ადამიანისთვის ფიქსირებულ ანაზღაურების 10% ზე ნაკლების ბონუსებად გადახდას არათუ წამახალისებელი ეფექტი არ აქვს არამედ შეუძლია პირიქით მისი გაღიზიანებაც კი გამოიწვიოს.

სრულად წაკითხვა »

“ანტრე” როგორი ძლიერი ბრენდია, კარგი მენიუთი და ბევრი ლოიალური მომხმარებლით. ალბათ უმეტესობას გვქონია მისი სტუმრობის გამოცდილება და ყველას ალბათ ძალიან კარგი თან. გამორჩეულია მისი მომსახურების ხარისხიც, თანამშორმლების გულისხმიერება და კლიენტების მიმართ უშუალო და თბილი დამოკიდებულება. მართლაც განსაკუთრებული ორგანიზაციაა ამ კუთხით “ანტრე” ადგილობრივ ბაზარზე.

სრულად წაკითხვა »

ალბათ ყველა დაგვეთანხმებით, რომ რაც დრო გადის სულ უფრო რთულდება უბრალოდ ვაკანსიის გამოცხადებით სათანადო კანდიდატების მოძიება. განსაკუთრებით საშუალო და მაღალი რგოლის მმართველობით როლებზე და სპეციალური კვალიფიკაციის საჭიროების მქონე პოზიციებზე.

წლების განმავლობაში “სინერჯი ჯგუფი” მისი კლიენტების რეორგანიზაციის პროექტებისას, მაშინ როდესაც გარედან არის მაღალი რანგის მმართველობითი როლებისთვის კანდიდატის მოძიება საჭირო ამისათვის სპეციალურ მიდგომას იყენებს.

სრულად წაკითხვა »

მაგალითად, თუ კატეგორიის (ბრენდის, ასორტიმენტის) მენეჯერს, პასუხისმგებლობა ექნება მომგებიანობაზე და მოტივაცია გაყიდვებზე, ხოლო გაყიდვების მენეჯერს პასუხისმგბელობა ექნება გაყიდვებზე ხოლო მოტივაცია მომგებიანობაზე – ისინი უკეთ გაუგებენ ერთამანეთს და გაცილებით სწორად ითანამშრომლებენ. კონფლიქტებიც სწორ საკითხებზე ექნებათ და კოორდინაციაც.

ზოგადად პასუხისმგებლობა და მოტივაცია მართვის სხვადასხვა ინსტრუმენტია და მათი სწორი გამოყენება ძალიან ეხმარება ადამიანების მხრიდან მათი როლების უკეთ გაგებასაც და შესრულებასაც. ასევე ერთმანეთს შორის უფრო ჯანსაღ თანამშრომლობას.

აუცილებლად გასაკეთებელი საქმეების კეთებას ისე არაფერი უშლის ხელს როგორც სასწრაფო საქმეები.
სრულად წაკითხვა »

დიდ ორგანზიაციებში არსებული პრობლემების მთავარი მიზეზი, თითქმის ყოველთვის, უმაღლესი მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის არსებული პრობლემებია.
სრულად წაკითხვა »

არის ორგანიზაციები, სადაც სამუშაო შეხვედრების ჩატარების კულტურა ჩამოყალიბებული სახით არ არსებობს. მათთან შედარებით იქ, სადაც შეხვედრები სამუშაო პროცესის ჩვეული ნაწილია, ბევრად უფრო კორდინირებულად მოქმედებენ. თუმცა აი ასეთ ორგანიზაციებს და მათ მენეჯმენტს კი ხშირად ძალიან აწუხებს ბევრ არაღირებულ შეხვედრაზე გატარებული, დაკარგული დროის გამო სინდისის ქენჯნა და უკმაყოფილების განცდა.

ყველა ისეთი შეხვედრა, რომლის მიზანი, შეხვედრის სცენარი მომზადებული არ არის, არავის არ აქვს გააზრებული როგორ უნდა დაიწყოს, როგორ უნდა განვითარდეს მსჯელობა უფრო ხშირად დროის მოკვლის ადგილი და მიზეზი ხდება, ვიდრე ღირებული გადაწყვეტილებების მიღების საშუალება.

ხშირად როდესაც ორგანიზაციულ სტრუქტურაზე ვსაუბრობთ გვეკითხებიან რამდენი ადამიანი უნდა მუშაობდეს ორგანიზაციაში, რომ მისი სტრუქტურის გააზრება და გაკეთება გახდეს საჭირო. თუ გავითვალისწინებთ, რომ ორგანიზაციული სტრუქტურა პირველ რიგში ორგანიზაციის უმთავრესი რესურსის, მენეჯმენტის ყურადღების განაწილების სისტემაა, მაშინ თუნდაც მარტო ვმუშაობდეთ, ის მაინც არის საჭირო.

