ერთადერთი მიზეზი, რის გამოც ამ მიდგომას ხშირად ერიდებიან, ის არის, რომ რთულია როგორც თავად შეფასების პროცესი, ისე — შედეგების კომუნიკაცია თანამშრომლებთან. სწორედ ამ სირთულის გამო, თანამშრომლებს, ძირითადად, დადებითად აფასებენ, ფორმალობის გამო, უფრო ხშირად კი საერთოდ უარს ამბობენ მათ შეფასებაზე.

არადა, შეფასების ასეთი ინსტრუმენტების სწორად გამოყენება, ერთი მხრივ, შესაძლებელს ხდის ორგანიზაციაში ყველას შეფასებას, მეორე მხრივ კი — ხელმძღვანელების ლიდერულ უნარებს ავითარებს, რადგან მათ საკუთარი გადაწყვეტილებების ახსნა და არგუმენტირება უწევთ.

ამ სიტუაციის მოგვარება კი მენეჯმენტსა და თანამშრომლებს შორის პირდაპირი და ღია კომუნიკაციით არის შესაძლებელი. როდესაც მენეჯმენტი მიღებული გადაწყვეტილებების მიზეზებსა და ლოგიკას გამჭვირვალედ განმარტავს, თანამშრომელი ხედავს, რომ მის მიმართ მიღებული „უსამართლო“ გადაწყვეტილება ობიექტური იყო და უსამართლობის განცდაც უქრება.

ასევე, როდესაც ორგანიზაციაში კომუნიკაციის ასეთი მიდგომაა, მენეჯმენტი უფრო მეტად იკავებს თავს უსამართლო გადაწყვეტილებების მიღებისაგან. ამასთანავე, ეს მიდგომა ხელმძღვანელებს ორმხრივი დიალოგის საშუალებას აძლევს, ადრეულ ეტაპზევე მიიღოს უკუკავშირი, დაინახოს ხარვეზები და თავიდან აიცილოს შეცდომები.

ასეთ დროს თანამშრომელს მისთვის დელეგირებული საქმის მიმართ მფლობელობის განცდა უყალიბდება — ეს მისი პირადი გამოწვევა ხდება, რაც რადიკალურად ცვლის მის დამოკიდებულებას. ამ პროცესში ის სწავლობს ბუნდოვან სიტუაციებში გზის დამოუკიდებლად გაკვალვას, და მიზნის მისაღწევად დახმარების თხოვნასაც აღარ ერიდება.

როდესაც პასუხისმგებლობა მოზომილია, მაგრამ მზარდი, ის საკმარისია იმისთვის, რომ ადამიანი რუტინას გასცდეს და ახალი უნარები შეიძინოს, თანაც ისე, რომ სტრესისგან არ გადაიწვას. ისიც ბუნებრივია, რომ ამ პროცესში თანამშრომლები შეცდომებსაც დაუშვებენ, მაგრამ თუ ხელმძღვანელები მათ საკმარის თავისუფლებას მისცემენ, შეცდომებზე ბევრად უფრო კარგად და ბევრად უფრო სწრაფად ისწავლიან.

ზოგადად, გადაწყვეტილებები იმისთვის მიიღება, რომ ორგანიზაციამ ბაზრის მოლოდინები გაამართლოს — იქნება ეს კონკრეტული პროდუქტისა თუ მომსახურების მიმართ. მკაფიო სეგმენტაციის გარეშე კი, კომპანიას ეს მოლოდინები არ ესმის. შედეგად, მენეჯმენტს უწევს, დაეყრდნოს არა რეალურ მონაცემებს, არამედ ბუნდოვან ჰიპოთეზებსა და ინტუიციას, რაც შეცდომების ალბათობას, ბუნებრივია, ზრდის.

ამ კანონზომიერების თვალსაჩინო მაგალითია კბილის პასტების გიგანტი ბრენდი „Colgate“, რომელმაც ბიზნესის გაფართოება გაყინული, მზა საკვები პროდუქტების ხაზის ჩაშვებით გადაწყვიტა. რა თქმა უნდა, ეს ნაბიჯი სრულად აცდა არსებული სეგმენტის მოლოდინებსა და ბრენდის აღქმას. შესაბამისად, მან არა მხოლოდ არსებულ მომხმარებლებში, არამედ გლობალური მასშტაბით გამოიწვია გაუგებრობა და უარყოფითი რეაქცია, რამაც ეს გადაწყვეტილება ისტორიულ ფიასკოდ აქცია.

საბოლოო ჯამში, როდესაც გადაწყვეტილების მიღება სრულ ბუნდოვანებაში, ყოველგვარი ხელმოსაჭიდი საფუძვლის გარეშე ხდება, პროცესი ნებისმიერი ხელმძღვანელისთვის რთულდება. საყრდენის გარეშე მართვა კომპანიას არაპროგნოზირებად გარემოში ტოვებს, სადაც ლიდერები ან ძალაუფლებას კარგავენ, ან – ხარისხიანი გადაწყვეტილებების მიღების უნარს.

ნებისმიერი იდეის არსი იმაში მდგომარეობს, რომ ის სხვებსაც გაუზიარდეთ და მათშიც აანთოს ნაპერწკალი. რაც უფრო მარტივია ჩანაფიქრი, მით უფრო ადვილია მისი კომუნიკაცია, ადამიანებისთვის დასაბუთება და მათ მიერ ამ იდეის გათავისების შანსიც უფრო მაღალია. როდესაც ადამიანებს მკაფიოდ ესმით დასახული მიზანი, ისინი საერთო ხედვის გარშემო ერთიანდებიან და მოქმედებას შეუფერხებლად, ბევრად უფრო თავდაჯერებულად იწყებენ.

ამგვარი ერთიანობა მუშაობის ხარისხს თვისებრივად აუმჯობესებს, რადგან ერთი ადამიანის ნაცვლად, საერთო იდეით შთაგონებული გუნდი მოქმედებს. ამ დროს თითოეული წევრი ინარჩუნებს ობიექტურ ხედვას, რაც შეცდომებზე სწრაფი რეაგირებისა და შემდგომი გადაწყვეტილებების მარტივად მიღების შესაძლებლობას ქმნის.

შესაბამისად, ორგანიზაციის მმართველთა უპირველესი უნარი სწორედ რთულის იმგვარ სიმარტივედ გადაქცევაა, რომელიც პრიმიტიულობას კი არ გულისხმობს, არამედ სიცხადის, ფოკუსისა და ეფექტიანობის უმაღლესი ფორმაა.