პირველ პირთან უშუალოდ დაქვემდებარებული სამსახურები, როგორც წესი, უფრო პროდუქტიულად მუშაობენ, ვინაიდან მათზე პასუხისმგებლობის წნევაც მეტია, მეტი აქვთ ძალაუფლებაც და რესურსებზე წვდომაც. მაგრამ, სამწუხაროდ, ამ რეალობას პირველი პირები პირად მენეჯერულ უნარებს აწერენ, და იმატებენ და იმატებენ პირად დაქვემდებარებაში ახალ-ახალ „გაჭედილ“ ერთეულებს.

უშუალოდ დაქვემდებარებული ერთეულების რაოდენობა კრიტიკულ ზღვარს როდესაც სცილდება, სიტუაცია მკვეთრად უარყოფითად იწყებს შემობრუნებას: მეტი მიმდინარე, მათ შორის სასწრაფო, საკითხი იჭედება პირველი პირის მოუცლელობის გამო. იგი საკუთარ დროს უფრო მეტად ოპერაციულ საკითხებზე ხარჯავს და მნიშვნელოვან სტრატეგიულ საკითხებზე საფიქრალად აღარ რჩება არც დრო, არც ყურადღება და აღარც ნერვები.

ასეთ დროს, სიტუაციის გამოსასწორებლად აუცილებელი ხდება სტრუქტურაში მაღალი რანგის ხელმძღვანელების შრის შექმნა, ან ამ შრის გაფართოვება, ან ამოცანების ხელახალი გადანაწილება მათ შორის. ასეთი მოქმედებები ოპერაციულ საკითხებს ისევ ქვევით ჩაიტანს და პირველ პირს მნიშვნელოვან, სტრატეგიულ საკითხებზე ფიქრისა და მუშაობის საშუალებას მისცემს.

ხელმძღვანელის გარემოცვა ორგანიზაციაში დიდ გავლენას ახდენს მის აღქმებსა და მიდგომებზე, შესაბამისად, მასში მყოფი ადამიანების არასწორი დამოკიდებულება არასწორი განცდების ჩამოყალიბების საფუძველი შეიძლება გახდეს.

თანამშრომლები, რომლებიც არ არიან გულახდილები, ურთულებენ მას რეალური სურათის სწორად აღქმას და სწორი მიდგომებისა და შეგრძნებების ჩამოყალიბებას.

გარემოცვაში, სადაც არ ისმება კითხვები და არ ხდება ოპონირება, გადაწყვეტილებები მიიღება მხოლოდ პირველი პირის აღქმებიდან გამომდინარე, რაც არასათანადო შედეგების მიღების რისკს ზრდის.

თუმცა, როგორც კი თანამშრომლის მოტივაცია გეგმებს მიებმება, შეუძლებელი ხდება, მათთვის შესაბამისი გეგმის სწორად შედგენა. ისინი მაქსიმალურად ეცდებიან, რომ ეს გეგმა რაც შეიძლება მარტივად შესრულებადი იყოს, იმისათვის, რომ ნაკლები ძალისხმევის სანაცვლოდ, გადაჭარბების შედეგად, მეტი ანაზღაურება მიიღონ.

ამიტომ, იმისთვის, რომ გეგმამ თავისი დანიშნულება უკეთესად შეასრულოს, და თანამშრომლებს თავიანთი შესაძლებლობები მაქსიმალურად გამოავლენინოს, უმჯობესია, მოტივაციის სისტემა გეგმაზე მიბმული არ იყოს.

შესაბამისად, როდესაც დროთა განმავლობაში თანამშრომლების დადებითი განწყობა ქრება და ორგანიზაციაზე მზრუნველი ადამიანების რაოდენობა მნიშვნელოვნად იკლებს, ამის მიზეზები, საბოლოოდ, მმართველ გუნდში, უფრო კონკრეტულად კი პირველი პირის ქცევასა და ორგანიზაციის მიმართ დამოკიდებულებაში უნდა ვეძებოთ.

როდესაც ხელმძღვანელი საქმეს მთელი გულით უდგება და გუნდს, კარგი მაგალითის მიცემასთან ერთად, ყურადღებასაც უთმობს, განსაკუთრებული გარემო იქმნება, სადაც თანამშრომლები ან ორგანიზაციაზე ზრუნვას იწყებენ, ან ამას ვერ ახერხებენ, და სამსახურიდან მიდიან.

ხოლო როდესაც პირველი პირი სამუშაო დროს პირადი საქმეების მოგვარებას უთმობს, მიუხედავად იმისა, დაქირავებულია ის თუ კომპანიის მესაკუთრე, მისი დაქვემდებარებულებიც მარტივად აძლევენ თავს ამის უფლებას და ასეთი მიდგომა ორგანიზაციაში ბუნებრივ ნორმად მკვიდრდება.

დამფუძნებელი პირველ პირთან შეუთანხმებლად როცა გასცემს ისეთ დავალებებს, რომლებიც ამ უკანასკნელის დავალებებთან თანხვედრაში არ არის, ამან შეიძლება გარკეული კონფლიქტები წარმოქმნას მენეჯმენტსა და თანამშრომლებს შორის; ვინაიდან  ნაწილი თანამშრომლებისა, რომლებიც დამფუძნებლის დავალებებს ასრულებენ, ვეღარ მიყვებიან პირველი პირის ხედვასა და გეგმებს. 

აღნიშნული პრობლემის მოსაგვარებლად, პირველმა პირმა უნდა უზრუნველყოს დამფუძნებლისთვის ორგანიზაციის საქმიანობის გამჭვირვალობა და სტრატეგიული მნიშვნელობის საკითხებში ჩართვის შესაძლებლობა. რისთვისაც უნდა გამართოს რაპორტინგის სისტემა. ამასთანავე უნდა იზრუნოს, რომ ჩამოყალიბდეს სამეთვალყურეო საბჭო, სადაც რეგულარულად განიხილება ორგანიზაციაში არსებული მდგომარეობა.