ზევიდან ქვევით ჩაშვებული გეგმების ყველაზე დიდი ნაკლი ის არის, რომ შემსრულებლები მათზე პასუხისმგებლობას არ გრძნობენ. დაგეგმვის პროცესშიც ყველაფერს აკეთებენ მათ შესამცირებლად და რასაც არ უმცირებენ, იმაზეც პოზიციას წინასწარ აფიქსირებენ, რომ არ სჯერათ და არ ეთანხმებიან, რომ შესრულებადია. 

ამის ნაცვლად მნიშვნელოვანია, რომ შემსრულებელი ერთეულები საკუთარ გეგმას თვითონ აკეთებდნენ. მხოლოდ ასეთ შემთხვევაში იგრძნობენ ისინი პასუხისმგებლობას შეთანხმებულ გეგმებზე და ყველაფერს გააკეთებენ მათ შესასრულებლად. 

ის, რომ დაგეგმვა ამ პრინციპით აეწყოს, მნიშვნელოვანია პირველმა პირმა დაგეგმვის დასაწყისში ერთი ან ორი მთავარი ორიენტირი მისცეს გუნდს. მიზნები, რომელთა მიღწევის შემთხვევაში ჩაითვლება, რომ ორგანიზაციამ კარგი შედეგები დადო. 

ამის შემდეგ შემსრულებლებს უნდა მიეცეთ თავისუფლება, მოამზადონ გეგმები, რომლებიც დაძაბულ, მაგრამ შესრულებად გეგმებად მიაჩნიათ. 

პირველმა პირმა კი მთელი ძალისხმევა მათთან ოპონირებაზე უნდა დახარჯოს. იმისათვის, რომ განხილვისას გეგმის ავტორებთან მსჯელობით მათ მაქსიმალურ გაუმჯობესებას მიაღწიოს. ოღონდ მხოლოდ იმ დონეზე რა დონეზეც თვითონ დაეთანხმებიან. 

რამდენად მკაფიოა გაყიდვების სტრატეგია, რამდენად კარგად არის გააზრებული გაყიდვების პროცესები და მეთოდოლოგია, რამდენად გამართულია ორგანიზაციული სტრუქტურა გაყიდვების კუთხით, მოტივაციის სისტემები რამდენად ეხმარება გაყიდვების ზრდას? ამ კითხვებზე მკაფიო და სწორი პასუხები კერძო კომპანიების სიცოცხლისუნარიანობას მნიშვნელოვნად განსაზღვრავს.

რა თქმა უნდა, პროდუქტისა და მომსახურების წარმოების ოპერაციული სისტემის გამართულობას არანაკლები მნიშვნელობა აქვს, ისევე როგორც ხარისხის კონტროლის თუ განვითარების სისტემებს და ასორტიმენტის მართვის და განვითარების სისტემებს.

მაგრამ თუ გაყიდვების სისტემა ვერ უზრუნველყოფს სანდო და შეღწევადი არხებით კლიენტებამდე შესაბამისი შეთავაზებების მიტანას და იქიდან უკუკავშირის სწორად და დროულად დაბრუნებას, დანარჩენი მიმართულებით დახარჯულმა ძალისხმევამ  შეიძლება მნიშვნელოვნად დაკარგოს ღირებულება.

ამას შეუძლია ყოველდღიურ ცხოვრებაში მმართველი გუნდის და პირველი პირის ყურადღება, ასევე ყველა სხვა რესურსი ისე მიმართოს სტრატეგიული მიმართულებებით, და განსაკუთრებით იქით ვისაც ყველაზე მეტად სჭირდება მხარდაჭერა, რომ ამაზე პირველი პირის დიდი პირადი ძალისხმევა აღარ გახდეს საჭირო.

სტრატეგიული ამოცანების მმართველი გუნდის წევრებს შორის განაწილება სტრუქტურას სტრატეგიის შესაბამის ხდის და სტრატეგიის განხორციელებას მნიშვნელოვნად აადვილებს.