კერძოდ, თუ როგორ ვანაწილებთ ჩვენს ყურადღებას დღის განმავლობაში, დილას რა საკითხებზე ვფიქრობთ და ვმუშაობთ, შუადღისას რაზე და შუადღის მერე რაზე, ყოველი კვირის ორშაბათს რას ვაკეთებთ, სამშაბათს და კვირის თითოეულ დღეს როგორ უნდა ვანაწილებდეთ ჩვენს ყურადღებას, ყოველი თვის პირველ კვირას რას უნდა ვაკეთებდეთ აუცილებლად, მეორე კვირას რას, მესამეს და მეოთხეს და ყოველ წელს სექტემბერში რას უნდა ვაკეთებდეთ, ოქტომბერში აუცილებლად რას და ა.შ. ამ საკითხებში შეტანილი სიცხადეც ორგანიზაციული სტრუქტურაა, სისტემა, რომელიც ჩვენი ყურადღების სწორ  საკითხებზე განაწილებაში გვეხმარება.

თუნდაც ერთი კაცისთვის, ხელმძღვანელისთვის გაკეთებული სწორი სტრუქტურა ყველაფერს დანარჩენს აწესრიგებს და თავის ადგილზე აყენებს. და თუ ერთი ადამიანისთვის გაჭირდება ასეთი სტრუქტურის გაკეთება, მაშინ მეორე და მესამე ადამიანის დამატებისას და მითუმეტეს მეტი ადამიანის აყვანისას სამსახურში, კიდევ უფრო რთული გახდება სამუშაოების სწორად ორგანიზება.

ორგანიზაციის წარმატებაც და წარუმატებლობაც დიდად არის დამოკიდებული იმაზე, თუ რამდენად მობილიზებულია და სწორ საკითხებზე არის კონცენტრირებული მენეჯმენტის ყურადღება. რაც უფრო დიდია მობილიზაცია, მით უფრო მეტი რესურსი და ძალისხმევა იხარჯება სწორად და ორგანიზაციაც უკეთეს შედეგებს აღწევს.

ასეთ მობილიზაციას ყველაზე მეტად ორგანიზაციაში არსებული სტრესები იწვევს, და რაც უფრო დიდია ეს სტრესები, მობილიზაციის ხარისხიც ბევრად მაღალია ასეთ დროს.

საჭირო სტრესების შექმნა ხელოვნურადაც შეიძლება სხვადასხვა სისტემური გზებით, მაგალითად სტრუქტურაში პასუხისმგებლობების და ინტერესთა კონფლიქტების სწორად გადანაწილებით, მოტივაციის სისტემით, დაგეგმვის და კონტროლის სისტემით. მაგრამ იქ, სადაც ჩვენ ამ სტრესებს ხელოვნურად, სისტემურად არ ვქმნით, იქ მერე სტრესს გარემო ქმნის, კონკურენცია, ფინანანსური კრიზისები, გარე და შიდა კონფლიქტები და დაძაბულობა. შედეგი მერე მაინც დგება, რაც უნდა დადგეს, მაგრამ ბევრად დიდია სტრესი, უფრო მტკივნეულია პროცესი და საზღაურიც და სხვა დანაკარგიც მეტია ასეთ დროს.

ის ხელმძღვანელები, რომელთაც სჯერათ, რომ მათი იდეები საკმარისი ვერ იქნება ორგანიზაციამ განსაკუთრებულ შედეგს რომ მიაღწიოს, ქმნიან ისეთ გარემოს, ფორმატებს დ საშუალებებს ორგანიზაციაში, რომ თანამშრომლები გახდნენ იდეების გენერაციის წყაროები.

ასეთ ხელმძღვანელებს ისიც ესმით, რომ პირველივე წუთიდან თანამშრომლებისგან წამოსული იდეები ვერ იქნება განსაკუთრებული, ბევრი იქნება ცოტა ზედაპირული, ნაკლებად შემოქმედებითი, ზოგიც არარეალური იმ რეალობაში, თავიდან იქნება ცოტა, ზოგი საერთოდ არ ჩაერთვება, ზოგიც იმიტომ ჩაერთვება, რომ ჩართულობა დაფიქსირდეს. სირთულე, მაგრამ წარმატების გასაღებიც ზუსტად ამაშია.

იმ ხელმძღვანელებს, რომელთაც ესმით თანამშრომლებისგან იდეების მიღების უწყვეტ ნაკადს რა მნიშვნელობა აქვს, ახერხებენ ამის გადალახავს, არ ეპუებიან, არ წყვეტენ და იღებენ კიდეც განსაკუთრებულ შედეგს.