ინსაითები იწერება სინერჯი ჯგუფის კონსულტანტების მიერ მათ ყოველდღიურ საქმიანობაში აღმოჩენილ მიგნებებზე დაფუძნებით. განკუთვნილია მათთვის, ვისთვისაც მართვა საინტერესოა.



ადამიანები და კულტურა და მათი გავლენა ორგანიზაციის წარმატებაზე

თუ ადამიანები კვალიფიციური და მოტივირებულები არიან, მათ სისტემების გარეშეც შეუძლიათ ორგანიზაციას წარმატება მოუტანონ, თუმცა მხოლოდ ცოტა ხნით.

ამ წარმატებების თუნდაც ცოტა ხნით შესანარჩუნებლად აუცილებელია ლოგიკური პროცესების, თუნდაც მარტივი, მაგრამ ქმედითი მეთოდოლოგიის და ჩამოყალიბებული ტექნოლოგიების არსებობაც.

თუმცა იმისთვის, რომ წარმატება წელი ან ორი წელი და მეტი შეინარჩუნო ძალიან მკაფიო და ძლიერი სტრატეგია და მისი შესაბამისი სტრუქტურა უნდა გქონდეს, თან აუცილებლად. თუმცა გრძელვადიან (5-10 და მეტი წელი) არც ეფექტიანი სტრატეგიის და სტრუქტურის იმედად შეიძლება ყოფნა.

რამდენად მკაფიო და ჯანსაღია კულტურა და ფასეულობები და რამდენად პრინციპულად და დისციპლინირებულად მიყვება და იცავს ორგანიზაცია მის პრინციპებს საბოლოო ჯამში განსაზღვრავს იმას, თუ რამდენად დიდხანს არსებობს ორგანიზაცია და რამდენად შთამბეჭდავია მისი საქმიანობის შედეგები.

იცით ორგანიზაცია, რომელიც დიდი ხნის განმავლობაშია წარმატებული, მაგრამ ძლიერი, მკაფიოდ გამოკვეთილი კულტურა და ღირებულებები არ აქვს? მოგვიყევით მათზე, თუ თვლით, რომ ფასეულობები ძალიან მნიშვნელოვანი არ არის გრძელვადიანი წარმატებისთვის.

ქარხანა თუ ორგანიზაცია

შეიძლება ააშენო ქარხანა, მაგრამ ვერ შექმნა ორგანიზაცია. ასეთ შემთხვევაში ეს ქარხანა ან ვერ ამუშავდება ან თუ ამუშავდება კიდევ მალე გაჩერდება და კარგ შემთხვევაში გაიყიდება.

მაგრამ თუ შექმნი კარგ ორგანიზაციას, ის ამ ქარხანას ადვილად ააშენებს თუ დასჭირდება. ააშენებს და აამუშავებს კიდეც.

სამწუხაროდ ბევრი ქარხნის შენებას პირდაპირ ქარხნის შენებით იწყებს და არასაკმარის დროს უთმობს ამ ქარხნის ასაშენებლად და სამართავად საჭირო ორგანიზაციის ჩამოყალიბებას, რის გამოც ხშირად ვიღებთ შედეგად დაუტვირთავ, გაუმართავ, აუმუშავებელ საწარმოებს. სადაც დანადგარები კი იყიდეს, ჩამოიტანეს და დაამონტაჟეს, მაგრამ ამაზე წინ ვეღარ მიდიან და ამის შენარჩუნებაც ძალიან უჭირთ.

თუ იცით ასეთი საწარმოების შესახებ, რომელიც ააშენეს, ააწყვეს, მაგრამ ვერ აამუშავეს როგორც ორგანიზაცია, მოგვწერეთ.

აღწევს თქვენამდე მომხმარებლის ხმა?

ბიზნესის წარმატება დიდწილად დამოკიდებულია იმაზე, რამდენად სწორად ესმის და გრძნობს ორგანიზაცია მომხმარებლის საჭიროებებს, პრეფერენციებს, წუხილებს, მოლოდინებს.

თუ სისტემა ისეა მოწყობილი, რომ უმაღლესი რგოლის მენეჯერები და პირველი პირი მოწყვეტილი არიან კლიენტთან ურთიერთობის ძირითად პროცესს, დიდია იმის საშიშროება, რომ მიღებული გადაწყვეტილებები იქნება აცდენილი კლიენტების სურვილებს, პროდუქტები გაუგებარი და არასაჭირო, მომსახურების სტანდარტები და ხარისხი მიუღებელი და არაადეკვატური იქნება.