იქ სადაც პირველი პირი ამას არ გააკეთებს ყოველდღიურად თვითონ მოუწევს იმის შეფასება როგორ მიდის სტრატეგიის განხორციელება და ადამიანებისთვის დაძალება მათი საქმიდან ყურადღება სტრატეგიულად მნიშნელოვან საკითხებზე გადაიტანონ. რასაც ერთის მხრივ დიდი ძალისხმევა დასჭირდება, მეორეს მხრივ კი საკმარისია ყურადღება მოადუნოს, რომ ორგანიზაციის ყოველდღიური საქმიანობის მიმართულებები ისევ აცდება სტრატეგიულ პრიორიტეტებს.

გადაწყვეტილებების ერთპიროვნულად მიღების კულტურა, ერთი შეხედვით, თითქოს ამარტივებს და აჩქარებს გადაწყვეტილების მიღებას, მაგრამ, სამაგიეროდ, ამცირებს გუნდის წევრების ჩართულობას და პასუხისმგებლობას. უფრო მეტიც, მათ უძლიერებს მოტივაციას, რომ უფრო ხშირად არ დაუჭირონ მხარი ინიციატივებს და ამით ხელმძღვანელს აიძულონ საბოლოო შედეგებზე პასუხისმგებლობის მთლიანად საკუთარ თავზე აღება.

მეორე მხრივ, გადაწყვეტილების ხმების უმრავლესობით მიღების კულტურა კი შიდა დაჯგუფებების შექმნას, წინასწარი კოალიციების ჩამოყალიბებას, გუნდში ბზარების გაჩენას უწყობს ხელს და დიდად არც დროში აჩქარებს პროცესს, და არც უშუალოდ გადაწყვეტილებების მიღებას აადვილებს.

ხოლო, თუ ხელმძღვანელი გადაწყვეტილების კონსენსუსის პრინციპით მიღების კულტურის დანერგვას ცდილობს, გადაწყვეტილების მიღების ვადები იწელება, პროცესიც რთულდება, მაგრამ საბოლოოდ მიღებულ გადაწყვეტილებებში გუნდის წევრების ჩართულობა, თანამონაწილეობის განცდა, და განხორციელების მოტივაციაც მნიშვნელოვნად იზრდება. გუნდიც ბევრად შეკრული ხდება და მისი თითოეული წევრიც გაცილებით მეტს ფიქრობს, სანამ ნებისმიერი გადაწყვეტილების მიღებას პრინციპულად შეეწინააღმდეგება.

პროფესიონალებს უფრო მაღალ დონეზე შეუძლიათ საკუთარი საქმის კეთება, სისტემური კონტროლის მიმართ მიმღებლობაც აქვთ და გააზრებული მოთხოვნილებაც. ამასთან, ასეთი სისტემების შექმნაში თვითონაც ინტერესით მონაწილეობენ.

ერთგული, მაგრამ ნაკლებად პროფესიონალი ადამიანები კი, არც საკუთარ საქმეს აკეთებენ კარგად, კონტროლის სისტემური მექანიზმების შექმნის მცდელობასაც პიროვნულ შეურაცხყოფად იღებენ, საკუთარ თავს წესებზე მაღლა აყენებენ, და ხელმძღვანელის ნდობითაც სულ უფრო და უფრო ცუდად სარგებლობენ. როგორც კი რაღაც შედეგებს მოსთხოვენ, ერთგულების დამადლებას იწყებენ, უმადურად თვლიან ხელმძღვანელს, და ამ ფონზე საკუთარ თავსაც მეტი პირადი სარგებლის მიღების უფლებას აძლევენ. ამ ყველაფერს კონტროლის მექანიზმების განუვითარებლობაც ეხმარება.

ყველაზე ცუდი კი ის არის, რომ პრივილეგიებით მოსარგებლე, ხელმძღვანელის  „ერთგული“ ადამიანების ქცევისა და მოქმედების შემხედვარე დანარჩენი თანამშრომლები არც დადგენილ წესებს აღიქვამენ სერიოზულად და აღარც საკუთარ საქმეს აკეთებენ დიდი გულმოდგინებით, რაც ორგანიზაციაში ძლიერი კულტურის შექმნას შეუძლებელს ხდის. ეს კი, თავის მხრივ, გამორიცხავს გრძელვადიან პერიოდში ძლიერი ორგანიზაციის შექმნის შესაძლებლობას.