ორგანიზაცია და მათი რაოდენობის გაზრდას უნდა ცდილობდეს ალბათ მაქსიმალურად.

რაც უფრო დაბალ იერარქიაშია ასეთი ადამიანი, მით უფრო ლოკალური და შეზღუდულია გარემო, რომელშიც ის ამ მუხტის გავრცელებას ახერხებს. შესაბამისად ამ ადამიანებს გაფრთხილების გარდა მეტი უფლებამოსილების მინიჭება სჭირდებათ.

არის ორგანიზაციები, სადაც სამუშაო შეხვედრების ჩატარების კულტურა ჩამოყალიბებული სახით არ არსებობს. მათთან შედარებით იქ, სადაც შეხვედრები სამუშაო პროცესის ჩვეული ნაწილია, ბევრად უფრო კორდინირებულად მოქმედებენ. თუმცა აი ასეთ ორგანიზაციებს და მათ მენეჯმენტს კი ხშირად ძალიან აწუხებს ბევრ არაღირებულ შეხვედრაზე გატარებული, დაკარგული დროის გამო სინდისის ქენჯნა და უკმაყოფილების განცდა.

ყველა ისეთი შეხვედრა, რომლის მიზანი, შეხვედრის სცენარი მომზადებული არ არის, არავის არ აქვს გააზრებული როგორ უნდა დაიწყოს, როგორ უნდა განვითარდეს მსჯელობა უფრო ხშირად დროის მოკვლის ადგილი და მიზეზი ხდება, ვიდრე ღირებული გადაწყვეტილებების მიღების საშუალება.

როცა ორგანიზაციაში რაღაც პროცესს ვქმნით და მისი მნიშვნელობა და ლოგიკა კარგად გვესმის, მიუხედავად იმისა მოკლე ვადაში ის რამდენად აუმჯობესებს შედეგებს და რამდენად გამართულად იწყებს მალევე მუშაობას, აუცილებელია მივენდოთ, დავიჯეროთ პროცესების და მოთმინებით დაველოდოთ შედეგებს.

პროცესების, რომლებიც სწორად არის აგებული და რომლის ლოგიკაც ძალიან კარგად გვესმის ისევე უნდა დავიჯეროთ, როგორც უმთავრესი ფასეულობების, პრინციპების, ღირებულებების, სტრატეგიული ხედვისა და გადაწყვეტილებების. პროცესებს, მისი ფრაგმენტების მიდევნას, რეგულარულად და დისციპლინირებულად გაყოლას და გამეორებას აუცილებლად მოჰყვება საბოლოო ჯამში შედეგი. ხანდახან უბრალოდ უნდა დავიჯეროთ პროცესების, მივენდოთ და მოთმინებით დაველოდოთ შედეგებს.

ხშირად როდესაც ორგანიზაციულ სტრუქტურაზე ვსაუბრობთ გვეკითხებიან რამდენი ადამიანი უნდა მუშაობდეს ორგანიზაციაში, რომ მისი სტრუქტურის გააზრება და გაკეთება გახდეს საჭირო. თუ გავითვალისწინებთ, რომ ორგანიზაციული სტრუქტურა პირველ რიგში ორგანიზაციის უმთავრესი რესურსის, მენეჯმენტის ყურადღების განაწილების სისტემაა, მაშინ თუნდაც მარტო ვმუშაობდეთ, ის მაინც არის საჭირო.

კერძოდ, თუ როგორ ვანაწილებთ ჩვენს ყურადღებას დღის განმავლობაში, დილას რა საკითხებზე ვფიქრობთ და ვმუშაობთ, შუადღისას რაზე და შუადღის მერე რაზე, ყოველი კვირის ორშაბათს რას ვაკეთებთ, სამშაბათს და კვირის თითოეულ დღეს როგორ უნდა ვანაწილებდეთ ჩვენს ყურადღებას, ყოველი თვის პირველ კვირას რას უნდა ვაკეთებდეთ აუცილებლად, მეორე კვირას რას, მესამეს და მეოთხეს და ყოველ წელს სექტემბერში რას უნდა ვაკეთებდეთ, ოქტომბერში აუცილებლად რას და ა.შ. ამ საკითხებში შეტანილი სიცხადეც ორგანიზაციული სტრუქტურაა, სისტემა, რომელიც ჩვენი ყურადღების სწორ  საკითხებზე განაწილებაში გვეხმარება.

