როდესაც რაიმეს გაყიდვა ერთნაირად ახარებს მყიდველს, გამყიდველი ორგანიზაციის თანამშრომლებს და ორგანიზაციის მესაკუთრეებს, ალბათ ასეთი გაყიდვა შეიძლება ჩაითვალოს როგორც საუკეთესო.

თუ მყიდველი გახარებულია იმის გამო, რომ მისთვის სასურველი პროდუქტი ან მომსახურება საუკეთესო ფასად შეიძინა, თუ თანამშრომლები კმაყოფილი არიან იმის გამო, რომ გაყიდვიდან მათ სამართლიანი და ღირსეული საზღური მიიღეს პირადადაც, ხოლო ორგანიზაციის მეპატრონეებმა იციან, რომ არამარტო მოგება მიიღეს ამ ტრანზაქციიდან, არამედ კმაყოფილი კლიენტიც დაიმატეს და ბრენდიც განივითარეს, მაშინ იღებს ორგანიზაცია სავარაუდოდ მაქსიმალურ სარგებელს გაყიდვიდან.

სამწუხაროდ ასეთი გაყიდვები ბევრი არ არის, და ადვილიც არ არის ასე გაყიდო, მაგრამ თუ ვიცით, რომ აქეთ უნდა ვეცადოთ განვვითარდეთ და ისე დავხვეწოთ ჩვენი გაყიდვების სისტემა, რომ სულ უფრო მეტი და ადვილი იყოს ასეთი გაყიდვა, მაშინ, დიდი ალბათობით, შედეგიც ნელ-ნელა სულ უფრო დამაკმაყოფილებელი გახდება სამივე მხარისთვის.

ფაქტიურად მთელი ჩვენი საქმიანობა ვიღაცის მსახურებაა, თითქმის ყოველი კონკრეტული მოქმედებისას ყველა ვიღაცას ვემსახურებით, ვემსახურებით ოჯახს, ვემსახურებით ახლობლებს, ვემსახურებით კლიენტებს, თანამშრომლებს, მომწოდებლებს, პარტნიორებს, და მთელი აზრიც ალბათ ჩვენი საქმიანობის სწორედ ვიღაცის მომსახურებაა.

ამის გააზრება და იმის, თუ ვის ვემსახურებით ამ კონკრეტული საქმის კეთებისას, რა უნდა მას და რა გაახარებს ყველაზე მეტად იქიდან, რისი გაკეთებაც ჩვენ შეგვიძლია, ბევრად უფრო დახვეწილს ხდის იმას, რასაც ჩვენ ვაკეთებთ, ბევრად უფრო დიდ სიხარულს და ბედნიერებას ანიჭებს ჩვენი მოქმედების ადრესატს და თვითონ მოქმედებასაც უფრო შედეგიანს ხდის საბოლოო ჯამში.

ამაში ალბათ ახალი არაფერია, რა თქმა უნდა ეს ისედაც ვიცით ყველამ, ან უმეტესობამ ალბათ, მაგრამ სამწუხაროდ ყველა კონკრეტული მოქმედებისას ამაზე დაფიქრება და ამის გათვალისწინება ხანდახან, ან უფრო ხშირად გვავიწყდება.

ხშირად ისე ხდება, რომ კარგ შედეგებს როგორც კუთვნილს ისე ვიღებთ და საკმარისად დეტალურად არ ვიაზრებთ მის გამომწვევ მიზეზებს. ამის გამო ყურადღების მიღმა გვრჩება ის ჩვენგან დამოუკიდებელი გარემოებები, რომლებმაც შესაძლოა მოულოდნელი, დაუგეგმავი შედეგები გამოიწვიოს და შესაბამისად ისევე დავკარგოთ ჩვენდა უნებურად, როგორც მივიღეთ.

მეორე მხრივ, მიზეზი შესაძლოა ობიექტური, ჩვენგან გამოწვეულიც იყოს, მაგრამ ისეთი, რომელსაც შესაძლოა არასათანადოდ გავუფრთხილდეთ. ეს იმის გამო, რომ მის მნიშვნელობას და შედეგზე გავლენას შესაბამისად არ ვაფასებთ.