მეტი კომუნიკაცია კლიენტთან და იმ ადამიანებთან, ვინც ყოველდღიურ რეჟიმში ესაუბრება, ემსახურება, ყიდის კლიენტებზე, არის გამოსავალი ამ საშიშროების მინიმიზაციის. თუ პირველი პირი თავად არ გრძნობს კლიენტთან ურთიერთობის პროცესს, არ აქვს ცოცხალი შეხება მომსახურებისა და გაყიდვების რეალურ სივრცეებთან, პროდუქტებთან და თავის თანამშრომლებთან, სავარაუდოა რომ ის კარგავს შესაძლებლობებს, გაიგოს კლიენტის ხმა.

განსაკუთრებით კრიტიკულია ეს საკითხი ქსელურ კომპანიებში, სადაც ფილიალების რაოდენობა დიდია. უმაღლესი რგოლის ხელმძღვანელებმა საკუთარი ამოცანების მაღალი ხარისხით გადაჭრისთვის არ უნდა დაკარგონ შესაძლებლობა, უშუალო კომუნიკაცია ჰქონდეთ ფილიალებთან და მათგან მიიღონ ყველაზე ღირებული ინფორმაცია – რა სურს კლიენტს.

ნახტომისებური ზრდის რისკები

თუ ძალიან სწრაფად იზრდება კომპანიის შემოსავლები, ფილიალების რაოდენობა, კლიენტების რაოდენობა, რაოდენობრივი პარამეტრები ათმაგდება, ასმაგდება ძალიან მოკლე ვადაში, გუნდი კი ასეთ ნახტომისებურ განვითარებას ვერ განიცდის, პრობლემები ეძებეთ არა ადამიანებში, არამედ ინტენსიური ზრდის პროცესში.

როდესაც კომპანია იზრდება, ის შეთავსებული ამოცანები და ფუნქციები, რასაც აქამდე გუნდი უმკლავდებოდა, უკვე ძნელად ასაწევი მოცულობის ხდება, იზრდება სტრესები, საჭირო ხდება უფრო სისტემური და პოლიტიკური მიდგომების არსებობა და ამ ყველაფრის ფონზე მუშაობის შედეგებიც არადამაკმაყოფილებელია.

ასეთ დროს ხელმძღვანელები ხშირად ჩივიან, რომ გუნდი არ აღმოჩნდა საკმარისად კვალიფიციური, გაუჭირდათ ამოცანების აწევა და ჩნდება მოსაზრება – იქნებ გარედან მოგვეყვანა უფრო კვალიფიციური, გამოცდილი ადამიანები, ვისაც უკვე ბევრი უმუშავია ამ ამოცანების გადაჭრაზე.

ნუ გააკეთებთ ამას ხელმძღვანელებო, გარეთ ვერ იპოვით ისეთი ერთგულების, მოტივაციისა და ღირებულებების ადამიანებს, რომლებიც უკვე გყავთ გუნდში. ეძებეთ შესაძლებლობები, როგორ შეუწყოთ მათ ხელი, რომ უფრო სწრაფად შეძლონ განვითარება, ასწავლეთ, დაანახეთ გზები, შეაქეთ, წაახალისეთ და შედეგებიც არ დააყოვნებს. ნუ დაგენანებათ დრო, ამაზე მნიშვნელოვან საქმეში დროს ვერ დახარჯავთ.

რაც უფრო მაღალი პოზიცია უკავია ორგანიზაციაში ადამიანს, მით მეტი დრო სჭირდება ფიქრისთვის

სამწუხაროდ, ორგანიზაციების დიდ ნაწილში, რაც უფრო მაღალი პოზიცია უკავია ადამიანს, მით უფრო მეტ რუტინულ და ოპერატიულ პროცესში მონაწილეობს და შესაბამისად ნაკლები დრო რჩება ფიქრისთვის. არადა ფიქრი და ფიქრზე დროის ხარჯვა ისევე აუცილებელია ხელმძღვანელისთვის, როგორც მოქმედება რიგითი თანამშრომლისთვის.

ყველგან, სადაც ხელმძღვანელი ფიქრისთვის დროის გამოყოფას ვერ ახერხებს, პირველ რიგში უნდა დააკვირდეს რამდენად მკაფიოდ და სწორად არის განაწილებული პასუხისმგებლობები და ამოცანები მის უშუალო დაქვემდებარებულებს შორის. ვინაიდან პირველი პირის არასწორი დატვირთვა ყველაზე ხშირად სწორედ ამ კუთხით არსებული პრობლემით არის გამოწვეული.

