პირველი პირის დროის ეფექტიანად განაწილება, პირველ რიგში, იმაში გამოიხატება, გუნდის წევრები იღებენ თუ არა მისგან მათთვის საჭირო მხარდაჭერას. სწორედ ამიტომ, სასურველია, მისი კალენდარი უშუალოდ გუნდის წევრებმა შეადგინონ, რადგან მათ ყველაზე კარგად იციან, როდის და რა საკითხში სჭირდებათ ხელმძღვანელის ჩართულობა.

ამის შემდეგ კი, პირველი პირის დარჩენილი დრო გუნდის განვითარებასა და ორგანიზაციისთვის აქტუალურ, სხვა სტრატეგიული მნიშვნელობის საკითხებს უნდა დაეთმოს.

დამფუძნებელი პირველ პირთან შეუთანხმებლად როცა გასცემს ისეთ დავალებებს, რომლებიც ამ უკანასკნელის დავალებებთან თანხვედრაში არ არის, ამან შეიძლება გარკეული კონფლიქტები წარმოქმნას მენეჯმენტსა და თანამშრომლებს შორის; ვინაიდან  ნაწილი თანამშრომლებისა, რომლებიც დამფუძნებლის დავალებებს ასრულებენ, ვეღარ მიყვებიან პირველი პირის ხედვასა და გეგმებს. 

აღნიშნული პრობლემის მოსაგვარებლად, პირველმა პირმა უნდა უზრუნველყოს დამფუძნებლისთვის ორგანიზაციის საქმიანობის გამჭვირვალობა და სტრატეგიული მნიშვნელობის საკითხებში ჩართვის შესაძლებლობა. რისთვისაც უნდა გამართოს რაპორტინგის სისტემა. ამასთანავე უნდა იზრუნოს, რომ ჩამოყალიბდეს სამეთვალყურეო საბჭო, სადაც რეგულარულად განიხილება ორგანიზაციაში არსებული მდგომარეობა.

ყველა ადამიანი სიტუაციას თავისი პერსპექტივიდან უყურებს; თავდაჯერებულ ადამიანს კი, რომელსაც თავისი მოსაზრებები ყველაზე სწორად მიაჩნია, უჭირს სხვისი თვალით სიტუაციის შეფასება. შესაბამისად, ასეთ დროს, კომუნიკაციის ხარისხი ორგანიზაციაში მნიშვნელოვნად ეცემა.

იმისათვის, რომ პირველმა პირმა აზრების ჯანსაღ მიმოცვლას ხელი არ შეუშალოს, უნდა შეძლოს სხვების მოსმენა და საკუთარი მოსაზრებების ოპონირება. ასეთ შემთხვევაში, უფრო მეტი შანსი იქნება, რომ გუნდი ობიექტურად სწორ გადაწყვეტილებაზე შეჯერდეს, და არა იმაზე, რომელსაც სათანადო წინააღმდეგობა ვერ გაუწიეს.

ეს ძირითადად მაშინ ხდება, როდესაც ერთი შუა რგოლის ხელმძღვანელი ისეთ კონფლიქტურ ამოცანებზეა პასუხისმგებელი, რომლებიც ერთმანეთის კონტროლსა და ხარვეზების დაფიქსირებას მოითხოვს; მაგალითად, გაყიდვები და მომსახურების ხარისხი, ან ხარისხის კონტროლი და ხარისხის უზრუნველყოფა. დაშვებულ შეცდომებზე რადგან ამავე ერთეულს უნდა მოეკითხოს პასუხი, ბუნებრივია, ეს ერთეული ხშირად ეცდება თავისი ხარვეზების დაფარვას, რათა საკუთარი მუშაობის ხარისხი ეჭვქვეშ არ დადგეს. შედეგად, არ არსებობს არხი, რომელიც კრიტიკულ ინფორმაციას პირველ პირამდე მიიტანს.

ამ რისკის თავიდან ასარიდებლად, პირველმა პირმა კრიტიკული ამოცანები ერთეულებს შორის ისე უნდა გაანაწილოს, (მაგ. ხარისხის უზრუნველყოფასა და ხარისხის კონტროლზე პასუხისმგებელი ერთეულების გამიჯვნა) რომ შექმნილმა ინტერესთა კონფლიქტმა და პარალელურმა კონტროლმა, როგორც მინიმუმ, ყველაზე მნიშვნელოვანი ინფორმაცია მაინც ბუნებრივად, სწრაფად და შეულამაზებლად ამოიტანოს ზემოთ.

ასეთ დროს ორგანიზაციაში ჩნდება უხერხულობის განცდა, რომელიც, პირველ რიგში, სწორედ ხელმძღვანელის რეპუტაციას უქმნის რისკს. ამიტომ, სწორედ მან უნდა იზრუნოს ამ უხერხულობის განმუხტვაზე და ამისათვის საკუთარ ნათესავს სხვებზე ბევრად მეტი და უკეთ მუშაობა უნდა მოსთხოვოს, და ეს არა სხვების დასანახად, არამედ რეალურად. 

ორგანიზაციაში პირველი პირის ნათესავთან მიმართებით უფრო მაღალი სტანდარტი უნდა არსებობდეს მუშაობის, დისციპლინისა და განვითარების მხრივ, ვიდრე იმავე რანგის სხვა თანამშრომლების მიმართ არის. ახლობლის დასაქმებით გამოწვეული უხერხულობა სწორედ ამით თუ განეიტრალდება .