როგორც ადამიანს, რომელსაც შიგნით აქვს პრობლემები და თავდაყირა უდგება გარშემო ყველაფერი, დალაგებაც მაშინვე იწყება ყველაფრის, როგორც კი შიგნით იწყებს თავის თავში მოწესრიგებას; ზუსტად ასე ხდება ორგანიზაციების შემთხვევაშიც. ყველა შიდა პრობლემა გაათმაგებულ პრობლემებს იწვევს გარეთ. ისევე როგორც შიგნით გადაწყვეტილი ყველა პრობლემა, იმავე პროპორციით იწვევს გარეთ არსებული პრობლემების მოგვარებას.

ჩერჩილზე ფილმს ვუყურებდით ამას წინათ, სადაც მთავარი გმირი ამბობს, თუ ადამიანს საკუთარი თავის შეცვლა არ შეუძლია, მაშინ ის ვერავის და ვერაფრის შეცვლას შეძლებსო. ალბათ ეს არის პრობლემების მოგვარების გასაღები უმრავლეს შემთხვევაში, ეძებო რა გაქვს შესაცვლელი შენში იმისთვის, რომ გარემოც შეიცვალოს შენს გარშემო.

განსაკუთრებით ხელმძღვანელის მხრიდან თანამშრომლისთვის ან თანამშრომლებისთვის ბოდიშის მოხდას, თუ ამას დროულად ვაკეთებთ, გულით, იმ ადამიანების თანდასწრებით, ვისთანაც უნდა ვაკეთებდეთ ამას, შეუძლია ყველაზე რთული სიტუაციებიდან და კრიზისებიდანაც კი არათუ უმტკივნეულოდ, არამედ ბევრად ღირსეულად გამოყვანა.

ხელმძღვანელები ან არ ვიხდით ბოდიშს, ან ძალიან ვაგვიანებთ სამწუხაროდ. ხშირად იქ არ ვამბობთ, სადაც უნდა ვამბობდეთ ბოდიშს, რის გამოც ძალიან ბევრ სიტუაციას კიდევ უფრო თუ არ ვართულებთ, მოგვარების შანსებს მაინც ვკარგავთ.

მოკლევადიანი შედეგებისკენ სწრაფვა ორგანიზაციისთვის დამღუპველი შეიძლება აღმოჩნდეს, თუ ჩვენ ვერ ვახერხებთ პარალელურად აუცილებელი დრო და ყურადღება საშუალო და გრძელვადიანი შედეგებისთვის საჭირო ნაბიჯების გადადგმასაც დავუთმოთ.

სხვა შემთხვევაში, მოკლევადიან შედეგებზე ზომაზე მეტ კონცენტრაციას ახლავს საფრთხე, რომ ამ შედეგების ნაწილის მიღწევა სწორედ საშუალოვადიანი და გრძელვადიანი შედეგების საფასურად შეიძლება მოხდეს.

თუ ჩვენი ყურადღების 60%-ზე მეტს მოკლევადიან შედეგებს არ დავუთმობთ და დანარჩენი რესურსებით მომავალი წარმატებისთვისაც შევეცდებით საფუძვლების მომზადებას, მოკლევადიანი შედეგებიც სულ უფრო სტაბილურად მზარდი და ადვილად მისაღები გახდება.

თუ ხელმძღვანელები ვეცდებით სამსახურში მხოლოდ ჩვენზე უკეთესი და ჩვენზე ძლიერი თანამშრომლები ავიყვანოთ, ჩვენც მეტად განვვითარდებით და ჩვენი ორგანიზაციაც.

თუმცა, სამწუხაროდ, ალბათ უფრო ქვეცნობიერად, მაგრამ ხელმძღვანელების უმეტესობა ვცდილობთ თანამშრომლები ისე ავიყვანოთ, რომ სიმაღლეშიც კი არ იყონ ჩვენზე მაღლები, არათუ სილამაზით გვჯობდნენ ან ჭკუით ან უნარებით, ცოდნით და გამოცდილებით.

