თითქმის ყველა სფეროში კონკურენციის ზრდამ, ერთის მხრივ, და სოციალური მედიის არხების განვითარებამ, მეორეს მხრივ, ახალი პროდუქტების შექმნისა და არსებულის დახვეწის პროცესი გადამწყვეტ პრიორიტეტად აქცია. ბაზარზე ახალი პროდუქტების (ან მათში არსებითი ცვლილებების) გამოტანა ისეთივე ოპერაციულ აუცილებლობად იქცა, როგორადაც ადრე ყოველდღიური წარმოება ან მომსახურება იყო მიჩნეული.

პირველი პირის ჩართულობა ამ პროცესში აუცილებელი პირობაა როგორც მისი მნიშვნელობის ხაზგასასმელად, ისე საჭირო რესურსების მობილიზების, ვადების დაჩქარებისა და მთელი კომპანიის ამ ამოცანის გარშემო გაერთიანებისთვის. ამის გარეშე ორგანიზაცია აუცილებლად შეანელებს განვითარების ტემპს.

მმართველი დირექტორატის დაშლა, გაუქმება ან მისი მუშაობის დაპაუზება იმაზე ბევრად რთული ცვლილებაა ვიდრე ერთპიროვნული მართვით მართული ორგანიზაციის გუნდურ მართვაზე გადაყვანა. თუმცა რამდენადაც დიდია გუნდური მართვის უპირატესობა ერთპიროვნულ მართვასთან შედარებით იმდენად აუცილებელი და სასწრაფო ხდება მმართველი გუნდის რეორგანიზაცია, როდესაც ხედავ, რომ გუნდის წევრებს ერთად მუშაობა არ გამოსდით.

ასეთი ცვლილების საჭიროება შეიძლება იყოს გამოწვეული ადამიანების დიდი რაოდენობით მმართველ გუნდში, მათ შორის ამოცანების არასწორი ან არამკაფიო განაწილებით, პირველი პირის მხრიდან განხილვების არასწორი მოდერაციით, გუნდის წევრების არასწორი ან არაჯანსაღი ურთიერთობებით ერთმანეთთან ან სხვა მიზეზით. მაგრამ როდესაც დიაგნოზი დაისმევა რომ პრობლემა ამ შემადგენლობის პირობებში ვერ მოგვარდება საჭირო ხდება დირექტორატის მუშაობის შეჩერება.

ცვლილება რომ შედარებით ნაკლებად მტკივნეულად განხორციელდეს საჭიროა რამდენიმე უფრო ფართო თემატური ფორმატის შექმნა და კოლეგიალური საქმიანობის მთელი აქცენტის იმ ფორმატებზე გადატანა, მათ შორის პირველი პირის და მმართველი გუნდის ქმედითი წევრების აქტიური მონაწილოებით. თვითონ მთავარი მმართველი ფორმატის დაპაუზება მინიმუმ 3 და სასურველია 6 თვითაც იმისათვის, რომ ამ პერიოდში სტრუქტურაში საჭირო ცვლილებები განხორცილდეს და პერიოდის შემდეგ მთავარი მმართველი ფორმატი ახლიდან ახლებური მიდგომებით ამუშავდეს.

სამწუხაროდ, ხშირად ისე ხდება, რომ ფილიალების ხელმძღვანელები, წარმატებას როგორც მიიჩნევენ საკუთარ დამსახურებად, ისე იქ არსებული ნებისმიერი პრობლემა საკუთარ პირად პასუხისმგებლობად მიაჩნიათ. ამის გამო, შესაძლოა ქვეცნობიერად, მაგრამ მნიშვნელოვანი ინფორმაციის მოძრაობის შემკავებლები ხდებიან.

ამის შედეგად, როგორც წესი, ადგილებზე არსებულ პრობლემებზე ინფორმაცია ვერ ამოდის, იგვიანებს ან მახინჯდება. ეს კი საჭირო ცვლილებებთან დაკავშირებით დროული გადაწყვეტილებების მიღებას ართულებს. ცენტრალური ოფისიდან ფილიალებამდე ვერ მიდის ინფორმაცია – ვერც მუშაობის მეთოდებზე, ვერც სიახლეებზე, ვერც ახალ პროდუქტებსა თუ მიმდინარე სხვა მნიშვნელოვან ცვლილებებზე, რაც ცენტრალურ ოფისს ძალიან ურთულებს ფილიალების ეფექტიან მხარდაჭერას.

