ხელმძღვანელი, რომელსაც ცხადად არ ესმის ვინ არის მისი ორგანიზაციისთვის მთავარი კლიენტი, ვერ ხვდება რა არის მთავარი პროდუქტი, რა არის მთავარი კონკურენტული უპირატესობა, ვერ ხედავს მკაფიოდ როგორი და რამხელა უნდა იყოს მისი ორგანიზაცია 3-5-7 წლის შემდეგ, რა ყოჩაღიც არ უნდა იყოს მიმდინარე პრობლემების მოგვარების კუთხით, სავარაუდოდ კარგი ხელმძღვანელი მაინც ვერ იქნება.

ამ საკითხების კუთხით მკაფიო ხედვა ხელმძღვანელს არამარტო გრძელვადიანად ორგანიზაციის სწორად წარმართვაში, არამედ მიმდინარე საკითხების და პრობლემების გადაწყვეტაშიც ეხმარება. მაშინ როდესაც ხედვის არ მქონე ხელმძღვანელს არამარტო სხვების კოორდინირება უჭირს საერთო მიზნების გარშემო, არამედ თავის თავთანაც კი ყოველ დღე უამრავ წინააღმდეგობაში მოდის.

როდესაც ორგანიზაციისთვის რაღაც პრობლემა ან რისკი  დამღუპველი შეიძლება გახდეს, ზრდა უალტერნატივო გამოსავალი ხდება. საქმიანობის მასშტაბის ზრდამ იმ ზომამდე, საიდანაც იმ პრობლემის მოგვარება ისეთივე რთული აღარ იქნება, შეიძლება დღეის გადასახედიდან გადაუჭრელი პრობლემები გაცილებით მარტივად მოგვარებადი გახადოს.

მაგალითად თუ ორგანიზაციისთვის რაღაც ვალდებულებები ერთი მასშტაბისთვის ძალიან მძიმეა და მათი მომსახურება იმ ზომის პირობებში შესაძლოა ძალიან გართულდეს, იგივე ვალდებულებების მოსამსახურებლად საჭიროა ორგანიზაციის მასშტაბის ზრდაზე ავიღოთ მთელი აქცენტი და იმ ზომამდე გაზრდას შევეცადოთ, რა მდგომარეობისთვისაც ის ტვირთი ბევრად უფრო მსუბუქი იქნება.

თუ ასეთ დროს, ჩვენ პანიკაში ისევ იმ პრობლემის მოგვარებას ვცდილობთ, დიდი ალბათობით ვერც იმ პრობლემას ვაგვარებთ და ზრდის შესაძლებლობებსაც ვკარგავთ. მაგრამ თუ მთელ ძალისხმევას მასშტაბის გაზრდაზე ვხარჯავთ, რაღაც ეტაპზე იმ პრობლემასთან მობრუნება ბევრად უფრო მარტივად და ეფექტურად იძლევა მისი გადაჭრის შესაძლებლობას.

თუ ავტომანქანა ფარეხში დგას ან გასარეცხია, ან ძალიან პროფესიონალი მძღოლი არ ყავს, ამის გამო მისი ფასი არ მცირდება. ქარხნიდან გამოყვანილ გასაყიდად გამზადებულ ავტომანქანასაც არ აფასებს არავინ იმის მიხედვით რა სარგებელი მოაქვს ან რა მოგებას იძლევა. მას ფასი აქვს იმის მიხედვით, რამდენად ხარისხიანად არის აწყობილი, რამდენად საიმედოა, რამდენად ლამაზია გარეგნულად, ვინ არის მწარმოებელი და ა.შ.

ორგანიზაციების ღირებულებულების განსაზღვრისასაც მიუხედავად იმისა როგორი ხელმძღვანელი ყავს, რამდენი ფულით რა მოგება მოაქვს, აქვს თავისი ღირებულება. რამდენად გამართული სტრუქტურა აქვს, რამდენად გააზრებული აქვს შემდეგი მოქმედების სტრატეგია, რამდენად ძლიერი გუნდი ყავს თანამშრომლების, რამდენად აწყობილი პროცესები აქვს და ა.შ.

ის, ვისაც შეუძლია ორგანიზაციის ღირებულების ეს ნაწილი დაინახოს და შეაფასოს, აქედან გამომდინარე მეტი დამატებითი მოგების მიღება შეუძლია, თუ მიხვდება როგორ დაეხმაროს ამ ორგანიზაციებს საკუთარი პოტენციალის რეალიზებაში. ვიდრე იმათ, ვინც კომპანიების ღირებულებას მხოლოდ ფინანსური შედეგებით აფასებს.

რაც უფრო დივერსიფიცირებულია აქტივი ან ვალდებულება, მით უფრო რისკიანია არასტაბილურ სიტუაციაში და უფრო სტაბილურია სტაბილურ სიტუაციაში.