გერქვას ის, რასაც რეალურად ემსახურები

როდესაც პოზიციის ან ერთეულის დასახელება ბუნდოვანია, ნათლად არ ასახავს იმას, თუ რაზეა პასუხისმგებელი ანდა დასახელება ისეა შერჩეული, რომ კარგად ჟღერდეს, სავიზიტო ბარათზე კარგად იკითხებოდეს ან ზოგადად ასეა გავრცელებული და ასე უნდა ერქვას, მანდედან იწყება არც თუ ისე პატარა პრობლემები.

როგორც წესი, სახელის შეცვლიდან მხოლოდ რამდენიმე კვირა ახსოვთ რეალურად რას ემსახურებოდა ესა თუ ის ერთეული, არც გაწერილ სამუშაო აღწერაში აღარავინ იყურება და დროთა განმავლობაში მხოლოდ მისი დასახელების მიხედვით ყალიბდება ამ ერთეულის მიმართ მოლოდინებიც,  შედეგების მოთხოვნაც და ფუნქციების მიკუთვნების ლოგიკაც დანარჩენი ორგანიზაციისთვისა და გარე მხარეებისთვის.

თვითონ ეს ერთეულიც დისკომფორტშია, რადგან იცის რეალურად რა უნდა ეკეთებინა, მაგრამ ხვდება, რომ მისგან უკვე გაცილებით მეტს ან განსხვავებულ შედეგებს ითხოვენ. დროთა განმავლობაში ისიც ეგუება თავის ბედს, რომელიც არასწორად შერჩეულმა დასახელებამ მოუტანა და იწყებს სვლას გაურკვეველი მიმართულებით.

დასახელება განსაზღვრავს იმას, თუ რას გააკეთებს ერთეული ან პოზიცია სამუშაო პროცესში, რაზე დახარჯავს ყურადღებას და რაზე იგრძნობს პასუხისმგებლობას. დასახელება მკაფიოდ და ზუსტად უნდა ასახავდეს ერთეულის პასუხისმგებლობას, რომ სწორად მოხდეს როგორც ამ ერთეულში პასუხისმგებლობის განცდა, ისე დანარჩენ ორგანიზაციაში მის მიმართ მოლოდინების ჩამოყალიბება.

გააღვივეთ საქმიანი კონფლიქტები

  • თუ შენს ორგანიზაციაში სრული ჰარმონიით, ერთსულოვნებით, თანამოაზრეობით და ერთმანეთის ქება-დიდებით განიხილება და წყდება მნიშვნელოვანი საკითხები;
  • თუ არავინ ამბობს რითია მომხმარებელი უკმაყოფილო, სად გვაქვს პრობლემა, სად გვაქვს მაღალი რისკი, რაში ვაგვიანებთ, რაში გვეშლება, რას ვაკეთებთ არასწორად;
  • თუ არ გაქვს შეგრძნება რა ხდება ორგანიზაციის ფილიალებში, ტერიტორიულად მოშორებულ ერთეულებში ან ბიზნეს ერთეულებში.
სასწრაფოდ, გააღვივე საქმიანი კონფლიქტები მმართველ პირებს შორის !
გადაუნაწილე მათ პასუხისმგებლობები ისე, რომ კონფლიქტური ამოცანები ერთ ადამიანს არ ებაროს, (როგორიცაა გაყიდვები და მომსახურება, პროდუქტების განვითარება და გაყიდვები, ქსელის განვითარება და ოპერაციები და ა.შ.). გადაუნაწილე პასუხისმგებლობები ისე, რომ ამბობდნენ რა პრობლემებს ან ხელისშემშლელ ფაქტორებს ხედავენ საკუთარი პასუხისმგებლობის შესასრულებლად.
საქმიანი, ჯანსაღი კონფლიქტების მეშვეობით ყველაზე მნიშვნელოვანი, სტრატეგიული ინფორმაცია ამოდის უმაღლეს მენეჯმენტამდე, რომელიც სწორი გადაწყვეტილებების მიღების მთავარი საფუძველია.

ნუ დააკისრებთ პირველ პირს პასუხისმგებლობას მნიშვნელოვან ამოცანებზე

რაც უფრო მნიშვნელოვანია ამოცანა ორგანიზაციისთვის, მით უფრო ნაკლებად სასურველია, რომ მის გადაჭრაზე პასუხისმგებლობა პირველმა პირმა აიღოს. ამოცანები, რომლებსაც პირველი პირი იტოვებს, ყველაზე ნაკლებ ყურადღებას იღებს და უსისტემოდ იჭრება.