და მერე დიდხანს ვწუწუნებთ, რომ ძირითადად ჩვენ გვიწევს ყველაფრის კეთება.

ადამიანების უმრავლესობა, როცა ვცდილობთ ვიღაცას რაღაცა გავაგებინოთ, ხმას ვუმაღლებთ. თუმცა ამას, როგორც წესი, საპირისპირო ეფექტი აქვს.

აწეულ ხმაზე ადამიანებს თავდაცვის ინსტინქტი ერთვებათ. თითქოს აღარაფერი ესმით და პირიქით, ყველაფერზე იმას ფიქრობენ რა გვიპასუხონ და არა იმას, რას ვეუბნებით. მაშინ როცა, რაც უფრო მშვიდად და ჩუმად ვეუბნებით რაღაცას, უფრო ყურადღებითაც გვისმენენ და გაგების განწყობაც და მზაობაც მეტი აქვთ.

ხმამაღლა ლაპარაკი, განსაკუთრებით ხელმძღვანელის მხრიდან, მის სისუსტეზე მიუთითებს უფრო ხშირად და არა უფრო ეფექტიან ან ეფექტურ მართვაზე.

ადამიანს გეგმა რადიკალურად ცვლის. რაც უფრო მკაფიო და კონკრეტულია მისი გეგმა, მით უფრო თავდაჯერებული, ორგანიზებული ხდება ადამიანი. სხვანაირად იწყებს ლაპარაკს, სხვანაირად აზროვნებს, სხვანაირად იწყებს გარემოში მიმდინარე მოვლენებისთვის ყურებას.

ადამიანების დიდ ნაწილს არ გვიყვარს დაგეგმვა. არც საკუთარი გეგმის მომზადებას ვუთმობთ საკმარის დროს, იმ მოტივით, რომ თითქოს მაინც იმდენი რამე ხდება, რაც ჩვენზე არ არის დამოკიდებული და რასაც ვერც გაითვალისწინებ და ვერც დაგეგმავ.

მაგრამ, თუ თუნდაც ერთი დღე, თუნდაც ერთი ნაბიჯი, ამ გეგმის არსებობის შემთხვევაში, ჩვენ შეგვიძლია უფრო თავდაჯერებულად და მიზანმიმართულად გადავდგათ, მაშინ თუნდაც მალე შესაცვლელი გეგმის მომზადებაზე არ ღირს ძალისხმევის დაშურება.

ხშირად ადამიანები დიდ დროს უთმობენ იმაზე ფიქრს, ვინ არის მათი მტერი და როგორ შეიძლება მათი ნეიტრალიზება. ასეთ დროს, ისინი ყველაზე მეტად კარგავენ ძვირფას დროს იმის ნაცვლად, რომ იგივე დრო თანამოაზრეების ძებნას და მათთან ერთად შედეგებისთვის შრომას მოახმარონ.

შედეგები ყველაზე მეტად იცავს ადამიანებს ნებისმიერ ბრძოლაში. რაც უფრო მეტი შედეგი გვექნება შრომაში, ღია მტერიც მით ნაკლები გვეყოლება და მით უფრო სუსტი იქნება მათი წინაღობაც. რაც უფრო მეტ დროს დავკარგავთ და რაც უფრო ნაკლები შედეგები გვექნება, მით მეტ საბაბს და საშუალებას მივცემთ მოწინააღმდეგეებს ღიად და აგრესიულად იბრძოლონ ჩვენს წინააღმდეგ.

ხელმძღვანელების ნაწილი ფიქრობს, რომ რაც უფრო მეტი პრობლემის გადაწყვეტა უწევს, მათ შორის სასწრაფოდ, მით უფრო ცუდად არის საქმე და რაც უფრო ნაკლები პრობლემა ამოდის მის დონეზე და ითხოვს გადაწყვეტას, მით უფრო კარგად მიდის ყველაფერი.

