თითქმის ყველა სფეროში, ერთი მხრივ, კონკურენციის ზრდამ, და, მეორე მხრივ, სოციალური მედიის არხების განვითარებამ ახალი პროდუქტების შექმნისა და არსებულის დახვეწის პროცესი გადამწყვეტ პრიორიტეტად აქცია. ბაზარზე ახალი პროდუქტების (ან მათში არსებითი ცვლილებების) გამოტანა ისეთივე ოპერაციულ აუცილებლობად იქცა, როგორადაც ადრე ყოველდღიური წარმოება ან მომსახურება იყო მიჩნეული.

პირველი პირის ჩართულობა ამ პროცესში აუცილებელი პირობაა როგორც მისი მნიშვნელობის ხაზგასასმელად, ისე საჭირო რესურსების მობილიზების, ვადების დაჩქარებისა და მთელი კომპანიის ამ ამოცანის გარშემო გაერთიანებისთვის. ამის გარეშე ორგანიზაცია აუცილებლად შეანელებს განვითარების ტემპს.

გარედან მოყვანილი კადრი ორგანიზაციის კულტურას კარგად არ იცნობს. თუმცა, იმის გამო, რომ მისგან განსაკუთრებულ შედეგებს ელიან, ორგანიზაციის შესწავლის მაგივრად, ისეთი ცვლილებების განხორციელებას იწყებს, რომელიც, ხშირ შემთხვევაში, არაეფექტიანია.

სინამდვილეში, ნებისმიერ ორგანიზაციას ჰყავს ისეთი კადრი, რომელიც მისთვის სასურველი პოზიციის დასაკომპლექტებლად საუკეთესო ვარიანტია. თუ მენეჯმენტი საკუთარ კადრებში შესაბამისი კომპეტენციებისა და უნარების შემჩნევას და შემდეგ მათ სათანადოდ განვითარებას შეუწყობს ხელს, სასურველი პოზიციების დაკომპლექტებას ბევრად სისტემურად და ეფექტიანად შეძლებს. 

მმართველი დირექტორატის დაშლა, გაუქმება ან მისი მუშაობის დაპაუზება იმაზე ბევრად რთული ცვლილებაა ვიდრე ერთპიროვნული მართვით მართული ორგანიზაციის გუნდურ მართვაზე გადაყვანა. თუმცა რამდენადაც დიდია გუნდური მართვის უპირატესობა ერთპიროვნულ მართვასთან შედარებით იმდენად აუცილებელი და სასწრაფო ხდება მმართველი გუნდის რეორგანიზაცია, როდესაც ხედავ, რომ გუნდის წევრებს ერთად მუშაობა არ გამოსდით.

ასეთი ცვლილების საჭიროება შეიძლება იყოს გამოწვეული ადამიანების დიდი რაოდენობით მმართველ გუნდში, მათ შორის ამოცანების არასწორი ან არამკაფიო განაწილებით, პირველი პირის მხრიდან განხილვების არასწორი მოდერაციით, გუნდის წევრების არასწორი ან არაჯანსაღი ურთიერთობებით ერთმანეთთან ან სხვა მიზეზით. მაგრამ როდესაც დიაგნოზი დაისმევა რომ პრობლემა ამ შემადგენლობის პირობებში ვერ მოგვარდება საჭირო ხდება დირექტორატის მუშაობის შეჩერება.

ცვლილება რომ შედარებით ნაკლებად მტკივნეულად განხორციელდეს საჭიროა რამდენიმე უფრო ფართო თემატური ფორმატის შექმნა და კოლეგიალური საქმიანობის მთელი აქცენტის იმ ფორმატებზე გადატანა, მათ შორის პირველი პირის და მმართველი გუნდის ქმედითი წევრების აქტიური მონაწილოებით. თვითონ მთავარი მმართველი ფორმატის დაპაუზება მინიმუმ 3 და სასურველია 6 თვითაც იმისათვის, რომ ამ პერიოდში სტრუქტურაში საჭირო ცვლილებები განხორცილდეს და პერიოდის შემდეგ მთავარი მმართველი ფორმატი ახლიდან ახლებური მიდგომებით ამუშავდეს.

