ის ხელმძღვანელები, რომელთაც სჯერათ, რომ მათი იდეები საკმარისი ვერ იქნება ორგანიზაციამ განსაკუთრებულ შედეგს რომ მიაღწიოს, ქმნიან ისეთ გარემოს, ფორმატებს დ საშუალებებს ორგანიზაციაში, რომ თანამშრომლები გახდნენ იდეების გენერაციის წყაროები.

ასეთ ხელმძღვანელებს ისიც ესმით, რომ პირველივე წუთიდან თანამშრომლებისგან წამოსული იდეები ვერ იქნება განსაკუთრებული, ბევრი იქნება ცოტა ზედაპირული, ნაკლებად შემოქმედებითი, ზოგიც არარეალური იმ რეალობაში, თავიდან იქნება ცოტა, ზოგი საერთოდ არ ჩაერთვება, ზოგიც იმიტომ ჩაერთვება, რომ ჩართულობა დაფიქსირდეს. სირთულე, მაგრამ წარმატების გასაღებიც ზუსტად ამაშია.

იმ ხელმძღვანელებს, რომელთაც ესმით თანამშრომლებისგან იდეების მიღების უწყვეტ ნაკადს რა მნიშვნელობა აქვს, ახერხებენ ამის გადალახავს, არ ეპუებიან, არ წყვეტენ და იღებენ კიდეც განსაკუთრებულ შედეგს.

ორგანიზაციული სტრუქტურა განსაზღვრავს ყოველდღიურ რეჟიმში რამდენად მობილიზებულია და სწორ ამოცანებზე საკმარისად კონცენტრირებულია ორგანიზაციის უმთავრესი რესურსი – ყურადღება. ყოველი ადამიანის, განსაკუთრებით კი მენეჯმენტის ყურადღება ყოველდღიურად რა საკითხებზეა მიმართული, რაზე ფიქრობენ და რამდენად კონცენტრირებულად, სწორედ სტრუქტურაზეა დამოკიდებული თითქმის მთლიანად.

როდესაც ადამიანს რაიმე კონკრეტულ პერმანენტულ ამოცანას ვაძლევთ და სწორად ვამოტივირებთ მის გადაჭრაზე, ის ადამიანი ამ ამოცანაზე აკონცენტრირებს თავის ყურადღებას და მის გადაჭრაზე იწყებს მაქსიმალურად ზრუნვას. ამასთან, რაც უფრო მაღალი თანამდებობა უკავია სტრუქტურაში ამ ადამიანს, მით უფრო მნიშვნელოვანი უნდა იყოს ორგანიზაციისთვის ამოცანა, რომელიც მას აბარია. ეს იმისთვის, რომ მისი ყურადღება ნაკლებ პრიორიტეტულ საკითხებზე არ დაიხარჯოს.

რეგულარული შეხვედრები, კოლეგიალური ფორმატები ასევე ეხმარება იმას, რომ სწორი ადამიანების ყურადღება სწორ საკითხებზე რეგულარულად დაკონცენტრირდეს, რათა სტრატეგიული მიმართულებებით იდეების მოფიქრება და განხორციელების ორგანიზება მუდმივ პროაქტიულ პროცესებად იქცეს.

თუ თქვენ მენეჯმენტის ყურადღებას, როგორც რესურსს, ვერ გრძნობთ, ან გრძნობთ და ხედავთ, რომ ის ყოველდღიურად არასწორ, არაპრიორიტეტულ საკითხებზე იხარჯება, ე.ი. სტრუქტურაში აქვს თქვენს ორგანიზაციას სერიოზული პრობლემა და აუცილებელია მისი განახლების ინიცირება.

კომპანიის განვითარებაში უდიდესი როლი ენიჭება კარგ მმართველობას. იერარქიულად რა თქმა უნდა ყველაფერი აქციონერთა / პარტნიორთა კრებით იწყება, რომელიც შემდეგ თავის გარკვეულ უფლებებს ადელეგირებს სამეთვალყურეო საბჭოზე, შემდეგ დირექტორატზე და საბოლოოდ მენეჯმენტზე.

აქ მინდა ხაზი გავუსვა კარგი პარტნიორის როლს კომპანიის განვითარებაში, მით უმეტეს თუ ერთ-ერთი პარტნიორი მმართველი პარტნიორია.