ამიტომ, ალბათ ძალიან მნიშვნელოვანია კარგი შედეგების მიზეზები არანაკლებად კარგად გვესმოდეს, ვიდრე ამის ანალიზს არასახარბიელო შედეგებისას ვცდილობთ. ეს საფრთხეებსაც უფრო კარგად შეგვაფასებინებს და გაუთვალისწინებელ ძლიერ მხარეებსაც მეტად გავუფრთხილდებით და უკეთესად გამოვიყენებთ ალბათ.

თუ ანალიზს ვაკეთებთ, მაგრამ გადაწყვეტილებებს ვერ ვიღებთ, შესაძლოა ჯობდეს ანალიზის გარეშე მივიღოთ გადაწყვეტილება. თუ გაუთავებლად ვგეგმავთ, მაგრამ მოქმედებაზე გადასვლას ვერ ვახერხებთ, მაშინ ალბათ დაუგეგმავად მოქმედების დაწყება სჯობს. თუ ვსწავლობთ, ვსწავლობთ, მაგრამ ნასწავლის გამოყენებამდე საქმე ვერ მიგვყავს, მაშინ უსწავლელად გაკეთება და მერე მუშაობის პროცესში ალბათ საკუთარ შეცდომებზე სწავლა უკეთესია.

თუ გაუთავებლად იწელება მოქმედებისთვის მომზადება, მაშინ ალბათ ჯობს დავიწყოთ მოქმედება და მერე გამოჩნდება. ყველა შემთხვევაში წესით მოქმედება ჯობია მუდმივ, დაუსრულებელ მომზადებას მოქმედებისთვის.

ძალიან ხშირია სამწუხაროდ, როდესაც ჩვენს უმოქმედობას მომზადებით ვამართლებთ, ან გულწრფელად გვგონია, რომ ვემზადებით და ერთხელაც დავიწყებთ და უკეთესად გავაკეთებთ. მაგრამ ეს “მომზადება” ისე გვეწელება, რომ თვითონ მოქმედებასაც ეკარგება მერე ფასიც და მნიშვნელობაც. ასეთ დროს ალბათ ისევ მოუმზადებლად, მაგრამ დაწყება სჯობს.

თქვენ გქონიათ ესეთი შემთხვევა? როგორ იქცევით ასეთ დროს?

პირველ პირებს ორგანიზაციის პულსზე რომ მუდმივად გვედოს ხელი ეს ალბათ ჩვენი სამუშაო დროის მნიშვნელოვანი ნაწილი უნდა იყოს. ყოველდღიურ, ყოველკვირეულ, ყოველთვიურ თუ ყოველკვარტალურ რაოდენობრივ პარამეტრებზე დაკვირვება რა თქმა უნდა ძალიან მნიშვნელოვანია და ამას ბუნებრივია ყველა ხელმძღვანელი თავისი დროის გარკვეულ ნაწილს სტაბილურად ისედაც უთმობს. მაგრამ მეორე არანაკლებ მნიშვნელოვანი ნაწილი უნდა იყოს იმ სივრცეების მუდმივი დათვალიერება, მონახულება, სადაც ორგანიზაციისთვის მნიშვნელოვანი ამბები ხდება. განსაკუთრებით კრიტიკული კი ალბათ შეხვედრები და გასაუბრებებია თანამშრომლებთან, კლიენტებთან, მომწოდებლებთან, უშუალოდ მათგან მოსმენა თუ რას ფიქრობენ ჩვენს ორგანიზაციაზე, ჩვენს პროდუქტებსა თუ მომსახურებაზე.

ალბათ პირველი პირების დროის მინიმუმ 30% ისე უნდა იგეგმებოდეს, რომ სტაბილურად იხარჯებოდეს დრო სწორედ ამ საქმიანობაზე – ოფისების და საწარმოო სივრცეების დათვალიერება-შემოვლაზე და დაკავშირებულ ადამიანებთან უპირატესად მათ სივრცეში შეხვედრებზე, გასაუბრებებზე.

