საბოლოო გადაწყვეტილებას ქმედებაზე ძალიან დიდი გავლენა აქვს. როდესაც გადაწყვეტილება უკვე მიღებულია, ადამიანი მის ჩარჩოში ექცევა და ქმედებაც ზუსტად ამ გადაწყვეტილების შესაბამისი ხდება, რადგან ჩვენი არჩევანი ყველაზე მეტად იმას განსაზღვრავს, თუ რა შესაძლებლობებს გამოვიყენებთ საბოლოო შედეგის მისაღწევად.

თითოეული გამოწვევის საპასუხოდ, მნიშვნელოვანია, დავიწყოთ ფიქრი იმაზე, თუ რის გაკეთებაა მართებული და არა იმაზე, თუ რის გაკეთება შეგვიძლია ჩვენ. ადამიანის შესაძლებლობები ამოუწურავია; შესაბამისად, ზღვრების დაწესება ხშირად ნაკლებ ეფექტური გადაწყვეტილების მიღების საწინდარი ხდება ხოლმე.

გეგმის გარეშე დროის უმეტესი ნაწილი ნაკლებად მნიშვნელოვან საქმეებზე იხარჯება, მთავარი და კრიტიკული ამოცანებისთვის კი რესურსი აღარ რჩება. გარდა ამისა, იმის მაგივრად, რომ პრობლემის სათავე მოიძებნოს, ხშირად, ეს პრობლემა ზედაპირულად გვარდება; ეს კი ერთსა და იმავე შეცდომებთან დაბრუნების დაუსრულებელ ციკლს ქმნის.

წინასწარი გააზრებისა და დაგეგმვის შემთხვევაში კი, შემსრულებელი უფრო ზუსტად აანალიზებს დავალებებს და პოულობს გამოსავალს, რომელიც პრობლემას საფუძვლიანად ჭრის. რესურსების ეფექტიანი განაწილება პრიორიტეტების მიხედვით კი შესაძლებელს ხდის საქმის დათქმულ ვადებში დასრულებას.

კითხვების დასმა და მათზე პასუხების გაცემა აზროვნების ქვაკუთხედია. ეს არის პროცესი, რომელიც ადამიანს კვლევის, აღმოჩენისა და გაუმჯობესებისკენ უბიძგებს. კითხვას აქვს უნარი, მიიპყროს ყურადღება, აღძრას ფიქრი და ისეთი დეტალები გახადოს ცნობილი, რაც აქამდე შეუმჩნეველი რჩებოდა.

კვლევის შედეგად აღმოჩენილი ხარვეზი ან ახალი პერსპექტივა გაუმჯობესების დაუძლეველ სურვილს ქმნის, რაც თეორიულ ცოდნას პრაქტიკულ შედეგად გარდაქმნის. საბოლოო ჯამში, კითხვა ხდება ინსტრუმენტი, რომელიც უმოქმედო რესურსებს განვითარების რეალურ შესაძლებლობებად აქცევს.

როდესაც მასწავლებელი „მოსწავლე“ ხდება, ნდობა იზრდება და მსმენელი უფრო თავისუფლად ერთვება ძიების პროცესში, კვლევა მსმენელის პერსპექტივით მიმდინარეობს და ცოდნა გარდაიქმნება იმ პრაქტიკულ ინსტრუმენტად, რომელიც მის რეალურ საჭიროებებზეა მორგებული.

ცალმხრივი მონოლოგების ნაცვლად, ასეთი ურთიერთობა თანამშრომლობას ეფუძნება – პროცესს, რომელშიც ორივე მხარე თანაბრად იკვლევს და ვითარდება, მსმენელი კი, ფორმაზე მეტად, შინაარსს უღრმავდება და სრულად ითავისებს იმას, რის გადაცემაც გვსურდა.

წარმატებული რეორგანიზაცია სახელმძღვანელოს დაწერით კი არ მიიღწევა, არამედ იმით, თუ რამდენად არის მზად ხელმძღვანელობა, თავად იცხოვროს ამ წესებით. ლიდერი ქმნის ტონს; თუ მისი ხედვა არ ემთხვევა ორგანიზაციულ ლოგიკას, კომპანია ერთი ადგილის ტკეპნის რეჟიმში გადადის: ბევრი ენერგია იხარჯება, პროცესები ხმაურიანია, მაგრამ პროგრესი არ ჩანს. ეს არის ძვირადღირებული აქტივობა შედეგის გარეშე.

რეალური ცვლილება იწყება მაშინ, როცა ხელმძღვანელი მართვის სტილს ახალ წესებს შეუსაბამებს. ამ დროს სტრუქტურა აღარ არის მხოლოდ დოკუმენტი — ის ორგანიზაციის ყოველდღიურ რიტმად იქცევა. სწორედ ამ რიტმში იბადება ის, რაც რეორგანიზაციას სინამდვილეში მოაქვს — პროგრესი.