ინსაითები იწერება სინერჯი ჯგუფის კონსულტანტების მიერ მათ ყოველდღიურ საქმიანობაში აღმოჩენილ მიგნებებზე დაფუძნებით. განკუთვნილია მათთვის, ვისთვისაც მართვა საინტერესოა.



იქ, სადაც ადამიანია ამოსავალი

იმ ორგანიზაციებში, სადაც ყველა საქმეში და გადაწყვეტილებაში ადამიანია ამოსავალი/მთავარი, რაღაცებს შეიძლება ისე ვერ აკეთებენ, რეაგირებას აგვიანებენ, შესაძლებლობებს კარგავენ, შეცდომებს უშვებენ, დიდ მოგებას ვერ ნახულობენ. მაგრამ სამაგიეროდ ასეთ გარემოში ადამიანებს უფრო მეტი ხალისი აქვთ, უფრო მეტს სწავლობენ, მეტი ლოიალობა აქვთ ორგანიზაციის მიმართ, მეტი ენთუზიამზი რომ გამოვიდეს, ხვალინდელი დღის რწმენა უფრო ძლიერი აქვთ და საბოლოოდ შედეგებიც მჯერა, რომ უკეთესი აქვთ. ვიდრე იმ ორგანიზაციებს, ვისთვისაც შედეგია ამოსავალი და არა ადამიანები.

ამ არჩევანს მემგონი პირველ რიგში ხელმძღვანელი აკეთებს და ამის მიხედვით ლაგდება მერე სხვა დანარჩენიც.

თქვენ როგორ ორგანიზაციებში გიწევთ მუშაობა და იმის მაგალითები თუ გქონიათ, სადაც საქმის შედეგზე წინ ადამიანი დაუყენებიათ?

რისთვის ვაკეთებთ, რატომ და როგორი მიდგომით

ბევრი მუშაობა იმაზე, რომ ორგანიზაციაში ყველამ იცოდეს როგორ ვმუშაობთ, რისთვის და რატომ, როგორ ვაკეთებთ რასაც ვაკეთებთ და რატომ ეგრე, როგორი მიდგომა და დამოკიდებულება გვაქვს ჩვენს თანამშრომლებთან, დაქვემდებარებულებებთან, მომხმარებლებთან, პარტნიორებთან, ადამიანებთან ზოგადად – ეს ფილოსოფია ყველას ერთნაირად რომ ესმოდეს, იზიარებდეს და ასე მუშაობდეს ყოველდღიურად, ამაზე ხელმძღვანელს არასდროს უნდა ენანებოდეს დროის დათმობა.

ბევრი საუბარი ამაზე თანამშრომლებთან, ინდივიდუალური თუ ჯგუფური, ფორმალურ თუ არაფორმალურ შეხვედრებზე, სპეციალურად ამისთვის დაგეგმილ იმპროვიზირებულ შეხვედრებზე, გასვლებზე, ამაზე ღირებულს ბევრს სხვას ვერაფერს გააკეთებს ხელმძღვანელი.

და როცა ერთიანი სული არაა, ერთიანი ხედვა ამ მიდგომების, შეთანხმებული გადაწყვეტილებების მიღება ჭირს, აღსრულებაც, სხვადასხვა დონეზე მიღებული გადაწყვეტილებები არაერთგვაროვანია, ყველა თავისი კულტურით და შეხედულებით იქცევა, რაც ხშირად წინააღმდეგობაშიც მოდის ერთმანეთთან.

ახლად-დაწინაურებული ხელმძღვანელი თანამშრომლებთან

ახალ-დაწინაურებული ხელმძღვანელი მაგარი მაშინაა, როცა ახერხებს იქამდე სტრუქტურულად თანატოლ ან ქვემდგომ თანამშრომლებთან ერთი მხრივ ისეთი ურთიერთობა შეინარჩუნოს რომ მათ მისი “გაუფროსებით” ურთიერთობის ბარიერი არ შეუქმნას, მაგრამ ამასთან ისეთ ზომიერ ურთიერთობას შეეცდება, რომ მენეჯმენტის, სხვა თანამშრომლების თუ კლიენტების პრობლემებზე საუბარს არ დაიწყებს მათთან. არამედ პირიქით, მათ აგრძნობინებს, თუ მენეჯმენტი რამდენს ცდილობს და აკეთებს მათთვის და მენეჯმენტთან კი მათი ინტერესების დამცველი და მხარდამჭერი იქნება.

ორი მიზანი ერთად ერთ საქმეში ვერ მიიღწევა

შეიძლება გამოგივიდეს ისე, რომ შედეგად ორ სასურველ მიზანს მივაღწიოთ ერთი საქმით, მაგრამ დევნით ორ მიზანს ერთ საქმეში არ უნდა ვსდიოთ, ჩემი აზრით.

