რამდენად მკაფიოა გაყიდვების სტრატეგია, რამდენად კარგად არის გააზრებული გაყიდვების პროცესები და მეთოდოლოგია, რამდენად გამართულია ორგანიზაციული სტრუქტურა გაყიდვების კუთხით, მოტივაციის სისტემები რამდენად ეხმარება გაყიდვების ზრდას? ამ კითხვებზე მკაფიო და სწორი პასუხები კერძო კომპანიების სიცოცხლისუნარიანობას მნიშვნელოვნად განსაზღვრავს.

რა თქმა უნდა, პროდუქტისა და მომსახურების წარმოების ოპერაციული სისტემის გამართულობას არანაკლები მნიშვნელობა აქვს, ისევე როგორც ხარისხის კონტროლის თუ განვითარების სისტემებს და ასორტიმენტის მართვის და განვითარების სისტემებს.

მაგრამ თუ გაყიდვების სისტემა ვერ უზრუნველყოფს სანდო და შეღწევადი არხებით კლიენტებამდე შესაბამისი შეთავაზებების მიტანას და იქიდან უკუკავშირის სწორად და დროულად დაბრუნებას, დანარჩენი მიმართულებით დახარჯულმა ძალისხმევამ  შეიძლება მნიშვნელოვნად დაკარგოს ღირებულება.

ამას შეუძლია ყოველდღიურ ცხოვრებაში მმართველი გუნდის და პირველი პირის ყურადღება, ასევე ყველა სხვა რესურსი ისე მიმართოს სტრატეგიული მიმართულებებით, და განსაკუთრებით იქით ვისაც ყველაზე მეტად სჭირდება მხარდაჭერა, რომ ამაზე პირველი პირის დიდი პირადი ძალისხმევა აღარ გახდეს საჭირო.

სტრატეგიული ამოცანების მმართველი გუნდის წევრებს შორის განაწილება სტრუქტურას სტრატეგიის შესაბამის ხდის და სტრატეგიის განხორციელებას მნიშვნელოვნად აადვილებს.

იქ სადაც პირველი პირი ამას არ გააკეთებს ყოველდღიურად თვითონ მოუწევს იმის შეფასება როგორ მიდის სტრატეგიის განხორციელება და ადამიანებისთვის დაძალება მათი საქმიდან ყურადღება სტრატეგიულად მნიშნელოვან საკითხებზე გადაიტანონ. რასაც ერთის მხრივ დიდი ძალისხმევა დასჭირდება, მეორეს მხრივ კი საკმარისია ყურადღება მოადუნოს, რომ ორგანიზაციის ყოველდღიური საქმიანობის მიმართულებები ისევ აცდება სტრატეგიულ პრიორიტეტებს.

გადაწყვეტილებების ერთპიროვნულად მიღების კულტურა, ერთი შეხედვით, თითქოს ამარტივებს და აჩქარებს გადაწყვეტილების მიღებას, მაგრამ, სამაგიეროდ, ამცირებს გუნდის წევრების ჩართულობას და პასუხისმგებლობას. უფრო მეტიც, მათ უძლიერებს მოტივაციას, რომ უფრო ხშირად არ დაუჭირონ მხარი ინიციატივებს და ამით ხელმძღვანელს აიძულონ საბოლოო შედეგებზე პასუხისმგებლობის მთლიანად საკუთარ თავზე აღება.

მეორე მხრივ, გადაწყვეტილების ხმების უმრავლესობით მიღების კულტურა კი შიდა დაჯგუფებების შექმნას, წინასწარი კოალიციების ჩამოყალიბებას, გუნდში ბზარების გაჩენას უწყობს ხელს და დიდად არც დროში აჩქარებს პროცესს, და არც უშუალოდ გადაწყვეტილებების მიღებას აადვილებს.

