თითქმის ყველა სფეროში, ერთი მხრივ, კონკურენციის ზრდამ, და, მეორე მხრივ, სოციალური მედიის არხების განვითარებამ ახალი პროდუქტების შექმნისა და არსებულის დახვეწის პროცესი გადამწყვეტ პრიორიტეტად აქცია. ბაზარზე ახალი პროდუქტების (ან მათში არსებითი ცვლილებების) გამოტანა ისეთივე ოპერაციულ აუცილებლობად იქცა, როგორადაც ადრე ყოველდღიური წარმოება ან მომსახურება იყო მიჩნეული.

პირველი პირის ჩართულობა ამ პროცესში აუცილებელი პირობაა როგორც მისი მნიშვნელობის ხაზგასასმელად, ისე საჭირო რესურსების მობილიზების, ვადების დაჩქარებისა და მთელი კომპანიის ამ ამოცანის გარშემო გაერთიანებისთვის. ამის გარეშე ორგანიზაცია აუცილებლად შეანელებს განვითარების ტემპს.

წარმატებული რეორგანიზაცია სახელმძღვანელოს დაწერით კი არ მიიღწევა, არამედ იმით, თუ რამდენად არის მზად ხელმძღვანელობა, თავად იცხოვროს ამ წესებით. ლიდერი ქმნის ტონს; თუ მისი ხედვა არ ემთხვევა ორგანიზაციულ ლოგიკას, კომპანია ერთი ადგილის ტკეპნის რეჟიმში გადადის: ბევრი ენერგია იხარჯება, პროცესები ხმაურიანია, მაგრამ პროგრესი არ ჩანს. ეს არის ძვირადღირებული აქტივობა შედეგის გარეშე.

რეალური ცვლილება იწყება მაშინ, როცა ხელმძღვანელი მართვის სტილს ახალ წესებს შეუსაბამებს. ამ დროს სტრუქტურა აღარ არის მხოლოდ დოკუმენტი — ის ორგანიზაციის ყოველდღიურ რიტმად იქცევა. სწორედ ამ რიტმში იბადება ის, რაც რეორგანიზაციას სინამდვილეში მოაქვს — პროგრესი.

ნებისმიერ ამოცანას არაერთი სწორი გადაწყვეტა აქვს, რომლებიც ერთმანეთისგან განსხვავებულ შედეგს გვაძლევს. ამოცანის გადაჭრისთვის ყველაზე სწორი და სასიკეთო გზის  საპოვნელად, ადამიანმა მის გარშემო არსებული ყველა შესაძლო ალტერნატივა უნდა მოძებნოს და განიხილოს, როგორც თანაბარმნიშვნელოვანი არჩევანი.

ერთი იდეის გარდა, თუ გჯერა, რომ კიდევ უამრავი ვარიანტი შეიძლება არსებობდეს სამყაროში, გონება გაცილებით უფრო ეფექტიანად იწყებს მუშაობას და უფრო უკეთესად ეძებს იმას, რის პოვნისაც სჯერა. საბოლოოდ კი პოულობს თანაბარმნიშვნელოვანი ალტერნატივების იმ რაოდენობას, რამდენიც საჭიროა, რათა საბოლოო არჩევანის სისწორეში დარწმუნდე.

რამდენიმე ვარიანტიდან ამორჩეული იდეა კი, როგორც წესი, გაცილებით უფრო დიდ ღირებულებას ატარებს, ვიდრე პირველივე ჯერზე მოფიქრებული გადაწყვეტა, რომელსაც საპირწონე ალტერნატივა არ გააჩნია.

პრობლემა, თითქმის ყოველთვის, არასწორად წარმოებულ შესყიდვებშია: ან შესყიდულის საჭიროება არ იყო, ან სხვა პრიორიტეტი ჰქონდა ორგანიზაციას და სხვა რამ იყიდა, ან პროცესი იყო არასწორი, ან მომწოდებელი შეირჩა  არაობიექტურად, ან ფასი იყო იმაზე მაღალი ვიდრე შეიძლებოდა… ძირითადად, სწორედ ამ საკითხებზეა დაკლებული ყურადღება, გამოჩენილია ანგარება, ან მინიმუმ გულგრილობა, და სწორედ ამას უფასებენ მომწოდებლები ორგანიზაციაში მათ „პარტნიორებს“.