ეს ხელმძღვანელებს საშუალებას მოგვცემს გადაწყვეტილებები მივიღოთ არა მხოლოდ იმ ადამიანებისგან მიღებული ინფორმაციის საფუძველზე, ვინც სტრუქტურულად გვარტყია გარს, არამედ ბევრად ინფორმირებული და მრავალმხრივი შეხედულებების და მოსაზრებების გათვალისწინებით.

ყველა შედეგზე უფრო მნიშვნელოვანი შედეგი ალბათ კარგად გამართული პროცესია. პროცესი, რომელიც ისე მიმდინარეობს, რომ არავის რჩება მნიშვნელოვანი შესაძლებლობების გამოუყენებლობის განცდა.

თუ ისეა განსაზღვრული მიზნები, ისეა განაწილებული როლები, ისეა შეთანხმებული მოტივატორები და თითოეული მონაწილე ჭკვიანურად, გაიდლაინის მიხედვით და ერთმანეთთან შეწყობილად მოქმედებს, სამუშაო რომელიც ასეთ გარემოში მიმდინარეობს არავის უტოვებს განცდას, რომ დიდი გამოუყენებელი შესაძლებლობები რჩება. ყველა ფიქრობს და გრძნობს, რომ ორგანიზაცია შესაძლებლობების ზღვარზე მუშაობს. თვითონ ეს მდგომარეობა, ასე გამართული პროცესი და ასე მოწყობილ ორგანიზაციაში მუშაობა არის ალბათ ყველაზე მნიშვნელოვანი შედეგი. შედეგი, რომელსაც რაც უფრო დიდხანს ინარჩუნებ, მით უფრო დიდია და მით უფრო საგულისხმოა ყველა დანარჩენი შედეგი. და მაშინაც კი თუ ეს ასე არ არის არავინ არ განიცდის ამის გამო, რადგან ყველამ იცის, რომ თავისი მაქსიმუმი აქვს დადებული.

ხანდახან გვგონია, რომ ჩვენი ორგანიზაციის პრობლემებიდან გამოსავალი აღარ არის დარჩენილი. გარშემო ისეა ყველაფერი არეული და გართულებული, რომ ვფიქრობთ თითქოს არანაირი გზა აღარ ჩანს. ვერც ვხვდებით როგორ შეიძლება მოგვარდეს იმ პრობლემების დიდი ნაწილი, რომლებიც ძალიან მწვავედ გვარტყია.

არადა ხანდახან უბრალოდ დრო უნდა გავიდეს, სულ ცოტა, ორი-სამი დღე გაუძლო და საკითხების უდიდესი ნაწილი თვითონ იწყებს გადაწყვეტას, ჩვენგან მხოლოდ მოთმინება და გაძლებაა საჭირო.

ყველას გისურვებთ ასეთ დროს საკმარის მოთმინებას და გაძლებას, რომ ჩვენი სიჩქარით კიდევ უფრო მნიშვნელოვანი რამე არ გავაფუჭოთ.

ჩვენი კომპანიისთვის ღირებულების გასაზრდელად კონკრეტული თანამშრომლების სწავლებაზე უფრო მნიშვნელოვანი, უწყვეტი სწავლის კულტურის და სისტემის ჩამოყალიბებაა; კონკრეტული პროდუქტის შექმნაზე უფრო მნიშვნელოვანი, ასორტიმენტის განვითარების სწორი პროცესის აწყობაა; კონკრეტულ სტრატეგიაზე უფრო მნიშვნელოვანი, სტრატეგიის და სამოქმედო გეგმების შექმნის და გადახედვა-განახლების სისტემის აწყობაა.

პირველი პირები, თუ ჩვენ ჩვენი ორგანიზაციების ღირებულების გაზრდა გვინდა, ალბათ სწორედ ამას უნდა ვაკვირდებოდეთ – პირველ რიგში რა ღირებულებებით მუშაობს ორგანიზაცია, რამდენად მკაფიო და განახლებულია სტრატეგია, რამდენად გამართულად მუშაობს სტრუქტურა, რამდენად კარგად არის აწყობილი პროცესები, რამდენად სწორად არის მოტივატორები ჩამოყალიბებული ორგანიზაციაში. და თუ ჩვენ ვეცდებით, რომ ამ კუთხით გვქონდეს უწყვეტი გაუმჯობესება და წინსვლა, სხვა ყველაფერი წესით უკვე დანარჩენმა ადამიანებმა უნდა გააკეთონ.