ხოლო, თუ ხელმძღვანელი გადაწყვეტილების კონსენსუსის პრინციპით მიღების კულტურის დანერგვას ცდილობს, გადაწყვეტილების მიღების ვადები იწელება, პროცესიც რთულდება, მაგრამ საბოლოოდ მიღებულ გადაწყვეტილებებში გუნდის წევრების ჩართულობა, თანამონაწილეობის განცდა, და განხორციელების მოტივაციაც მნიშვნელოვნად იზრდება. გუნდიც ბევრად შეკრული ხდება და მისი თითოეული წევრიც გაცილებით მეტს ფიქრობს, სანამ ნებისმიერი გადაწყვეტილების მიღებას პრინციპულად შეეწინააღმდეგება.

პროფესიონალებს უფრო მაღალ დონეზე შეუძლიათ საკუთარი საქმის კეთება, სისტემური კონტროლის მიმართ მიმღებლობაც აქვთ და გააზრებული მოთხოვნილებაც. ამასთან, ასეთი სისტემების შექმნაში თვითონაც ინტერესით მონაწილეობენ.

ერთგული, მაგრამ ნაკლებად პროფესიონალი ადამიანები კი, არც საკუთარ საქმეს აკეთებენ კარგად, კონტროლის სისტემური მექანიზმების შექმნის მცდელობასაც პიროვნულ შეურაცხყოფად იღებენ, საკუთარ თავს წესებზე მაღლა აყენებენ, და ხელმძღვანელის ნდობითაც სულ უფრო და უფრო ცუდად სარგებლობენ. როგორც კი რაღაც შედეგებს მოსთხოვენ, ერთგულების დამადლებას იწყებენ, უმადურად თვლიან ხელმძღვანელს, და ამ ფონზე საკუთარ თავსაც მეტი პირადი სარგებლის მიღების უფლებას აძლევენ. ამ ყველაფერს კონტროლის მექანიზმების განუვითარებლობაც ეხმარება.

ყველაზე ცუდი კი ის არის, რომ პრივილეგიებით მოსარგებლე, ხელმძღვანელის  „ერთგული“ ადამიანების ქცევისა და მოქმედების შემხედვარე დანარჩენი თანამშრომლები არც დადგენილ წესებს აღიქვამენ სერიოზულად და აღარც საკუთარ საქმეს აკეთებენ დიდი გულმოდგინებით, რაც ორგანიზაციაში ძლიერი კულტურის შექმნას შეუძლებელს ხდის. ეს კი, თავის მხრივ, გამორიცხავს გრძელვადიან პერიოდში ძლიერი ორგანიზაციის შექმნის შესაძლებლობას.

პირველ პირთან უშუალოდ დაქვემდებარებული სამსახურები, როგორც წესი, უფრო პროდუქტიულად მუშაობენ, ვინაიდან მათზე პასუხისმგებლობის წნევაც მეტია, მეტი აქვთ ძალაუფლებაც და რესურსებზე წვდომაც. მაგრამ, სამწუხაროდ, ამ რეალობას პირველი პირები პირად მენეჯერულ უნარებს აწერენ, და იმატებენ და იმატებენ პირად დაქვემდებარებაში ახალ-ახალ „გაჭედილ“ ერთეულებს.

უშუალოდ დაქვემდებარებული ერთეულების რაოდენობა კრიტიკულ ზღვარს როდესაც სცილდება, სიტუაცია მკვეთრად უარყოფითად იწყებს შემობრუნებას: მეტი მიმდინარე, მათ შორის სასწრაფო, საკითხი იჭედება პირველი პირის მოუცლელობის გამო. იგი საკუთარ დროს უფრო მეტად ოპერაციულ საკითხებზე ხარჯავს და მნიშვნელოვან სტრატეგიულ საკითხებზე საფიქრალად აღარ რჩება არც დრო, არც ყურადღება და აღარც ნერვები.

ასეთ დროს, სიტუაციის გამოსასწორებლად აუცილებელი ხდება სტრუქტურაში მაღალი რანგის ხელმძღვანელების შრის შექმნა, ან ამ შრის გაფართოვება, ან ამოცანების ხელახალი გადანაწილება მათ შორის. ასეთი მოქმედებები ოპერაციულ საკითხებს ისევ ქვევით ჩაიტანს და პირველ პირს მნიშვნელოვან, სტრატეგიულ საკითხებზე ფიქრისა და მუშაობის საშუალებას მისცემს.