პარტნიორთა კრება და სამეთვალყურეო საბჭო საუკეთესო ფორმატებია, სხვა ჰორიზონტალურ სტრუქტურებთან ერთად, სადაც პარტნიორებს შეუძლიათ იმსჯელონ კომპანიის განვითარებისთვის საჭირო ყველაზე მნიშვნელოვან საკითხებზე და სწორედაც დიდი ბედნიერებაა, როდესაც თქვენი პარტნიორი თქვენსავით გულანთებულია, მზად არის იმსჯელოს სტრატეგიულ საკითხებზე, გაიზიაროს პასუხისმგებლობა, დაკონცენტრირდეს დეტალებზე და მაქსიმალურად გაუზიაროს თავისი ცოდნა და გამოცდილება მენეჯმენტს.

სამწუხაროდ ხანდახან ისეთი შემთხვევებიც გვაქვს, როდესაც პარტნიორი არ მოგვყვება მსჯელობაში, არ ინაწილებს პასუხისმგებლობას და არ გვიზიარებს თავის ცოდნას და გამოცდილებას.

ისეც ხდება, როდესაც საკონტროლო პაკეტის მფლობელი ჯიუტად არ ითვალისწინებს დანარჩენი პარტნიორების აზრს, რითაც საბოლოოდ კომპანიას, საკუთარ თავს და პარტნიორებს აზიანებს.

ვფიქრობ არ არის რთული მისახვედრი სამი შემთხვევიდან, რომელი კომპანია იქნება წარმატებული.

როცა რაღაცაზე ყურადღების კონცენტრაციას ზრდი, ის რაღაც წინ მიიწევს. და ხშირად პირიქითაც, თუ გვინდა რომ რაღაცაში შედეგი მივიღოთ იმ რაღაცისთვის ყურადღების მეტი ან უკეთესი კონცენტრაცია გვჭირდება.

ორგანიზაციისთვისაც ასეა. ამ შემთხვევაში ყურადღების კონცენტრაციის საშუალებები შეიძლება იყოს მაგალითად რეგულარული შეხვედრის ფორმატი მნიშვნელოვან ამოცანაზე. იკრიბებიან შესაბამისი ადამიანები დადგენილი რეგულარობით და იმ საკითხს უთმობენ ყურადღებას. კიდევ უფრო მაღალი დონის ყურადღების კონცენტრაციაა თუ მნიშვნელოვან ამოცანაზე ცალკე პასუხისმგებელ რგოლსაც გავაჩენთ, ვინც თავის ყოველდღიურ სამუშაო დროს დაუთმობს ამაზე მუშაობას.

მთავარია დღოულად მივხვდეთ სასურველი შედეგის მისაღებად რაში გვაკლია ყველაზე მეტად კონცენტრაცია და სწრაფად ცვლილებები დავიწყოთ.

არის ამოცანები, რომელთა გადაწყვეტაში ვიცით რომ არ უნდა ვიყოთ ჩართული და დროს არ უნდა ვხარჯავდეთ. ეს არაერთხელ გაგვიჟღერებია კიდეც, მაგრამ მაინც არ ვეშვებით. გადის ერთი კვირა, ორი, მერე მთელი თვე, შეიძლება წელიც, მაგრამ არ ვთავისუფლდებით ამ ამოცანისგან.

დიახ, არ ვთავისუფლდებით და არა ვერ. ხშირ შემთხვევაში რეალურად ასეა. შეიძლება იმიტომ რომ მოგვწონს, იმიტომ რომ მიჩვეულები ვართ საქმის ასე კეთებას, ინერციით მიდის თავისით პროცესი, ან იმ ამოცანას გავურბივართ, რაზეც რეალურად უნდა ვხარჯავდეთ დროს.

თუმცა, რაც არ უნდა იყოს, ამოცანა, რომელშიც არ უნდა ვიყოთ ჩართული, აუცილებლად უნდა გავუშვათ. დაეხმარეთ შესაბამის პირებს პასუხისმგებლობის სრულად აღებაში, სწავლასა და განვითარებაში. შეიმუშავეთ პრინციპები, რომელთა მიხედვითაც უნდა იხელმძღვანელონ და გაურკვეველ საკითხებზე თავად გადაწყვიტონ რომელი შეკითხვით როდის მოგმართონ. თავიდან ეს შეკითხვები იქნება ბევრი, მაგრამ ნელ-ნელა შემცირდება. ანუ ხელი კი არ უნდა ვკრათ და გადავაგდოთ პასუხისმგებლობის მდინარეში ყოველგვარი დაზღვევის გარეშე, რომ ცურვა ისწავლონ, თან მაშველი რგოლიც უნდა მივაყოლოთ ჩვენი მხარდაჭერის შესაძლებლობით ნებისმიერ დროს. სხვა შემთხვევაში მუდმივად მოუცლელები ვიქნებით იმ საკითხებისთვის, რაც ჩვენს გარეშე ნამდვილად ვერ გადაწყდება.

