თუ ანალიზს ვაკეთებთ, მაგრამ გადაწყვეტილებებს ვერ ვიღებთ, შესაძლოა ჯობდეს ანალიზის გარეშე მივიღოთ გადაწყვეტილება. თუ გაუთავებლად ვგეგმავთ, მაგრამ მოქმედებაზე გადასვლას ვერ ვახერხებთ, მაშინ ალბათ დაუგეგმავად მოქმედების დაწყება სჯობს. თუ ვსწავლობთ, ვსწავლობთ, მაგრამ ნასწავლის გამოყენებამდე საქმე ვერ მიგვყავს, მაშინ უსწავლელად გაკეთება და მერე მუშაობის პროცესში ალბათ საკუთარ შეცდომებზე სწავლა უკეთესია.

თუ გაუთავებლად იწელება მოქმედებისთვის მომზადება, მაშინ ალბათ ჯობს დავიწყოთ მოქმედება და მერე გამოჩნდება. ყველა შემთხვევაში წესით მოქმედება ჯობია მუდმივ, დაუსრულებელ მომზადებას მოქმედებისთვის.

ძალიან ხშირია სამწუხაროდ, როდესაც ჩვენს უმოქმედობას მომზადებით ვამართლებთ, ან გულწრფელად გვგონია, რომ ვემზადებით და ერთხელაც დავიწყებთ და უკეთესად გავაკეთებთ. მაგრამ ეს “მომზადება” ისე გვეწელება, რომ თვითონ მოქმედებასაც ეკარგება მერე ფასიც და მნიშვნელობაც. ასეთ დროს ალბათ ისევ მოუმზადებლად, მაგრამ დაწყება სჯობს.

თქვენ გქონიათ ესეთი შემთხვევა? როგორ იქცევით ასეთ დროს?

როგორც დათა თუთაშხია ამბობს – “ჯერ წესია საქმე და მერე საქმეა საქმე”. ყველა მნიშვნელოვანი, რთული, არაერთჯერადი საქმე, რომელიც ჯერ ზოგადად მიდგომის დონეზე არ გვაქვს კარგად გააზრებული რა სტრატეგიით რა მიდგომით უნდა კეთდებოდეს და ისე ვიწყებთ კეთებას, როგორც წესი ბევრი დროითი და ემოციური დანაკარგებით მიმდინარეობს. ასე გაკეთებული საქმეები დროში იწელება და განსაკუთრებული შედეგებიც თითქმის არასდროს მოაქვს. თუ მოაქვს კიდევ ხანდახან და შემთხვევით.

იქ, სადაც წესი, მეთოდოლოგია, პოლიტიკა კარგად არის გააზრებული, საქმე ბევრად უფრო სწრაფად და ეფექტიანად სრულდება და შედეგებიც უფრო სტაბილურია, როგორც წესი.

ეს მარტივი აზრი სამწუხაროდ ხშირად გვავიწყდება და სწრაფი შედეგის მიღების სურვილით ერთი სული გვაქვს პირდაპირ საქმეზე გადავიდეთ. ამის შედეგად კი ახლიდან და ახლიდან გვიწევს საწყის წერტილთან დაბრუნება და ნელა და წვალებით ვაღწევთ შედეგებს, თუ საერთოდ ვაღწევთ.

თუ ჩვენ ყოველდღე ერთ ახალ ნაბიჯს მოვიფიქრებთ ჩვენი ორგანიზაციის განვითარებისთვის, თუნდაც მხოლოდ ერთს, მაგრამ ყოველდღე აუცილებლად, ჩვენი ორგანიზაცია ძალიან განსხვავებული, გამორჩეული და წარმატებული გახდება.

