ასეთ დროს თანამშრომელს მისთვის დელეგირებული საქმის მიმართ მფლობელობის განცდა უყალიბდება — ეს მისი პირადი გამოწვევა ხდება, რაც რადიკალურად ცვლის მის დამოკიდებულებას. ამ პროცესში ის სწავლობს ბუნდოვან სიტუაციებში გზის დამოუკიდებლად გაკვალვას, და მიზნის მისაღწევად დახმარების თხოვნასაც აღარ ერიდება.

როდესაც პასუხისმგებლობა მოზომილია, მაგრამ მზარდი, ის საკმარისია იმისთვის, რომ ადამიანი რუტინას გასცდეს და ახალი უნარები შეიძინოს, თანაც ისე, რომ სტრესისგან არ გადაიწვას. ისიც ბუნებრივია, რომ ამ პროცესში თანამშრომლები შეცდომებსაც დაუშვებენ, მაგრამ თუ ხელმძღვანელები მათ საკმარის თავისუფლებას მისცემენ, შეცდომებზე ბევრად უფრო კარგად და ბევრად უფრო სწრაფად ისწავლიან.

მსგავსი პრაქტიკის პირველი ნეგატიური შედეგი რესურსების გაფანტვაში ვლინდება. ვინაიდან გადაწყვეტილება ნამსჯელი და გააზრებული არაა და „ხათრით“ არის მიღებული, დანარჩენი ხელმძღვანელები მის განხორციელებას სათანადო მხარდაჭერას არ უწევენ, და საკუთარი იდეების განხორციელებაზე უფრო ხარჯავენ რესურსებს. შედეგად, მენეჯმენტის ყურადღება დეცენტრალიზებული ხდება, ორგანიზაციული რესურსები არაეფექტურად ნაწილდება, დასახული მიზნები კი მაინც მიუღწეველი რჩება.

ეს მიდგომა რაც უფრო სისტემურ ხასიათს იღებს, ორგანიზაციაც უფრო კარგავს მართვის უნარს. მენეჯმენტი ვეღარ ინარჩუნებს ობიექტურობას ვერც ახალი გადაწყვეტილებების მიღებისას, და ვერც – უკვე გადადგმული ნაბიჯების შეფასებისას. დროთა განმავლობაში, მსგავსი პროცესი ორგანიზაციაში გადაწყვეტილების მიღების არაჯანსაღ კულტურას აყალიბებს, რაც პირდაპირ აისახება მათი შედეგების ეფექტიანობაზე.

ამ პრობლემას, უპირველეს ყოვლისა, სამიზნე სეგმენტის ბუნდოვანება და, შესაბამისად, გაყიდვების არხების განუვითარებლობა იწვევს. როდესაც ორგანიზაციას მკაფიოდ არ აქვს განსაზღვრული სამიზნე მომხმარებელი, პროდუქციის რეალიზაციის მექანიზმებიც ქაოსურად ვითარდება და არაეფექტიანი ხდება. ეს კი, თავის მხრივ, გამორიცხავს ადამიანური და ტექნოლოგიური რესურსების მიზნობრივ, ან შესაბამისი დატვირთვით გამოყენებას და მათ უმოქმედობას განაპირობებს. სტრატეგიული ხედვის ეს ნაკლოვანება კი პირდაპირ აფერხებს საწარმოო პოტენციალის სრულფასოვან რეალიზებას.

სიმძლავრეების აუთვისებლობა ჯაჭვურ რეაქციას იწვევს: ერთი მხრივ, მკვეთრად მცირდება კომპანიის შემოსავლები და უარესდება საწარმოო ხარჯთეფექტიანობა, მეორე მხრივ კი, თანამშრომლებს მოტივაცია უქვეითდებათ. ეს ყოველივე, საბოლოო ჯამში, აზიანებს ორგანიზაციულ კულტურას, კომპანიას სრულ უმოქმედობაში ძირავს და, შესაძლოა, ჩამოშლამდეც კი მიიყვანოს.

