კითხვების დასმა და მათზე პასუხების გაცემა აზროვნების ქვაკუთხედია. ეს არის პროცესი, რომელიც ადამიანს კვლევის, აღმოჩენისა და გაუმჯობესებისკენ უბიძგებს. კითხვას აქვს უნარი, მიიპყროს ყურადღება, აღძრას ფიქრი და ისეთი დეტალები გახადოს ცნობილი, რაც აქამდე შეუმჩნეველი რჩებოდა.

კვლევის შედეგად აღმოჩენილი ხარვეზი ან ახალი პერსპექტივა გაუმჯობესების დაუძლეველ სურვილს ქმნის, რაც თეორიულ ცოდნას პრაქტიკულ შედეგად გარდაქმნის. საბოლოო ჯამში, კითხვა ხდება ინსტრუმენტი, რომელიც უმოქმედო რესურსებს განვითარების რეალურ შესაძლებლობებად აქცევს.

თითქმის ყველა სფეროში, ერთი მხრივ, კონკურენციის ზრდამ, და, მეორე მხრივ, სოციალური მედიის არხების განვითარებამ ახალი პროდუქტების შექმნისა და არსებულის დახვეწის პროცესი გადამწყვეტ პრიორიტეტად აქცია. ბაზარზე ახალი პროდუქტების (ან მათში არსებითი ცვლილებების) გამოტანა ისეთივე ოპერაციულ აუცილებლობად იქცა, როგორადაც ადრე ყოველდღიური წარმოება ან მომსახურება იყო მიჩნეული.

პირველი პირის ჩართულობა ამ პროცესში აუცილებელი პირობაა როგორც მისი მნიშვნელობის ხაზგასასმელად, ისე საჭირო რესურსების მობილიზების, ვადების დაჩქარებისა და მთელი კომპანიის ამ ამოცანის გარშემო გაერთიანებისთვის. ამის გარეშე ორგანიზაცია აუცილებლად შეანელებს განვითარების ტემპს.

როდესაც მასწავლებელი „მოსწავლე“ ხდება, ნდობა იზრდება და მსმენელი უფრო თავისუფლად ერთვება ძიების პროცესში, კვლევა მსმენელის პერსპექტივით მიმდინარეობს და ცოდნა გარდაიქმნება იმ პრაქტიკულ ინსტრუმენტად, რომელიც მის რეალურ საჭიროებებზეა მორგებული.

ცალმხრივი მონოლოგების ნაცვლად, ასეთი ურთიერთობა თანამშრომლობას ეფუძნება – პროცესს, რომელშიც ორივე მხარე თანაბრად იკვლევს და ვითარდება, მსმენელი კი, ფორმაზე მეტად, შინაარსს უღრმავდება და სრულად ითავისებს იმას, რის გადაცემაც გვსურდა.

წარმატებული რეორგანიზაცია სახელმძღვანელოს დაწერით კი არ მიიღწევა, არამედ იმით, თუ რამდენად არის მზად ხელმძღვანელობა, თავად იცხოვროს ამ წესებით. ლიდერი ქმნის ტონს; თუ მისი ხედვა არ ემთხვევა ორგანიზაციულ ლოგიკას, კომპანია ერთი ადგილის ტკეპნის რეჟიმში გადადის: ბევრი ენერგია იხარჯება, პროცესები ხმაურიანია, მაგრამ პროგრესი არ ჩანს. ეს არის ძვირადღირებული აქტივობა შედეგის გარეშე.

რეალური ცვლილება იწყება მაშინ, როცა ხელმძღვანელი მართვის სტილს ახალ წესებს შეუსაბამებს. ამ დროს სტრუქტურა აღარ არის მხოლოდ დოკუმენტი — ის ორგანიზაციის ყოველდღიურ რიტმად იქცევა. სწორედ ამ რიტმში იბადება ის, რაც რეორგანიზაციას სინამდვილეში მოაქვს — პროგრესი.

ნებისმიერ ამოცანას არაერთი სწორი გადაწყვეტა აქვს, რომლებიც ერთმანეთისგან განსხვავებულ შედეგს გვაძლევს. ამოცანის გადაჭრისთვის ყველაზე სწორი და სასიკეთო გზის  საპოვნელად, ადამიანმა მის გარშემო არსებული ყველა შესაძლო ალტერნატივა უნდა მოძებნოს და განიხილოს, როგორც თანაბარმნიშვნელოვანი არჩევანი.

ერთი იდეის გარდა, თუ გჯერა, რომ კიდევ უამრავი ვარიანტი შეიძლება არსებობდეს სამყაროში, გონება გაცილებით უფრო ეფექტიანად იწყებს მუშაობას და უფრო უკეთესად ეძებს იმას, რის პოვნისაც სჯერა. საბოლოოდ კი პოულობს თანაბარმნიშვნელოვანი ალტერნატივების იმ რაოდენობას, რამდენიც საჭიროა, რათა საბოლოო არჩევანის სისწორეში დარწმუნდე.

რამდენიმე ვარიანტიდან ამორჩეული იდეა კი, როგორც წესი, გაცილებით უფრო დიდ ღირებულებას ატარებს, ვიდრე პირველივე ჯერზე მოფიქრებული გადაწყვეტა, რომელსაც საპირწონე ალტერნატივა არ გააჩნია.