ხელმძღვანელებისთვის არის შეხვედრები, სადაც აუცილებელია რომ ვიყოთ, იმისთვის, რომ იმ შეხვედრის სტატუსს და მნიშვნელობას გავუსვათ ხაზი, ყურადღებით მოვუსმინოთ, ჩავინიშნოთ გასაანალიზებელი საკითხები, მაგრამ არ უნდა ვიაქტიუროთ, ვეცადოთ არ გამოვთქვათ მოსაზრებები, არ მივიღოთ ჩვენ გადაწყვეტილებები,  და არ გავცეთ დავალებები, როგორც არ უნდა გვეცმანდურებოდეს ხელები სამაგისოდ.

ასეთ შეხვედრებზე არ დასწრება ან ზომაზე მეტი აქტიურობა დანარჩენ ადამიანებს მოტივაციას უკარგავს, ან იბოჭებიან ან აზრის გამოთქმის აზრს ვეღარ ხედავენ. მაშინ როდესაც ჩვენი ყოფნა ასეთ შეხვედრებზე მოტივაციას ზრდის და ადამიანებს მეტად უჩნდებათ აქტიურობის სურვილი.

იმის განსაზღვრა, თუ რომელ შეხვედრაზე არის აუცილებლად, მაგრამ ჩუმად, ყოფნა საჭირო ალბათ ორგანიზატორებთან ჯობს.

ორი პირველი პირი პრობლემაა, თუ მათ შორის პასუხისმგებლობები მკაფიოდ განაწილებული არაა. როცა არც თანამშრომლებმა იციან ვის რა საკითხზე მიმართონ და არც ერთმანეთში აქვთ 2 ადამიანს შეთანხმებული ვის რა შედეგის მიღწევა მოეთხოვება.

ორი პირველი პირი პრობლემაა, თუ ორგანიზაციის დანიშნულება სხვადასხვანაირად ესმით. როცა მთავარი ფუნქცია, რისი შესრულებისთვისაც არსებობს ორგანიზაცია ორივესთვის სხვადასხვაა, არათუ სტრატეგიულ გადაწყვეტილებებში, ყოველდღიურ უბრალო მარტივ გადაწყვეტილებებში ძალიან აცდენილები იქნებიან.

ორი პირველი პირი პრობლემაა, თუ კულტურა, ორგანიზაციის სული განსხვავებული აქვთ. დამოკიდებულება თანამშრომლების, მომხმარებლების, პარტნიორების, საქმის მიმართ თუ განსხვავებულია, არაჯანსაღ სუბკულტურებს წარმოქმნის შიგნით და როცა იქნება რღვევას დაიწყებს ორგანიზაცია.

თუ ესენი დაცულია, ჩემი აზრით, ორი პირველი პირი სულ არ არის პრობლემა. თქვენ თუ გქონიათ ერთ ორგანიზაციაში ერთდროულად ორ პირველ პირთან მუშაობის გამოცდილება და რა სირთულეებს წაწყდომიხართ?

ორგანიზაციის მენეჯმენტის გუნდში რა იდეა ამოვა, გაჩნდება ან რა მხარდაჭერა დახვდება, იმდენად იმაზე არ არის დამოკიდებული თუ რამდენად კარგია ეს იდეა, რამდენადაც იმაზე, თუ როგორ არის ამოცანები და პასუხისმგებლობა განაწილებული უმაღლესი მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის.

საინტერესოა, რომ ეს ასეა მაშინაც კი თუ იდეა პირველი პირისგან მოდის. ვინაიდან მისგან წამოსული იდეაც განხორციელებისკენ რო დაიძრას ან ძალიან უნდა მოსწონდეს თვითონ და აიჩემოს და დაჟინებით მოითხოვოს ან მისი გუნდის წევრების მოწონება და მხარდაჭერა უნდა მოიპოვოს და მის განხორციელებაზე ერთმა ან რამდენიმე წევრმა თავისი სურვილით უნდა აიღონ პასუხისმგებლობა. სხვა შემთხვევაში პირველი პირიც აღარ დაიწყებს მისი შესრულების დაჟინებულ მოთხოვნას. ერთხელ ორჯერ იკითხავს რას ვშვრებითო და გაანებებს თავს, “უკეთესი” მომავლისთვის გადადებს ამ იდეის განხორციელებას.

