ზევიდან ქვევით ჩაშვებული გეგმების ყველაზე დიდი ნაკლი ის არის, რომ შემსრულებლები მათზე პასუხისმგებლობას არ გრძნობენ. დაგეგმვის პროცესშიც ყველაფერს აკეთებენ მათ შესამცირებლად და რასაც არ უმცირებენ, იმაზეც პოზიციას წინასწარ აფიქსირებენ, რომ არ სჯერათ და არ ეთანხმებიან, რომ შესრულებადია. 

ამის ნაცვლად მნიშვნელოვანია, რომ შემსრულებელი ერთეულები საკუთარ გეგმას თვითონ აკეთებდნენ. მხოლოდ ასეთ შემთხვევაში იგრძნობენ ისინი პასუხისმგებლობას შეთანხმებულ გეგმებზე და ყველაფერს გააკეთებენ მათ შესასრულებლად. 

ის, რომ დაგეგმვა ამ პრინციპით აეწყოს, მნიშვნელოვანია პირველმა პირმა დაგეგმვის დასაწყისში ერთი ან ორი მთავარი ორიენტირი მისცეს გუნდს. მიზნები, რომელთა მიღწევის შემთხვევაში ჩაითვლება, რომ ორგანიზაციამ კარგი შედეგები დადო. 

ამის შემდეგ შემსრულებლებს უნდა მიეცეთ თავისუფლება, მოამზადონ გეგმები, რომლებიც დაძაბულ, მაგრამ შესრულებად გეგმებად მიაჩნიათ. 

პირველმა პირმა კი მთელი ძალისხმევა მათთან ოპონირებაზე უნდა დახარჯოს. იმისათვის, რომ განხილვისას გეგმის ავტორებთან მსჯელობით მათ მაქსიმალურ გაუმჯობესებას მიაღწიოს. ოღონდ მხოლოდ იმ დონეზე რა დონეზეც თვითონ დაეთანხმებიან. 

რამდენად მკაფიოა გაყიდვების სტრატეგია, რამდენად კარგად არის გააზრებული გაყიდვების პროცესები და მეთოდოლოგია, რამდენად გამართულია ორგანიზაციული სტრუქტურა გაყიდვების კუთხით, მოტივაციის სისტემები რამდენად ეხმარება გაყიდვების ზრდას? ამ კითხვებზე მკაფიო და სწორი პასუხები კერძო კომპანიების სიცოცხლისუნარიანობას მნიშვნელოვნად განსაზღვრავს.

რა თქმა უნდა, პროდუქტისა და მომსახურების წარმოების ოპერაციული სისტემის გამართულობას არანაკლები მნიშვნელობა აქვს, ისევე როგორც ხარისხის კონტროლის თუ განვითარების სისტემებს და ასორტიმენტის მართვის და განვითარების სისტემებს.

მაგრამ თუ გაყიდვების სისტემა ვერ უზრუნველყოფს სანდო და შეღწევადი არხებით კლიენტებამდე შესაბამისი შეთავაზებების მიტანას და იქიდან უკუკავშირის სწორად და დროულად დაბრუნებას, დანარჩენი მიმართულებით დახარჯულმა ძალისხმევამ  შეიძლება მნიშვნელოვნად დაკარგოს ღირებულება.

დამფუძნებელი პირველ პირთან შეუთანხმებლად როცა გასცემს ისეთ დავალებებს, რომლებიც ამ უკანასკნელის დავალებებთან თანხვედრაში არ არის, ამან შეიძლება გარკეული კონფლიქტები წარმოქმნას მენეჯმენტსა და თანამშრომლებს შორის; ვინაიდან  ნაწილი თანამშრომლებისა, რომლებიც დამფუძნებლის დავალებებს ასრულებენ, ვეღარ მიყვებიან პირველი პირის ხედვასა და გეგმებს. 

აღნიშნული პრობლემის მოსაგვარებლად, პირველმა პირმა უნდა უზრუნველყოს დამფუძნებლისთვის ორგანიზაციის საქმიანობის გამჭვირვალობა და სტრატეგიული მნიშვნელობის საკითხებში ჩართვის შესაძლებლობა. რისთვისაც უნდა გამართოს რაპორტინგის სისტემა. ამასთანავე უნდა იზრუნოს, რომ ჩამოყალიბდეს სამეთვალყურეო საბჭო, სადაც რეგულარულად განიხილება ორგანიზაციაში არსებული მდგომარეობა.

მსგავსი პრაქტიკის პირველი ნეგატიური შედეგი რესურსების გაფანტვაში ვლინდება. ვინაიდან გადაწყვეტილება ნამსჯელი და გააზრებული არაა და „ხათრით“ არის მიღებული, დანარჩენი ხელმძღვანელები მის განხორციელებას სათანადო მხარდაჭერას არ უწევენ, და საკუთარი იდეების განხორციელებაზე უფრო ხარჯავენ რესურსებს. შედეგად, მენეჯმენტის ყურადღება დეცენტრალიზებული ხდება, ორგანიზაციული რესურსები არაეფექტურად ნაწილდება, დასახული მიზნები კი მაინც მიუღწეველი რჩება.

ეს მიდგომა რაც უფრო სისტემურ ხასიათს იღებს, ორგანიზაციაც უფრო კარგავს მართვის უნარს. მენეჯმენტი ვეღარ ინარჩუნებს ობიექტურობას ვერც ახალი გადაწყვეტილებების მიღებისას, და ვერც – უკვე გადადგმული ნაბიჯების შეფასებისას. დროთა განმავლობაში, მსგავსი პროცესი ორგანიზაციაში გადაწყვეტილების მიღების არაჯანსაღ კულტურას აყალიბებს, რაც პირდაპირ აისახება მათი შედეგების ეფექტიანობაზე.

ამ პრობლემას, უპირველეს ყოვლისა, სამიზნე სეგმენტის ბუნდოვანება და, შესაბამისად, გაყიდვების არხების განუვითარებლობა იწვევს. როდესაც ორგანიზაციას მკაფიოდ არ აქვს განსაზღვრული სამიზნე მომხმარებელი, პროდუქციის რეალიზაციის მექანიზმებიც ქაოსურად ვითარდება და არაეფექტიანი ხდება. ეს კი, თავის მხრივ, გამორიცხავს ადამიანური და ტექნოლოგიური რესურსების მიზნობრივ, ან შესაბამისი დატვირთვით გამოყენებას და მათ უმოქმედობას განაპირობებს. სტრატეგიული ხედვის ეს ნაკლოვანება კი პირდაპირ აფერხებს საწარმოო პოტენციალის სრულფასოვან რეალიზებას.

სიმძლავრეების აუთვისებლობა ჯაჭვურ რეაქციას იწვევს: ერთი მხრივ, მკვეთრად მცირდება კომპანიის შემოსავლები და უარესდება საწარმოო ხარჯთეფექტიანობა, მეორე მხრივ კი, თანამშრომლებს მოტივაცია უქვეითდებათ. ეს ყოველივე, საბოლოო ჯამში, აზიანებს ორგანიზაციულ კულტურას, კომპანიას სრულ უმოქმედობაში ძირავს და, შესაძლოა, ჩამოშლამდეც კი მიიყვანოს.