ადამიანებს გვაქვს ცდუნება ერთ საქმეში მოვაკვარახჭინოთ რამდენიმე მიზანი და ბარემ ისიც და ბარემ ესეც გამოვიყვანოთ. მაგრამ როგორც წესი არ გამოდის. ან რომელიმე მიზანი ხდება უპირატესი და ის გვაიძულებს მისი მიღწევისთვის საჭირო გზები დავსახოთ და ისე ვიმოქმედოთ ან ირევა ერთმანეთში და არც ერთი გამოდის და არც მეორე.

მინიმუმ გააზრებით ჯობია რომ ჯერ ცალ-ცალკე გავიაზროთ რომელი მიზანი როგორ მიიღწევა და თუ მსგავსია, მაშინ რაღაც უფრო დიდი მიზანი გვქონია, რომლის ნაწილებია ესენი და ჯერ იმას უნდა მივხვდეთ.

პრობლემების სისტემურად გადაწყვეტა

ერთმა ჩემთვის ავტორიტეტულმა ადამიანმა მირჩია, რომ პრობლემების სისტემურად გადასაწყვეტად აზროვნებაც სისტემურად უნდა მომართო, ეგრევე პრობლემის გადაწყვეტაზე კიარ უნდა გადახვიდე, არამედ კითხვები დასვა, რა სისტემური ხარვეზი გვაქვს, რამაც ეს პრობლემა წარმოშვა ან ეს ასე კეთდება, და იმის მოგვარება დაიწყოო.

როგორც წესი რომელიმე ამ ხუთშია ხარვეზი:

ან სტრატეგიულად როგორ იჭრება ის საკითხი, მიდგომის დონეზე არ გვაქვს გააზრებული და ამიტომ ვიღებთ ასეთ შედეგს,

ან ბიზნეს პროცესშია სადმე გარღვევა,

ან სტრუქტურაში გვაქვს ხარვეზი და გასაჩენია ვინმე ან რაღაც გადასაჯგუფებელია სხვანაირად,

ან ვინმეს მოტივაციის სისტემაა გადასახედი,

ან კულტურის გაღრმავებაზე გვაქვს მეტი სამუშაო.

თუ მიაჩვევთ თავს, რომ ყველა პრობლემაზე პასუხი ამ მიმართულებებში არსებული ხარვეზის პოვნასა და მოგვარებაში ეძებოთ, წესით ერთნაირი პრობლემები სულ უფრო ნაკლებად უნდა დადგეს.

სცადეთ ამგვარი მიდგომით პრობლემის სისტემურად გადაწყვეტა როგორ გამოვა და გაგვიზიარეთ.

მოზომილი არაფორმალური ურთიერთობები თანამშრომლებთან

როცა გემოვნებიდან და პიროვნული პრეფერენციებიდან გამომდინარე იწყებს ხელმძღვანელი თანამშრომელთან ან მათ ნაწილთან ზედმეტი არაფორმალური ურთიერთობების განვითარებას, ამით აზიანებს როგორც გარემოს, ისე იმ ადამიანს/ადამიანებს.

ამ უკანასკნელებს არასწორ მოლოდინებს უქმნის ამგვარი  დამოკიდებულება, მოთხოვნილებებს უზრდის ხელმძღვანელის მიმართ, რაც შემდეგში იმედგაცრუებებს იწვევს ხოლმე როგორც წესი. სხვა თანამშრომლებში კი – დაჩაგრულობის განცდას, პროტესტს, უფრო მეტი დისტანციის ჩამოყალიბებას და სხვა შიდა ჯგუფების შექმნას.

ამიტომ, ხელმძღვანელი განსაკუთრებით უნდა ეცადოს, რომ ზომიერი ურთიერთობებით თანამშრომლებთან, ისინი უფრო ერთ გუნდად შეკრას, ვიდრე თვითონ შეუწყოს ხელი მათ დაყოფას.

რომელ კითხვას დაუსვამს ახალი ხელმძღვანელი თავის თავს

ვინ რას აშავებს თუ ვის რაში სჭირდება დახმარება – რომელ კითხვას უფრო დაუსვამს ახალი ხელმძღვანელი თავის თავს, გადაწყვეტს როგორ განვითარდება მისი ხელმძღანელობაც და შედეგებიც, რომელსაც მისი გუნდი მიაღწევს.

ხშირად აქვთ ახალ ხელმძღვანელებს ცდუნება გაიგონ აბა ვინ არ აკეთებს თავის საქმეს, ვინ უშვებს შეცდომებს, ვინ არ მიდი-მოდის თავის დროზე და ა.შ. ძალაუნებურად ასეთი მიდგომით გამოვლენილ პრობლემებზე რეაგირებენ უფრო დამსჯელურად, საყვედურობენ, უკმაყოფილებას გამოხატავენ, რადიკალურ შემთხვევაში უშვებენ.