ორგანიზაციების დიდი უმრავლესობა იმიტომ ვერ აღწევს წარმატებას, რომ ხელმძღვანელები მისი განვითარებისთვის ვერ ვიცლით. მხოლოდ როცა ძალიან გართულდება საქმე, რამე გაფუჭდება ან მნიშვნელოვნად გაუარესდება მდგომარეობა, მაშინ ვნახულობთ დროს, რომ დავჯდეთ და დავფიქრდეთ რა ვუშველოთ, როგორ გამოვიყვანოთ ამ მდგომარეობიდან. ეს ხშირ შემთხვევაში ბევრად უფრო რთულია, მაგრამ საბოლოოდ როგორც წესი კი გამოდის მაინც. ასეთი მიდგომა განვითარებას ციკლურს ხდის.

მაშინ როდესაც თუნდაც ერთ პროაქტიულ ნაბიჯს ყოველ დღე მიმართულს ორგანიზაციის განვითარებისკენ განვითარების პროცესი შეუძლია რუტინული გახადოს და ციკლურიდან უწყვეტ პროცესად აქციოს, რასაც შეუძლია დროში ისეთი საკითხების დახვეწამდე მიაღწიოს, რაზეც ციკლურ რეჟიმში მენეჯმენტი არასოდეს დაფიქრდებოდა და ორგანიზაციაც სულ უფრო სრულყოფილი გახდება ნელ-ნელა.

ჩვენი საკონსულტაციო პრაქტიკის განმავლობაში ბევრჯერ მოგვისმენია კითხვა – ეს ყველაფერი ზოგადად გასაგებია და მოგვწონს, მაგრამ ახლა კონკრეტულად რა ვქნათ?

ხანდახან ისეც ხდება, რომ ძალიან კარგად გვესმის სტრატეგია, ზუსტად ვხვდებით როგორია პრიორიტეტები, დეტალურად გვაქვს გაწერილი რაზე უნდა დაიხარჯოს ყურადღება და რესურსები, განხილული და შეთანხმებულია ყველასთან როგორც ზევით იერარქიურად, ისე ქვევით და ჰორიზონტალურად. ყველაზე მეტად გვიჭირს მივხვდეთ საიდან დავიწყოთ, რა ნაბიჯი გადავდგათ პირველი, რომელმაც ეს ყველაფერი მოქმედებაში უნდა მოიყვანოს.

ხოდა, თუ ის პირველი ნაბიჯი ვერ დავინახეთ, ის კონკრეტული მოქმედება ვერ გადავწყვიტეთ, ან ვაგვიანებთ მის გადაწყვეტას და გადადგმას, ყველაფერს დანარჩენს რა ფასი აქვს ამ დროს? ყველაზე საუკეთესო გეგმების მთელი ღირებულება შემდეგ კონკრეტულ ნაბიჯზე გადის, რომელმაც ეს გეგმა ზოგადი მოსაზრებებიდან ჯერ მოქმედებაში უნდა მოიყვანოს და შემდეგ განხორციელებისკენ ატაროს ნაბიჯ-ნაბიჯ ყოველდღიურად. სწორედ ამ ერთი პატარა პირველი თუ შემდეგი ნაბიჯით არის განსაზღვრული ყველაზე დიდი მიზნების მიღწევის პერსპექტივაც.

აქედან გამომდინარე ადამიანები, ვისაც გაცილებით ნაკლები წარმოდგენა აქვს იმაზე, თუ სად მიდის ზუსტად, მაგრამ რაღაცნაირად უკეთესად შეუძლია და უფრო სწრაფად მიხვდეს რა ნაბიჯი გადადგას კონკრეტულად, შეიძლება გაცილებით დიდ შედეგებს და წარმატებას მიაღწიოს. განსხვავებით დიდი სტრატეგისგან, რომელსაც ცხადად ესმის მისიაც და ხედვაც მკაფიო აქვს, მაგრამ ვერ ხვდება ან აგვიანებს პირველი ნაბიჯის გადადგმას მისი რეალიზაციისაკენ.

როგორც ჭადრაკის თამაშის დროს კომბინაციებს ვთვლით, სვლებს და მოქმედების განვითარების სცენარებს ვგეგმავთ და მოწინააღმდეგის თითქმის ყველა ახალ სვლაზე ახლიდან გვიწევს ამის კეთება, ასევე და უფრო მწვავედ დადგა დღევანდელ გარემოში დაგეგმვის საქმე.