შიდა კორუფციასთან საბრძოლველად შესყიდვების ანალიზის ფუნქციის გაძლიერება არის საჭირო. ორგანიზაციაში უნდა არსებობდეს ერთეული, რომელიც იკვლევს კონკრეტულ შესყიდვებს, რომლებსაც წინასწარ განსაზღვრული ლოგიკით უნდა არჩევდეს. სწავლობდეს, რამდენად იყო სინამდვილეში შესყიდვის საჭიროება, რამდენად სწორად დადგინდა სპეციფიკა, სამართლიანად გამოვლინდა თუ არა მომწოდებელი, და საფასო პირობებში არსებული რეზერვები ბოლომდე იქნა თუ არა გამოყენებული.

თუ ამ ფუნქციას ვინმე შეასრულებს, პერიოდულად აიღებს კონკრეტულ შესყიდვებს და გააანალიზებს, ამას, ძირითადი დანიშნულების გარდა, მნიშვნელოვანი პრევენციული ეფექტიც ექნება. ადამიანები გაცილებით მეტს იფიქრებენ, ვიდრე კონკრეტულ მომწოდებელთან შევლენ გარიგებაში და სხვა მხრივაც ბევრად უფრო მეტი ყურადღებით იქნებიან შესყიდვების ოპერაციებისას.

შესყიდვების ანალიზის ფუნქციის განვითარებისთვის ერთ-ერთი გამოწვევაა ალტერნატიული ექსპერტიზის მოძიების უნარის გამომუშავება. აღნიშნულმა შესაძლებელი უნდა გახადოს როგორც შესყიდვის გადაწყვეტილების ეფექტიანობის, ისე მომწოდებლის სწორად შერჩევის, ან გადახდილი ფასის გონივრულობის კვალიფიციური შეფასება შესყიდვების რაც შეიძლება მეტი კატეგორიისთვის.

ხარისხის უზრუნველყოფა იმაზე ზრუნავს, რომ ისე მართოს წარმოების პროცესი, რომ თითოეული პროდუქტი სტანდარტების შესაბამისი გამოვიდეს. რაც ოპერაციული მმართველობითი ამოცანაა და იმ სიმძლავრეების, ცვლების, ნედლეულის და სხვა რესურსების მიმდინარე მართვას გულისხმობს, რომელიც პროდუქტს ქმნის.

ხარისხის კონტროლი არ ერევა წარმოების პროცესში, არ ცვლის არაფერს მასში, უბრალოდ აკვირდება პროდუქტის შექმნის პროცესს, პროდუქტის ხარისხს მისი შექმნისა და მიწოდების სხვადასხვა ეტაპზე და ნედლეულის შემოტანა-შენახვას – ასევე სხვადასხვა ეტაპზე. მისი ამოცანაა, რაც შეიძლება ადრეულ ეტაპზე აღმოაჩინოს ყველა ფაქტი, რომელსაც შეუძლია კლიენტამდე არასწორი პროდუქტის მიტანა გამოიწვიოს და ამის შესახებ ინფორმაცია მიაწოდოს შესაბამის  სამსახურებს. ამის გამო, ეს ამოცანა ხარისხის უზრუნველყოფის ამოცანასთან კონფლიქტურ ურთიერთობაშია.

რაც შეეხება ხარიხის განვითარებას, ის ერევა საწარმოო პროცესში, წარმოების სიმძლავრეებში, ნედლეულის შეძენისა და მოძრაობა/შენახვის საკითხებში და ცდილობს გააუმჯობესოს ყოველდღიურად ნაწარმოები პროდუქტის ხარისხი. სადაც ის კონტროლის ამოცანას შეითავსებს, თავის თავში არსებულ პრობლემებს ვეღარ აღმოაჩენს, ხოლო სადაც კონტროლი ჩაერევა განვითარებაში, კონტროლის ამოცანის ობიექტურად გადაწყვეტას ვეღარ შეძლებს. უზრუნველყოფის ამოცანასთან ერთად კი, ყოველთვის მეორე ხარისხოვანი ამოცანა იქნება და მასზე საკმარისი ყურადღების დათმობა ძნელი იქნება.

საწარმოო მანქანა-დანადგარების ექსპლუატაცია, მოვლა-პატრონობა კიდევ ერთი, საერთოდ სხვა ამოცანაა, რომელიც ამ ამოცანების პარალელურად არსებობს და მას კიდევ განყენებული ყურადღება და მუშაობა სჭირდება.

„სინერჯი ჯგუფი“ ორგანიზაციებს რთული მმართველობითი, სტრატეგიული და ორგანიზაციული ამოცანების შესწავლაში, დამუშავებასა და გადაწყვეტაში ეხმარება.