და რაც უფრო გამსხვილებულია აქტივი და ვალდებულება, მით უფრო საშიშია სტაბილურ სიტუაციაში და უფრო მართვადია არასტაბილურ სიტუაციაში.

თუ გვინდა, რომ სტაბილურ გარემოში სტაბილური აქტივი გვქონდეს, მაქსიმალურად დივერსიფიკაცია უნდა გავუკეთოთ, არასტაბილურ გარემოში კი უნდა გავამსხვილოთ, რომ უფრო ადვილი იყოს შექმნილი სიტუაციის მოგვარება. მსგავსად ვალდებულებებზე, არასტაბილურ გარემოში დივერსიფიკაცია უნდა გაუკეთო, რომ ნაკლები ზიანი მიიღო.

ანუ დივერსიფიცირებული აქტივებიც და ვალდებულებებიც სტაბილურია სტაბილურ გარემოში და რისკიანია არასტაბილურ გარემოში; თუ გამსხვილებულია უფრო მართვადია არასტაბილურ გარემოში და რისკიანია სტაბილურ გარემოში.

შეიძლება გამოგივიდეს ისე, რომ შედეგად ორ სასურველ მიზანს მივაღწიოთ ერთი საქმით, მაგრამ დევნით ორ მიზანს ერთ საქმეში არ უნდა ვსდიოთ, ჩემი აზრით.

ადამიანებს გვაქვს ცდუნება ერთ საქმეში მოვაკვარახჭინოთ რამდენიმე მიზანი და ბარემ ისიც და ბარემ ესეც გამოვიყვანოთ. მაგრამ როგორც წესი არ გამოდის. ან რომელიმე მიზანი ხდება უპირატესი და ის გვაიძულებს მისი მიღწევისთვის საჭირო გზები დავსახოთ და ისე ვიმოქმედოთ ან ირევა ერთმანეთში და არც ერთი გამოდის და არც მეორე.

მინიმუმ გააზრებით ჯობია რომ ჯერ ცალ-ცალკე გავიაზროთ რომელი მიზანი როგორ მიიღწევა და თუ მსგავსია, მაშინ რაღაც უფრო დიდი მიზანი გვქონია, რომლის ნაწილებია ესენი და ჯერ იმას უნდა მივხვდეთ.

ის, ვინც ღირებულების შექმნის ჯაჭვში ყველაზე ახლოს არის მომხმარებელთან, საბოლოო ჯამში ყველაზე მეტ სარგებელს იღებს.

თუ ადრე მწარმოებლებს რჩებოდათ ყველაზე მეტი მარჟა, მერე რაღაც ეტაპზე დისტრიბუტორებს, დღეს სარგებელს ყველა საბოლოო მომხმარებელზე გამსვლელ არხს უთმობს. ვინც ყველაზე ახლოს არის მომხმარებელთან, ვინც ეხება, უსმენს, უყურებს, გრძნობს საბოლოო მომხმარებელს, ვინც ყველაზე კარგად იცის რა მოსწონთ, რა არ მოსწონთ, რა უნდათ და რა არ უნდათ მომხმარებლებს, სულ უფრო კარნახობს პირობებს ღირებულების ჯაჭვის დანარჩენ რგოლებს.

ჯერ შეიძლება ყველა დარგში, ყველა სფეროში ეგრე არ არის, მაგრამ ტენდენცია საბოლოოდ მაინც მაქეთ მიდის.

რაც უფრო ცხადია მომავლის ხედვა და რაც უფრო სასურველი ის მდგომარეობა, რომლისკენაც ვისწრაფვით, რაც უფრო მეტი ადამიანი იზიარებს ამ ხედვას უმაღლეს, საშუალო მენეჯმენტში და რიგით თანამშრომლებს შორის, მით უფრო დიდია მოტივაცია და სარგებელი, რასაც ეს ხედვა ყოველდღიურად ქმნის.

რამხელები ვიქნებით 5 წლის შემდეგ (ან სამის), როგორი ოფისი გვექნება, სად ვიქნებით, ვინ იქნებიან ჩვენი კლიენტები, რა იქნება ჩვენი მთავარი პროდუქტები, რა იქნება ჩვენი კონკურენტული უპირატესობა, როგორი იქნება ჩვენი ბრენდი მაშინ, ამ და სხვა მსგავს კითხვებზე გაცემული და შეჯერებული საერთო პასუხები ადამიანებს კოორდინირებულს, მოტივირებულს ხდის, ერთ გუნდად კრავს და სწრაფად მოძრაობაში ეხმარება.

ასეთ განაცხადზე მუშაობაც კი ღირებულია ორგანიზაციისთვის. თუ მენეჯმენტი წელიწადში ერთხელ ნახულობს რამდენიმე საათს იმისთვის, რომ ამ განაცხადს პერიოდულად გადახედოს და განაახლოს, ის სულ აქტუალური იქნება და მის დანიშნულებასაც უკეთესად შეასრულებს.