რამდენიც არ უნდა გეგმო და სქემა დააწყო, გარემოებების ცვლილება ისევ ახლიდან გვაიძულებს ყოველ დღე ახალი გეგმების დამუშავებას, რეალობის ახლიდან შეფასებას მხოლოდ იმიტომ, რომ ვეცადოთ მხოლოდ ერთი, შემდეგი ნაბიჯი გადავდგათ სწორად.

ამ პირობებში გეგმების საჭიროება კი არ შემცირდა, არამედ გაიზარდა, და ერთი გეგმა კი აღარ გვჭირდება ახლა, არამედ ბევრი განსხვავებული პარალელური გეგმა მოვლენების სხვადასხვა სცენარით განვითარების პირობებში. ამ დროს კი დაგეგმვისთვის დრო ფაქტიურად აღარ არის დარჩენილი, ერთი გზაა – როგორც ბლიცის დროს ჭადრაკში, ისე სწრაფად და მყისიერად შევაფასოთ სიტუაცია, გავიაზროთ სცენარები და შემდეგ ნაბიჯზე მივიღოთ გადაწყვეტილება. და ასე გავაგრძელოთ მუდმივად.

ხედვის არსებობა ნიშნავს გქონდეს მიზნისკენ მისაღწევი გზის მკაფიო შეგრძნება, ხედავდე ბიზნესის ან ცხოვრების მიმდინარეობას ერთ დიდ სურათად და მართავდე შენს გადაწყვეტილებებს, განსხვავებით იმისგან, რომ სპონტანურად, ცხოვრების არასტაბილური რიტმიდან გამომდინარე იღებდე გადაწყვეტილებებს.

ისტორიის მანძილზე ნებისმიერ წარმატებულ ლიდერს მინიმუმ ერთი საერთო ნიშანი ჰქონდა – ხედვა. ეს ნიშნავს, რომ ადამიანებს იდეალური მომავლის დანახვა და წარმოდგენა მანამ შეუძლიათ, სანამ ის რეალობად გადაიქცევა.
მაგალითად, უოლტ დისნეიმ „დისნეილენდის“ აშენებამდე წლებით ადრე წარმოიდგინა სუფთა, ოჯახური გარემოთი გამორჩეული და ბედნიერებით აღსავსე გასართობი პარკი.

ასევეა რეალობაშიც, რაც ხდება ჩვენს ცხოვრებაში, ნებისმიერი ღირებული რამ, რასაც ვქმნით, ყოველთვის რაღაც წარმოდგენილი სურათიდან იწყება.

როცა პროდუქტის თუ მომსახურების გაყიდვას ვგეგმავთ და ვახორციელებთ იმაზე ფიქრით, როგორ უმჯობესი იქნება ეს მომხმარებლისთვის, თუნდაც იმ კონკრეტულ მომენტში გაყიდვა ვერ შედგეს, გამოცდილება აჩვენებს, რომ საბოლოო ჯამში გაცილებით მეტს ვყიდით მაინც, ვიდრე ყოველ ჯერზე ამოცანა ის იყოს, რომ აუცილებლად მიყიდო.

თავის მხრივ როცა ამოცანა ისაა, რომ აუცილებლად მიყიდო, ზოგჯერ გიბიძგებს პროდუქტის თუ მომსახურების გადამეტებული შეფასებისკენ, მოტყუებისკენ, ყიდვის დაძალებისკენ. მიუხედავად იმისა რომ იმ მომენტში შეიძლება იყიდოს მომხმარებელმა, აუცილებლად რჩება განცდა, რომ მოატყუეს, დაძალებით აყიდინეს და მეორედ მოსვლის სურვილი, თუ სხვა გზა არ ჰქონდა, არ ექნება.

ამიტომ არა მარტო პროდუქტის თუ მომსახურების შექმნისას, არამედ გაყიდვის ოპერაციისასაც ამოსავალი უნდა იყოს მომხმარებლისთვის როგორ უკეთესია.