თუნდაც ერთი კაცისთვის, ხელმძღვანელისთვის გაკეთებული სწორი სტრუქტურა ყველაფერს დანარჩენს აწესრიგებს და თავის ადგილზე აყენებს. და თუ ერთი ადამიანისთვის გაჭირდება ასეთი სტრუქტურის გაკეთება, მაშინ მეორე და მესამე ადამიანის დამატებისას და მითუმეტეს მეტი ადამიანის აყვანისას სამსახურში, კიდევ უფრო რთული გახდება სამუშაოების სწორად ორგანიზება.

არაფერია უფრო საინტერესო დასასწრები, ვიდრე კარგი შეხვედრა და განხილვა, როცა ადამიანები ბოლომდე ჩართულები არიან საკითხში, აქვთ მოტივაცია საუკეთესო შედეგზე, შემოქმედებითად უდგებიან ამოცანას და ბევრ და საინეტერესო წინადადებასაც აგენერირებენ. დიდი სიხარული და სიამოვნებაა ასეთ შეხვედრაზე ყოფნა.

მაგრამ არაფერია იმაზე მოსაწყენი და უინტერესო, როგორც დიდ გაუთავებელ შეხვედრაზე ჯდომა, სადაც ადამიანების დიდ ან მნიშვნელოვან ნაწილს წარმოდგენა არ აქვს რატომ ესწრება, სულ სხვა მიმდინარე პრიორიტეტები აქვს და ერთი სული აქვს როდის დასრულდება ეს შეხვედრა. ასეთ თავყრილობაზე მოხვედრამ, განსაკუთრებით დილის საათებში, შეიძლება მთელი დღის მუხტი დაგატოვებინოს ადგილზე.

ადამიანები, ვინც ამ შეხვედრებს ვგეგმავთ და ვმართავთ ძალიან უნდა ვცდილობდეთ მონაწილეები სწორად მოვიწვიოთ და მოტივაციაც მაქსიმალური შევუქმნათ, მაგრამ თუ ამას ვხედავთ რომ ვერ ვახერხებთ, იქნებ როგორმე მალე მაინც დავამთავროთ და ნუ დავტანჯავთ მაინც მონაწილეებს.

არის ასეთი თითქოს და რიტორიკული კითხვა, რომელზე პასუხიც მგონი ყველამ იცის. რა თქმა უნდა ვერც შეადარებ, თანამშრომლების მოტივაცია, კვალიფიკაცია, ჩართულობა, მათი შემოქმედებითი და ინტელექტუალური რესურსები ბევრად უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე ფული. ამ კითხვაზე პასუხი თითქოს ყველასთვის ცხადია, თუმცა სამწუხაროდ ყოველდღიურ საქმიანობაში ხელმძღვანელების დიდ უმრავლესობას ეს გვავიწყდება და გადაწყვეტილებებს ძალიან ხშირად ზუსტად საპირისპიროდ ვიღებთ.

განსაკუთრებით, როდესაც საქმე კონკრეტულ ადამიანებამდე მიდის სულ გვგონია, რომ რა პრობლემაა, ადვილად ჩავანაცვლებთ, ერთ ადამიანს ხო არ გადავაყოლებთ ორგანიზაციას და ა.შ. მსგავსი აზრებით ვიწყნარებთ თავს და “ვამართლებთ” არასწორ გადაწყვეტილებებს. ხშირად გვავიწყდება, რომ ეს ზოგადი პრინციპი, რომელიც კარგად გვესმის, ზუსტად იმ კონკრეტული ადამიანებისგან შედგება.

მართალია ისეთი ხელმძღვანელებიც არიან დარჩენილი, ვისაც გაეცინება და იტყვის, ფული იყოს და მოტივაციასაც და ჩართულობასაც ადვილად ეშველებაო და თანამშრომლებსაცო, თუმცა მგონი იმ ადამიანების რაოდენობა სწრაფად იკლებს, ვინც პრინციპის დონეზეც ვერ ხვდება ადამიანების, და მათ შორის კონკრეტული ადამიანების მნიშვნელობას.