საჭიროა, ისე იყოს აწყობილი ფილიალების მართვა, რომ ფუნქციონალური და ოპერაციული მმართველობა მაქსიმალურად გაიმიჯნოს ერთმანეთისგან. ოპერაციული მმართველობა ხორციელდებოდეს ფილიალების ხელმძღვანელების მეშვეობით, ხოლო ადგილზე არსებული თანამშრომლების რაც შეიძლება დიდ ნაწილს (ფინანსებს, მარკეტინგს და გაყიდვებს და ა.შ.) ცენტრალურ ოფისში უნდა ჰყავდეს პირდაპირი ფუნქციონალური ხელმძღვანელობა, ვისთანაც პირადად იქნებიან ანგარიშვალდებული, და ვინც პასუხისმგებელი იქნება მათ სწორად შერჩევაზე, მოტივაციაზე, სწავლებასა და განვითარებაზე.

პრობლემა, თითქმის ყოველთვის, არასწორად წარმოებულ შესყიდვებშია: ან შესყიდულის საჭიროება არ იყო, ან სხვა პრიორიტეტი ჰქონდა ორგანიზაციას და სხვა რამ იყიდა, ან პროცესი იყო არასწორი, ან მომწოდებელი შეირჩა  არაობიექტურად, ან ფასი იყო იმაზე მაღალი ვიდრე შეიძლებოდა… ძირითადად, სწორედ ამ საკითხებზეა დაკლებული ყურადღება, გამოჩენილია ანგარება, ან მინიმუმ გულგრილობა, და სწორედ ამას უფასებენ მომწოდებლები ორგანიზაციაში მათ „პარტნიორებს“.

შიდა კორუფციასთან საბრძოლველად შესყიდვების ანალიზის ფუნქციის გაძლიერება არის საჭირო. ორგანიზაციაში უნდა არსებობდეს ერთეული, რომელიც იკვლევს კონკრეტულ შესყიდვებს, რომლებსაც წინასწარ განსაზღვრული ლოგიკით უნდა არჩევდეს. სწავლობდეს, რამდენად იყო სინამდვილეში შესყიდვის საჭიროება, რამდენად სწორად დადგინდა სპეციფიკა, სამართლიანად გამოვლინდა თუ არა მომწოდებელი, და საფასო პირობებში არსებული რეზერვები ბოლომდე იქნა თუ არა გამოყენებული.

თუ ამ ფუნქციას ვინმე შეასრულებს, პერიოდულად აიღებს კონკრეტულ შესყიდვებს და გააანალიზებს, ამას, ძირითადი დანიშნულების გარდა, მნიშვნელოვანი პრევენციული ეფექტიც ექნება. ადამიანები გაცილებით მეტს იფიქრებენ, ვიდრე კონკრეტულ მომწოდებელთან შევლენ გარიგებაში და სხვა მხრივაც ბევრად უფრო მეტი ყურადღებით იქნებიან შესყიდვების ოპერაციებისას.

შესყიდვების ანალიზის ფუნქციის განვითარებისთვის ერთ-ერთი გამოწვევაა ალტერნატიული ექსპერტიზის მოძიების უნარის გამომუშავება. აღნიშნულმა შესაძლებელი უნდა გახადოს როგორც შესყიდვის გადაწყვეტილების ეფექტიანობის, ისე მომწოდებლის სწორად შერჩევის, ან გადახდილი ფასის გონივრულობის კვალიფიციური შეფასება შესყიდვების რაც შეიძლება მეტი კატეგორიისთვის.

ასეთი ერთეულების უმთავრესი სამუშაო იქნება, მათ შორის: დონორების ბაზრის სწორი სეგმენტირება, დონორებისთვის საკუთარი მუშაობის მოდელის გაცნობა, საჭირო ფინანსური რესურსების მოცულობის და მიზნობრიობის დასაბუთება, ხარჯვის შესახებ ინფორმირების გამჭვირვალე სისტემის აწყობა და, რაც არანაკლებ მნიშვნელოვანია, დონორების მიმართ მადლიერების შემოქმედებითი და მათზე მორგებული ფორმით გამოხატვა. სწორედ ეს აქცევს მათ ორგანიზაციისათვის არსებითად აუცილებელ სტრუქტურულ ერთეულებად.

ამ ერთეულების ამუშავებას და საქმიანობის გამართვას სჭირდება სწორი დაკომპლექტება, ამ ჯგუფებთან ხელმძღვანელების რეგულარული შეხვედრები და მათი დახმარება კოორდინაციაში, ყველა საჭირო საკითხზე რომ მარტივად ჩამოყალიბდნენ და დაიგეგმონ. ორგანიზაციებს კი მათი მუშაობა საკუთარი საქმიანობის სულ სხვა დონეზე და სხვა მასშტაბში გადაიყვანს.

ამ საკითხზე უფრო დეტალურად შეგიძლიათ იხილოთ ჩვენს სტატიაში.