ბიზნესის დაწყებას ბევრი მიზეზი შეიძლება ჰქონდეს. მათ შორის არის კარგი იდეა, რწმენა, რომ პროდუქტი ან მომსახურება, რომელსაც ჩვენ შევქმნით იქნება ხარისხიანი და მოთხოვნადი, დაგროვილი გამოცდილება, კარგი გუნდის შეკრების შესაძლებლობა, ბაზარზე არსებული დაუკმაყოფილებელი მოთხოვნა, კაპიტალის არსებობა და მისი სარფიანად დაბანდების სურვილი და ბევრი სხვა. რა თქმა უნდა ამ ყველაფრის წინ დგას სარგებელი, რომელიც ამ ბიზნესმა უნდა შექმნას საზოგადოებისთვის და მეწარმის ოჯახისთვის.

თუმცა ძალიან ხშირად ბიზნესის დაწყების შემდეგ მეწარმე აღმოაჩენს, რომ მის განვითარებას მეტი დრო დასჭირდა, თავდაპირველად გათვლილი კაპიტალი საკმარისი არ აღმოჩნდა, პროდუქტის განვითარებას, მისი ცნობადობის გაზრდას და მომხმარებლამდე მიტანას კი მეტი ძალისხმევა უნდა. გუნდის დაკომპლექტებამ, შეთამაშებამ ასევე მნიშვნელოვანი ენერგია წაიღო. გაყიდვების მოცულობა და მომგებიანობა არ არის საკმარისი ხარჯების დასაფარად და ყოველთვიურად თქვენ ხედავთ, რომ ან უკვე მოტანილი კაპიტალი მცირდება ან სახლიდან გაქვთ დასამატებელი ფული. ამ დროისთვის თქვენ უკვე 2-3 წელია, რაც საქმიანობთ და უნდა მიიღოთ გადაწყვეტილება, როგორ გააგრძელოთ ბიზნესი.

არის კიდევ ერთი ძალიან კარგი სცენარი – ამ პერიოდისთვის თქვენ ხვდებით, რომ ყველაფერი გამოგდით, პროდუქტი ან მომსახურება ძალიან კარგია. ვინც ერთხელ მაინც გაეცნო მას თქვენი ლოიალური მომხმარებელი გახდა, მაგრამ შემდეგი განვითარებისთვის გაკლიათ რესურსები – ადამიანური და ფინასური.

ჩვენი გადმოსახედიდან ორივე შემთხვევაში შექმნილია მნიშვნელოვანი ღირებულება და თუ პროდუქტი ან მომსახურება რეალურად საზოგადოებისთვის სარგებლის მატარებელია, იდეა მასშტაბირებადია, მაშინ ბრძოლა ღირს.

ხელმძღვანელი, რომელსაც ცხადად არ ესმის ვინ არის მისი ორგანიზაციისთვის მთავარი კლიენტი, ვერ ხვდება რა არის მთავარი პროდუქტი, რა არის მთავარი კონკურენტული უპირატესობა, ვერ ხედავს მკაფიოდ როგორი და რამხელა უნდა იყოს მისი ორგანიზაცია 3-5-7 წლის შემდეგ, რა ყოჩაღიც არ უნდა იყოს მიმდინარე პრობლემების მოგვარების კუთხით, სავარაუდოდ კარგი ხელმძღვანელი მაინც ვერ იქნება.

ამ საკითხების კუთხით მკაფიო ხედვა ხელმძღვანელს არამარტო გრძელვადიანად ორგანიზაციის სწორად წარმართვაში, არამედ მიმდინარე საკითხების და პრობლემების გადაწყვეტაშიც ეხმარება. მაშინ როდესაც ხედვის არ მქონე ხელმძღვანელს არამარტო სხვების კოორდინირება უჭირს საერთო მიზნების გარშემო, არამედ თავის თავთანაც კი ყოველ დღე უამრავ წინააღმდეგობაში მოდის.