არსებობს ღირებულებები, რომელიც თავისთავად გამორიცხავს რაღაც კონკრეტული მიზნების მიღწევას რაღაც კონკრეტულ ვადაში. როდესაც ესეთი კონფლიქტი ხდება ღირებულებებსა და მიზნებს შორის, მაშინ ყველაზე მეტად იცდება და ისინჯება ღირებულებების მნიშვნელობა ორგანიზაციების ხელმძღვანელებისთვის და დაკავშირებული პირებისთვის.

თუ ჩვენთვის მიზნები უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე ღირებულებები, მაშინ ჩვენ ამ ღირებულებებს უნდა გადავხედოთ. მაგრამ თუ ღირებულებებს ვარჩევთ, მიღწეული მიზნები უფრო ჯანსაღი და მნიშვნელოვანი იქნება საბოლოო ჯამში საშუალო და გრძელვადიან პერიოდში.

თუ ჩვენ მიზნების გამო შეგვიძლია ღირებულებებს გადავხედოთ, მაშინ ის ღირებულებები მაინც არ ყოფილა ჩვენი და შეიძლება ეგრე უკეთესიც იყოს. ამიტომ, მაგ კონფლიქტში ცხოვრების გაგრძელებას ყოველთვის ჯობია დაჯდომა და გადაწყვეტა იმ კონკრეტულ რეალობაში და იმ გუნდისთვის, რომელი უფრო მნიშვნელოვანია – ღირებულებები, რომლითაც გაცილებით ნაკლები მიზნების მიღწევა შეიძლება, თუ მიზნები როგორი მომხიბვლელიც არ უნდა ჩანდეს.

თუ ჩვენ ძალისხმევას კონტროლის ნაცვლად იმაზე დავხარჯავთ, რომ სისტემური პრობლემები ვიპოვოთ რატომ არ იქცევიან ჩვენი თანამშრომლები ისე, როგორც ჩვენ გვინდა და არა იმაზე რომ ტოტალური კონტროლის სისტემა ავაწყოთ და ყველა დარღვევა გამოვავლინოთ, ორგანიზაციამ გაცილებით უკეთესი შედეგები შეიძლება მიიღოს აქედან. ამასთან, თუ ამ კონტროლისგან გამოთავისუფლებულ დროს სწორედ ამ სისტემური პრობლემების მოგვარებაზე დავხარჯავთ.

მაშინაც კი, თუმცა სინამდვილეში მგონი ეს ასე არ არის, თუ თანამშრომლის არასწორი ქცევის მხოლოდ 1%-ს განაპირობებს სისტემური პრობლემა და დანარჩენი 99% სწორედ მისი პიროვნული სიცუდის ბრალია, ამ 1%-ის მიზეზების პოვნაზე და მათ მოგვარებაზე დროის დახარჯვა ორგანიზაციისთვის უფრო მომგებიანია. ნაცვლად იმისა, რომ ყველა თანამშრომლის ყველა დარღვევა ეძებოს და ყველა დამრღვევი დასაჯოს, რათა თანამშრომლების მხრიდან მისთვის სასურველ ქცევას მიაღწიოს ორგანიზაციამ.

ასეთი მიდგომა წესით უფრო ნაკლები ხარჯი ჯდება, გარემოსაც უკეთესს ქმნის ორგანიზაციაში და თანამშრომლებთან ურთიერთობაც კატა-თაგვობანას ნაცვლად ერთ გუნდად მუშაობას ემსგავსება.

თქვენ რას ფიქრობთ? თქვენი ორგანიზაცია რამდენად საჭიროდ ხარჯავს თანამშრომლების კონტროლზე რესურსს? იგებს თუ აგებს აქედან?