ეს უკეთესი მომავალი კი ისევ ისე უნდა დადგეს, ან მისთვის უნდა გახდეს ის იდეა იმდენად აქტუალური, რომ საკუთარი დაჟინებით მიიყვანოს ბოლომდე ან მის გარემოცვაში უნდა დახვდეს მეტი მოტივაცია მისი განხორციელებისთვის.

ანუ, თუ ეს ყველაფერი ასეა, მაშინ კონკურენტებს შორის ის ორგანიზაცია კი არ ახერხებს უკეთესი იდეების განხორციელებას, ვისაც უფრო შემოქმედებითი და პროფესიონალური კადრები ყავს, არამედ ის, სადაც პასუხისმგებლობა მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის უფრო სწორად არის განაწილებული.

თქვენ რას ფიქრობთ?

ყოველდღიურად ხელმძღვნელები უამრავ პრობლემას ვებრძვით, უიმედობას, უფულობას, დემოტივაციას, ბევრ ტექნიკურ და ორგანიზაციულ სირთულეებთან გვიწევს გამკლავება, კონკურენტების გადადგმულ ნაბიჯებზე გვიწევს სწრაფი რეაგირება და ა.შ. მოკლედ მეხანძრეებს ვგავართ, რომლებიც დარბიან და ალაგ-ალაგ წარმოქმნილი ხანძრის ჩაქრობით არიან დაკავებული.

ეს ყველაფერი გაუთავებელი რომ არ გახდეს, აუცილებელია დროის რაღაც ნაწილი სტრატეგიული ამოცანების გამოკვეთას, შეფასებას, გადაწყვეტის გზების დაგეგმვას, განხორციელებას დავუთმოთ. რაც უფრო სტაბილურად და სწორად დავხარჯავთ დროს, მით უფრო შემცირდება მოულოდნელად წარმოქმნილი პრობლემების რაოდენობაც და სიმწვავეც და ცხოვრებაც უფრო სასიამოვნო გახდება.

თუმცა თუ ამ ორ მიმართულებას ცოტა დროს სისტემური განვითარებისთვისაც “მოვპარავთ” და სტრუქტურის ჩამოყალიბებაზე, პროცესების გააზრებაზე, მოტივაციის სისტემების აწყობაზეც დავხარჯავთ, სავარაუდოა, რომ სტრატეგიული ამოცანებიც კი უჩვენოდ დაიწყებს გადაჭრას, ორგანიზაციაც ბევრად უფრო სიცოცხლისუნარიანი გახდება და ნაკლებად იქნება დამოკიდებული ჩვენზე.

როდესაც ხელმძღვანელი ახერხებს სწორად გადაანაწილოს დრო და ყურადღება მიმდინარე პრობლემების მოგვარებას, სტრატეგიული ამოცანების გადაწყვეტას და სისტემურ, ორგანიზაციულ მშენებლობას შორის, მხოლოდ მაშინ ახერხებს ის არამარტო მიმდინარე, არამედ გრძელვადიანი სარგებლის და ღირებულების შექმნას.

ბევრი ადამიანი ირჩევს ახალ სამუშაო გარემოს ორგანიზაციული კულტურის მიხედვით. რა დროსაც უპირატესობას იმ კომპანიას ანიჭებენ, რომელიც ზრუნავს საკუთარი თანამშრომლების კომფორტულ თანაარსებობაზე. თუ ორგანიზაცია, არ ან ვერ მოახერხებს საკუთარი კულტურის ჩამოყალიბებას, მას ალბათ არ უნდა ჰქონდეს პრეტენზია სასურველი თანამშრომლების მოზიდვაზე.

იმდენად რამდენადაც, ორგანიზაციულ კულტურას შეუძლია შეცვალოს ადამიანების ცნობიერება და მართოს მათი მოტივაცია. პირდაპირ კავშირშია თანამშრომლების პროდუქტიულობასთან, რაც საბოლოო ჯამში კომპანიის წარმატებასა და წარუმატებლობაზე აისახება.

ორგანიზაციული კულტურა, ეს არის აზროვნების სტილი, იმ ღირებულებების და რიტუალების ერთობლიობა, რომელიც განასხვავებს ერთ კომპანიას მეორესგან. იგი ყალიბდება დროთა განმავლობაში, განიცდის ცვლილებებსაც, თუმცა მისი ძირითადი არსი უცვლელი რჩება.

ამდენად, ორგანიზაციული კულტურა ნადვილად არის კომპანიის სავიზიტო ბარათი!