პირველი პირებისთვის ჯამურ შედეგებზე პასუხისმგებლობა ყველა დანარჩენ ამოცანაზე პასუხისმგებლობას ასუსტებს. ვერ იცლიან სტაბილურად ერთი ამოცანისთვის, იმდენად უწევთ სხვადასხვა საკითხში ჩართვა. ამიტომ მათზე დარჩენილი ამოცანები ყოველთვის უყურადღებოდ რჩება.

თავის გამართლების მიზეზიც აქვთ თუ რატომ ვერ მოიცალეს ამ ამოცანისთვის, თუმცა პასუხსაც დიდად ვერავინ სთხოვს.

გაცილებით ეფექტიანია, როდესაც პასუხისმგებლობას რთულ და მნიშვნელოვან ამოცანაზე სხვა ადამიანს ვაკისრებთ, და პასუხს პირველი პირი სთხოვს. თუ ამ ადამიანს სათანადო ძალაუფლებასაც ვანიჭებთ, ის ძალისხმევასაც მეტს ხარჯავს, პასუხისმგებლობასაც მეტად გრძნობს და შედეგისთვისაც გაცილებით მეტს აკეთებს, მათ შორის სხვებიც და პირველი პირიც კი.

იმისათვის, რომ განსხვავებულ შედეგებს მივაღწიოთ რაღაც განსხვავებული უნდა გავაკეთოთ

ორგანიზაციების დიდი ნაწილი ცდილობს გაიმეოროს მისი კონკურენტების ნაბიჯები, იგივე პროდუქტი გამოუშვას, იგივენაირად გაყიდოს, იგივე კლიენტებზე მოახდინოს კონცენტრირება.

ასეთი სტრატეგია შეიძლება დაგვეხმაროს ძალიან არ ჩამოვრჩეთ ჩვენ კონკურენტს ზედმეტი რისკის და დანახარჯების გარეშე, მაგრამ არ დაგვეხმარება როდესმე მასზე უკეთესი გავხდეთ.

თუ გვინდა როდესმე ვაჯობოთ, უნდა გავრისკოთ და ან ის ან ისე უნდა გავაკეთოთ რასაც ან როგორც კონკურენტი ამას არ აკეთებს.

კონკურენტულ ბრძოლაში მთავარი იარაღი სტრუქტურული გადაწყვეტილებები ხდება

რაც დრო გადის, კონკურენტულ ბრძოლაში ბრძოლის იარაღი ფულის, პროდუქტის, ტექნოლოგიის ნაცვლად სწორედ სტრუქტურა და სწორი სტრუქტურული გადაწყვეტილებები ხდება.

ავიღოთ მაგალითად მომსახურების ხარისხის განვითარება. და დავუშვათ, რომელიღაც დარგში ამ ამოცანის გადაწყვეტა მნიშვნელოვნად გახდა წარმატების განმსაზღვრელი ფაქტორი.  იმ კომპანიებიდან, ვინც ამას მიხვდა, ერთის მენეჯმენტი დაჯდა და ძალიან კარგი იდეები ჩამოწერა მომსახურების ხარისხის განვითარებისთვის და დავალებებიც გაანაწილა შესასრულებლად.

მეორე კომპანიამ კი გადაწყვიტა, რომ, დავუშვათ, ყოველი თვის მესამე პარასკევს დილას მენეჯმენტი გაფართოვებული შემადგენლობით შეიკრიბოს იმ ადამიანებთან ერთად, ვისაც შეიძლება ამ კუთხით ბევრი იდეები ქონდეს და ვისაც განხორციელებაშიც მნიშვნელოვანი წვლილის შეტანა შეუძლია. შეთანხმდნენ, რომ ამ შეხვედრებზე ერთად მოიფიქრებენ რა შეიძლება გაკეთდეს ამ მიმართულებით, გაინაწილებენ დავალებებს და ადრე მიღებული გადაწყვეტილებების განხორციელებასაც მოიკითხავენ.

დროთა განმავლობაში რომელი კომპანია შეძლებს უკეთესად გადაწყვიტოს მომსახურების ხარისხის განვითარების ამოცანა – ის, ვინც ერთჯერადად დაგეგმა ღონისძიებები, თუ ის, ვინც ეს ამოცანა სტრუქტურულად გადაწყვიტა?

© სინერჯი ინსაითი Powered by Synergy Group

მასალების გამოყენების შემთხვევაში აუცილებელია წყაროს მითითება