ხელმძღვანელმა მის წინაშე არსებული პრობლემებიდან, რამდენიც არ უნდა გადაწყვიტოს, ამით გადასაწყვეტი პრობლემების რაოდენობა თუ არ გაიზარდა, შემცირებით არ შემცირდება ნამდვილად. უბრალოდ მათი შინაარსი, სიღრმე და მნიშვნელობა შეიცვლება. ისეთ საკითხებამდე მივალთ, რომლამდეც ჯერ სხვები არ მისულან და ისეთი პრობლემების მოგვარება მიგვიწევს, რომელთა გადაჭრაც სხვებს ჯერ კიდევ წინ აქვთ.

როგორ წინაც არ უნდა ვიყოთ სხვებზე, რაც უფრი მეტ პრობლემას ვჭრით, უფრო სწრაფად მივდივართ წინ. და თუ ვამცირებთ გადაწყვეტილი პრობლემების რაოდენობას, რეალურად ამ დროს მხოლოდ მოძრაობას ვანელებთ.

რაც უფრო მნიშვნელოვანია ამოცანა ორგანიზაციისთვის, მით უფრო ნაკლებად სასურველია, რომ მის გადაჭრაზე პასუხისმგებლობა პირველმა პირმა აიღოს. ამოცანები, რომლებსაც პირველი პირი იტოვებს, ყველაზე ნაკლებ ყურადღებას იღებს და უსისტემოდ იჭრება.

პირველი პირებისთვის ჯამურ შედეგებზე პასუხისმგებლობა ყველა დანარჩენ ამოცანაზე პასუხისმგებლობას ასუსტებს. ვერ იცლიან სტაბილურად ერთი ამოცანისთვის, იმდენად უწევთ სხვადასხვა საკითხში ჩართვა. ამიტომ მათზე დარჩენილი ამოცანები ყოველთვის უყურადღებოდ რჩება.

თავის გამართლების მიზეზიც აქვთ თუ რატომ ვერ მოიცალეს ამ ამოცანისთვის, თუმცა პასუხსაც დიდად ვერავინ სთხოვს.

გაცილებით ეფექტიანია, როდესაც პასუხისმგებლობას რთულ და მნიშვნელოვან ამოცანაზე სხვა ადამიანს ვაკისრებთ, და პასუხს პირველი პირი სთხოვს. თუ ამ ადამიანს სათანადო ძალაუფლებასაც ვანიჭებთ, ის ძალისხმევასაც მეტს ხარჯავს, პასუხისმგებლობასაც მეტად გრძნობს და შედეგისთვისაც გაცილებით მეტს აკეთებს, მათ შორის სხვებიც და პირველი პირიც კი.

როცა ადამიანები არ მოგყვებიან, ეგ მხოლოდ იმას ნიშნავს, რომ მათ შენი წარმატების ან შენთან ერთად წარმატების მიღწევის არ სჯერათ. წარუმატებლობის ნაწილად ყოფნა კი არავის არ სურს.

ასეთ დროს, თანამშრომლებისთვის ისევ დავალებების მიცემას და რაღაცების გაკეთების დაძალებას აზრი აღარ აქვს. სჯობს წახვიდე და პირველი წარმატების მიღწევას შენი უშუალო ჩართულობით ან სულაც მხოლოდ საკუთარი ძალებით შეეცადო.

ამის მერე კი მიუბრუნდე ადამიანებს და ნელ-ნელა შესთავაზო მათ, გახდნენ შენი წარმატების თანამონაწილე. მარტო რაც უფრი დიდი წარმატებების მიღწევას შეძლებ, მით უფრი მეტი ადამიანი და უფრო მალე გამოგყვება.

ხელმძღვანელების ნაწილი მათ წარუმატებლობას და უმოქმედობას იმას აბრალებს, რომ არავის მათ გარშემო არ სჯერა, არ სურს ან არ შეუძლია წარმატების მიღწევაში დაეხმაროს. ამ მიზეზით ხელმძღვანელის უმოქმედობა არა მისი თანამშრომლების, არამედ მხოლოდ მის სისუსტედ შეიძლება ჩაითვალოს.