მაგალითად, ბიზნესის განვითარების ხელმძღვანელს შეიძლება ბრენდის, კადრებისა და მეთოდოლოგიების განვითარების მენეჯერები ექვემდებარებოდნენ. ასეთ დროს პროფესიულ გადაწყვეტილებებსა და შეცდომებზე პასუხისმგებლობა შესაბამის მენეჯერებს უნდა დარჩეთ. მათ ნაცვლად გადაწყვეტილებების მიღება მათ როლს აკნინებს და პასუხისმგებლობა ისევ დირექტორზე გადმოდის.

ასე რომ, კურატორობის მინდობისას პირველმა პირმა მთავარი აქცენტი დირექტორის მართვის უნარებზე უნდა გააკეთოს, და არა მაინცდამაინც სფეროს დეტალურ ცოდნაზე.

ხელმძღვანელი როდესაც მუდმივად სწორი ღირებულებების მიხედვით მოქმედებას და ამ პრინციპებით ხელმძღვანელობას ცდილობს, ის გავლენას სხვა თანამშრომლებზეც ახდენს, და მათაც იმავესკენ უბიძგებს.

ახალი თანამშრომლების შერჩევისას ღირებულებების მთავარ კრიტერიუმად გათვალისწინება გუნდში ამ პრინციპების განმტკიცებას კიდევ უფრო უწყობს ხელს. ბოლოს კი, როცა ხელმძღვანელს დამკვიდრებული წესების დაკნინების თითოეულ შემთხვევაზე პრინციპული რეაქცია აქვს, ეს, დროთა განმავლობაში, ამ ღირებულებებს ხელშეუხებელ ფასეულობებად აყალიბებს და ორგანიზაციის განუყოფელ ნაწილად აქცევს.

პირველი პირის გარეშე განხორციელებული კომუნიკაცია თანამშრომლებში გაურკვევლობას აჩენს და ცვლილების მნიშვნელობას ამცირებს. შესაბამისად, გუნდი ინიციატივას ნაკლები გულისხმიერებით ეკიდება, რის გამოც ცვლილებების დანერგვა ხშირად ზედაპირულად და უშედეგოდ მიმდინარეობს.

როდესაც პირველი პირი გუნდს თავად წარუდგენს ცვლილებებს, ინიციატივა მეტ წონას იძენს, რადგან ეს მკაფიო მანიშნებელია, რომ სიახლე პრიორიტეტულია. შედეგად, გუნდი პროცესს მეტი პასუხისმგებლობით ეკიდება და მის განხორციელებაშიც მეტად არის ჩართული.

ამას შეუძლია, ყოველდღიურ ცხოვრებაში მმართველი გუნდის და პირველი პირის ყურადღება, ასევე ყველა სხვა რესურსი ისე მიმართოს სტრატეგიული მიმართულებებით, და განსაკუთრებით მათკენ, ვისაც ყველაზე მეტად სჭირდება მხარდაჭერა, რომ ამაზე პირველი პირის მხრიდან დიდი პირადი ძალისხმევის ჩადება აღარ გახდეს საჭირო.

სტრატეგიული ამოცანების მმართველი გუნდის წევრებს შორის განაწილება სტრუქტურას სტრატეგიის შესაბამისს ხდის და სტრატეგიის განხორციელებას მნიშვნელოვნად აადვილებს.

იქ, სადაც პირველი პირი ამას არ გააკეთებს, ყოველდღიურად თვითონ მოუწევს იმის შეფასება, თუ როგორ მიდის სტრატეგიის განხორციელება და ადამიანებისთვის იმის დაძალება, რომ ყურადღება მათი ყოველდღიური საქმიანობიდან სტრატეგიულად მნიშვნელოვან საკითხებზე გადაიტანონ. ამას, ერთი მხრივ, დიდი ძალისხმევა დასჭირდება, მეორე მხრივ კი საკმარისია ყურადღება მოადუნოს, რომ ორგანიზაციის ყოველდღიური საქმიანობის მიმართულებები ისევ აცდება სტრატეგიულ პრიორიტეტებს.

გადაწყვეტილებების ერთპიროვნულად მიღების კულტურა, ერთი შეხედვით, თითქოს ამარტივებს და აჩქარებს გადაწყვეტილების მიღებას, მაგრამ, სამაგიეროდ, ამცირებს გუნდის წევრების ჩართულობას და პასუხისმგებლობას. უფრო მეტიც, მათ უძლიერებს მოტივაციას, რომ უფრო ხშირად არ დაუჭირონ მხარი ინიციატივებს და ამით ხელმძღვანელს აიძულონ საბოლოო შედეგებზე პასუხისმგებლობის მთლიანად საკუთარ თავზე აღება.

მეორე მხრივ, გადაწყვეტილების ხმების უმრავლესობით მიღების კულტურა კი შიდა დაჯგუფებების შექმნას, წინასწარი კოალიციების ჩამოყალიბებას, გუნდში ბზარების გაჩენას უწყობს ხელს და დიდად არც დროში აჩქარებს პროცესს, და არც უშუალოდ გადაწყვეტილებების მიღებას აადვილებს.

ხოლო, თუ ხელმძღვანელი გადაწყვეტილების კონსენსუსის პრინციპით მიღების კულტურის დანერგვას ცდილობს, გადაწყვეტილების მიღების ვადები იწელება, პროცესიც რთულდება, მაგრამ საბოლოოდ მიღებულ გადაწყვეტილებებში გუნდის წევრების ჩართულობა, თანამონაწილეობის განცდა, და განხორციელების მოტივაციაც მნიშვნელოვნად იზრდება. გუნდიც ბევრად შეკრული ხდება და მისი თითოეული წევრიც გაცილებით მეტს ფიქრობს, სანამ ნებისმიერი გადაწყვეტილების მიღებას პრინციპულად შეეწინააღმდეგება.