ამის მაგივრად თუ ეცდება ახალი ხელმძღვანელი ის გაარკვიოს, ვის რაში უჭირს, ვის რა მხარდაჭერა სჭირდება თავისი ამოცანა რომ უკეთ გადაწყვიტოს და მერე მოიფიქროს როგორ დაეხმაროს მათ ამაში, განწყობაც სხვა ყალიბდება გუნდში და ხელმძღვანელსაც მეტი ორიენტაცია რაღაცის განვითარებისკენ ეცვლება და არა არსებულის “დასჯისკენ”, რაც არაფერს სასიკეთოს არ იძლევა საბოლოოდ.

სულ ცოტა მიმართულების შეცვლა სჭირდება ამ კითხვებს და შეიძლება რადიკალურად უკეთესი შედეგი მივიღოთ.

3 კითხვა პირველ პირს

– რა დანიშნულება აქვს ორგანიზაციას, რომელსაც მართავ, ანუ რისთვის არსებობს.

– რა მიზანი აქვს ორგანიზაციას დღეს, რა შედეგებს უნდა მიაღწიოს, კონკრეტულად.

– როგორ აპირებს ორგანიზაცია ამ მიზნების მიღწევას, რა ხედვა და გეგმა არსებობს.

როცა პირველ პირს უჭირს ამ კითხვებზე პასუხების გაცემა მაქსიმუმ 2-3 წუთში, შეიძლება ითქვას, რომ ბევრს მიედ-მოედება მთელი ორგანიზაცია, რესურსებს ხარჯავს ფაქტიურად ტყუილად, კარგავს ბევრ შესაძლებლობას და გაურკვეველი მიმართულებით მიდის.

  • თარიღი: September 20, 2018
  • კატეგორია: საერთო
  • კომენტარები: 0
  • წაკითხულია 158-ჯერ

როგორც დიდი და პატარა ტყუილი არ არსებობს, ისე დიდი და პატარა პასუხისმგებლობა

ადამიანის პასუხისმგებლობის გრძნობის გამოცდა სულ პატარა დავალების შესრულების ხარისხითაც შეიძლება. და რაც უფრო პატარა და ერთი შეხედვით უმნიშვნელოა, მით უფრო კიდევ უკეთ, ჩემი აზრით. შეცდომა რა თქმა უნდა ყველას მოსდის და ახალი შანსის მიცემა უნდა შეგეძლოს, მაგრამ ან ხარ ესეთი ან არ ხარ, ერთნაირად, დიდშიც და პატარა საქმეშიც.

თუ არ გიყვარს, ვერ გამოგივა

ზერმატში, შვეიცარიის ულამაზეს სოფელში, ერთ-ერთ კოხტა სასტუმროში რამდენიმე დღით დასვენების ბედნიერება მხვდა წელს.

გამორჩეულად შთამბეჭდავი იყო სასტუმროს რესტორნის პერსონალის მომსახურების ხარისხი. არანაირი სტანდარტული წესები, ფორმალიზებული პროცედურები, მომართვის ფორმები. გაოცებას იწვევდა ჩემში როგორ ახერხებდნენ, რომ ზუსტად ახსოვდათ სასტუმროს რომელ სტუმარს საუზმის რითი დაწყება უყვარდა, ვის სად უყვარდა დაჯდომა და მისთვის ადგილის დარეზერვება, ვისი ბავშვი ჭირვეულობდა ჭამისას და სახის უცნაურად დამანჭვით ცდილობდა ყურადღება გადაეტაბინებინა ბავშვისთვის და  შეშველებოდა დედას, ვინ იტალიურად ვინ გერმანულად და ვინ ფრანგულად მოსაუბრე იყო რომ ისე მისალმებოდა და კარგი დღე ესურვებინა, ვინ სად აპირებდა სტუმრობას გუშინ რომ კმაყოფილების ამბები მოეკითხა და ა.შ. და ა.შ.

ამას ვერ ასწავლი, ვერც ვერავის მოსთხოვ ასეთი იყოს, უბრალოდ უნდა გიყვარდეს ძალიან ამის კეთება რომ ეს შეძლო, ასე ბუნებრივად, ასე ხალისით და დასამახსოვრებლად. ამ სასტუმროს მენეჯმენტს ეს კარგად ესმის როგორც ჩანს და ისე ჰყავს შერჩეული პერსონალი, რომ მათ ძალიან მოსწონთ თავიანთი საქმე, სიამოვნებას ანიჭებთ პროცესი და უყვართ კიდეც ის ნაწილები, რასაც მოითხოვს მათი ყოველდღიური საქმიანობა.

რა მაგარი იქნებოდა, განსაკუთრებით მომხმარებელთან ვისაც პირდაპირი შეხება აქვს, მათ ყველას ამის მიხედვით რომ ვიყვანდეთ და მერე ვასწავლიდეთ რაც აუცილებელია, არა?

© სინერჯი ინსაითი Powered by Synergy Group

მასალების გამოყენების შემთხვევაში აუცილებელია წყაროს მითითება