სამწუხაროდ, ხშირად ისე ხდება, რომ ფილიალების ხელმძღვანელები, წარმატებას როგორც მიიჩნევენ საკუთარ დამსახურებად, ისე იქ არსებული ნებისმიერი პრობლემა საკუთარ პირად პასუხისმგებლობად მიაჩნიათ. ამის გამო, შესაძლოა ქვეცნობიერად, მაგრამ მნიშვნელოვანი ინფორმაციის მოძრაობის შემკავებლები ხდებიან.

ამის შედეგად, როგორც წესი, ადგილებზე არსებულ პრობლემებზე ინფორმაცია ვერ ამოდის, იგვიანებს ან მახინჯდება. ეს კი საჭირო ცვლილებებთან დაკავშირებით დროული გადაწყვეტილებების მიღებას ართულებს. ცენტრალური ოფისიდან ფილიალებამდე ვერ მიდის ინფორმაცია – ვერც მუშაობის მეთოდებზე, ვერც სიახლეებზე, ვერც ახალ პროდუქტებსა თუ მიმდინარე სხვა მნიშვნელოვან ცვლილებებზე, რაც ცენტრალურ ოფისს ძალიან ურთულებს ფილიალების ეფექტიან მხარდაჭერას.

საჭიროა, ისე იყოს აწყობილი ფილიალების მართვა, რომ ფუნქციონალური და ოპერაციული მმართველობა მაქსიმალურად გაიმიჯნოს ერთმანეთისგან. ოპერაციული მმართველობა ხორციელდებოდეს ფილიალების ხელმძღვანელების მეშვეობით, ხოლო ადგილზე არსებული თანამშრომლების რაც შეიძლება დიდ ნაწილს (ფინანსებს, მარკეტინგს და გაყიდვებს და ა.შ.) ცენტრალურ ოფისში უნდა ჰყავდეს პირდაპირი ფუნქციონალური ხელმძღვანელობა, ვისთანაც პირადად იქნებიან ანგარიშვალდებული, და ვინც პასუხისმგებელი იქნება მათ სწორად შერჩევაზე, მოტივაციაზე, სწავლებასა და განვითარებაზე.

განვითარების შეხვედრებზე განიხილება ყველა ის საკითხი, რაც ორგანიზაციის მომავალს და ზრდას შეეხება. მასში მონაწილეობის მიღება კომპანიაში ნებისმიერ პოზიციაზე დასაქმებულ ადამიანს შეუძლია.

ეს შეხვედრები თავდაპირველად შესაძლოა საოპერაციო საქმიანობასა და მიმდინარე საკითხებზე მსჯელობით დაიწყოს. თუმცა, დრო გავა და ნელ-ნელა სასარგებლო ინიციატივებიც გაჩნდება; თანამშრომლები შეამჩნევენ ორგანიზაციის განახლებულ დინამიკას და ამჯერად კიდევ უფრო მეტი ადამიანი იქნება მოტივირებული, რომ საკუთარ გადატვირთულ გრაფიკში ჩაგდებული თითოეული თავისუფალი წუთი ორგანიზაციის კეთილდღეობაზე ფიქრს დაუთმოს.

რეგულარულად ჩატარებული განვითარების შეხვედრები თანამშრომლებს ორგანიზაციის მართვაში თანამონაწილეობას ასწავლის. ეს მათ ყოველდღიურ საქმიანობას მეტად მნიშვნელოვანს და მიზანსწრაფულს გახდის, შედეგად, საოპერაციო საქმიანობაში ჩაფლული კომპანია ჯერ ფიქრს, შემდეგ კი ნაბიჯების გადადგმას დაიწყებს.