ჩირის ფორმით ხილის გაყიდვა ალბათ საუკეთესო ფორმაა მსოფლიოს ნებისმიერ კუთხეში იმ ადამიანებთან მისატანად ვინც მათი გემო და ხარისხი იცის. გემრიელი, ვიზუალურად არც თუ ისე მიმზიდველი, სამაგიეროდ ეკოლოგიურად უფრო ჯანსაღი.

ჩვენ გვინდა ერთ-ერთ ყველაზე ცნობილ ჩირის მწარმოებელთან ერთად ქართული ჩირის ექსპორტზე გატანა და განვითარება დავიწყოთ. გვინდა შევქმნათ ძლიერი ბრენდი, რისთვისაც საქართველოს ყველა კუთხეში მოსახლეობისგან ბუნებრივად, მაგრამ სუფთად დამზადებული ჩირის ჩაბარებას, შეფუთვას და ექსპორტს დავიწყებთ. ქარხნული წესით გამომშრალთან შედარებით, ვფიქრობთ ამ ფორმით უფრო მეტი ადამიანიც დასაქმდება,  უფრო იაფიც დაჯდება და წარმადობაც ძალიან სწრაფად გაიზრდება. დღევანდელთან შედარებით ვფიქრობთ ეს სტრატეგია წარმოების და გაყიდვების მოცულობას უკვე ორ-სამ წელიწადში 10-ჯერ და მეტად გაზრდის.

გვინდა ვიპოვოთ მაქსიმუმ 4-5 ადამიანი, ვისთან ერთადაც 200 000 დოლარად ამ ბიზნესის 40%-ს ვიყიდით და არსებულ მეპატრონეებთან ერთად ამ სტრატეგიის განხორციელებას დავიწყებთ. თუ გაინტერესებთ ეს ბიზნესი და მზად ხართ ამ კარგ საქმეში სინერჯის პარტნიორი გახდეთ შეგვეხმიანეთ და შემოგვიერთდით.

მათთვის, ვინც ამ ბიზნესში ჩვენი პოტენციური პარტნიორების პოვნაში დაგვეხმარება ცალკე გვაქვს კარგი წინადადება. გადახედეთ თქვენს ნაცნობებს და თუ ნახავთ, რომ ასეთ ადამიანებთან დაკავშირებაში დახმარება შეგიძლიათ შეგვეხმიანეთ და პირობებზე გავისაუბროთ.

ერთი მნიშვნელოვანი წესი აქვს საქმის კეთებას, როგორც გამიგია, უნდა აკეთო ის, რასაც ამბობ.

მაშინაც კი, როცა სისულელეს ამბობ, შეიძლება ჯობდეს, რომ მაინც გააკეთო რადგან თქვი, რათა მომავალში შედარებით ჭკვიანურად ნათქვამს ჰქონდეს რაღაც ძალა, ნდობას იწვევდეს და სჯეროდეს ვიღაცას, რომ რადგან ამბობ, გააკეთებ.

ამ წესის პლიუსი ისიც უნდა იყოს წესით, რომ როცა ამ პრინციპით ცხოვრობ, ალბათ უფრო მეტს ფიქრობ, სანამ რამეს იტყვი და ეგეც გეხმარება, უფრო ნაკლებად გიწევდეს პრინციპის დასაცავად სისულელეების კეთება.

თქვენ როგორ ფიქრობთ? ვაკეთოთ ის, რასაც ვამბობთ? თუ მაინც გავაგრძელოთ უკვე ნათქვამზე ფიქრი აზრი აქვს თუ არა მის გაკეთებას?

ჩვენ ვფიქრობთ, რომ ორგანიზაციამ მისი პარტნიორები უნდა ეცადოს, თვითონ გაზარდოს. ანუ ძლიერი მომწოდებლები და ძლიერი კლიენტები კი არ ეძებოს, არამედ უფრო სუსტები, ისეთები, ვისაც ის უფრო მეტად სჭირდება, ვიდრე პირიქით. ვინც მასთან ერთად ამ თანამშრომლობით უფრო მეტად გაიზრდებიან და უფრო ღირებული და ლოიალური პარტნიორები გახდებიან.

და თუ მაინც არ დარჩებიან, გაიზრდებიან და წავლენ, ან ჩვენთვის არარაციონალურ, არასასურველ პირობებს შემოგვთავაზებენ, ამასაც მხოლოდ მაშინ გააკეთებენ, როცა სხვა გამოსავალი არ ექნებათ. მაშინაც კი მათ ადგილს ბევრი სხვა სიხარულით დაიკავებს, როდესაც ზუსტად ეცოდინებათ, რამდენად კარგი გარემოა ზრდისთვის და როგორია თქვენი პოლიტიკა ამ კუთხით.

თქვენ როგორ ფიქრობთ ?