ზოგადად, გადაწყვეტილებები იმისთვის მიიღება, რომ ორგანიზაციამ ბაზრის მოლოდინები გაამართლოს — იქნება ეს კონკრეტული პროდუქტისა თუ მომსახურების მიმართ. მკაფიო სეგმენტაციის გარეშე კი, კომპანიას ეს მოლოდინები არ ესმის. შედეგად, მენეჯმენტს უწევს, დაეყრდნოს არა რეალურ მონაცემებს, არამედ ბუნდოვან ჰიპოთეზებსა და ინტუიციას, რაც შეცდომების ალბათობას, ბუნებრივია, ზრდის.

ამ კანონზომიერების თვალსაჩინო მაგალითია კბილის პასტების გიგანტი ბრენდი „Colgate“, რომელმაც ბიზნესის გაფართოება გაყინული, მზა საკვები პროდუქტების ხაზის ჩაშვებით გადაწყვიტა. რა თქმა უნდა, ეს ნაბიჯი სრულად აცდა არსებული სეგმენტის მოლოდინებსა და ბრენდის აღქმას. შესაბამისად, მან არა მხოლოდ არსებულ მომხმარებლებში, არამედ გლობალური მასშტაბით გამოიწვია გაუგებრობა და უარყოფითი რეაქცია, რამაც ეს გადაწყვეტილება ისტორიულ ფიასკოდ აქცია.

საბოლოო ჯამში, როდესაც გადაწყვეტილების მიღება სრულ ბუნდოვანებაში, ყოველგვარი ხელმოსაჭიდი საფუძვლის გარეშე ხდება, პროცესი ნებისმიერი ხელმძღვანელისთვის რთულდება. საყრდენის გარეშე მართვა კომპანიას არაპროგნოზირებად გარემოში ტოვებს, სადაც ლიდერები ან ძალაუფლებას კარგავენ, ან – ხარისხიანი გადაწყვეტილებების მიღების უნარს.

ამის თვალსაჩინო მაგალითია 2000-იანი წლების Sony, რომელიც საკუთარ ციფრულ პლეერს მომხმარებლისთვის გაუგებარი ტექნიკური ენით არეკლამებდა: „64 მბ მეხსიერება, ATRAC3 კოდეკი, USB 1.1“. ამის საპირისპიროდ, Apple-მა პირველი iPod პროდუქტის ღირებულებაზე ორიენტირებული, ერთი მარტივი ფრაზით წარადგინა: „1,000 სიმღერა თქვენს ჯიბეში“. სწორედ კომუნიკაციის ამ ფუნდამენტურმა განსხვავებამ დაასრულა Sony-ს ლეგენდარული Walkman-ის ეპოქა და Apple დღევანდელ ტექნოლოგიურ იმპერიად აქცია.

ადამიანს ხშირად აქვს თავისი ძალისხმევის აღიარების მოთხოვნილება. ორგანიზაციების შემთხვევაშიც, ვინაიდან სასურველი შედეგის მისაღწევად დიდი შრომა გასწიეს, ქვეცნობიერად სურთ, სხვებმაც სათანადოდ დააფასონ ეს. შედეგად, მომხმარებელსაც იმავე რთულ გზაზე ატარებენ, რაც თავად გაიარეს.

თუმცა, მსგავსი მიდგომა საპირისპირო ეფექტს იწვევს: სანამ რეალურ პროდუქტამდე მიაღწევს, მომხმარებელი იღლება და მისი შეძენის მოტივაციას საერთოდ კარგავს. ხელოვნურად გაჭიანურებული პროცესი აუფერულებს პროდუქტისა თუ მომსახურების საბოლოო ღირებულებას და ზიანს აყენებს როგორც პროდუქტს, ისე თავად ორგანიზაციას. ამიტომ, რაც უფრო გაამარტივებენ ორგანიზაციები მომხმარებლებისთვის იმ პროდუქტისა თუ მომსახურების მიწოდებას, რაშიც თავად დიდი ძალისხმევა ჩადეს, ეს ძალისხმევა საბოლოოდ არც დაიკარგება და მომხმარებელიც უფრო კამყოფილი დარჩება მთლიანი გამოცდილებით.