არის ორგანიზაციები, სადაც სამუშაო შეხვედრების ჩატარების კულტურა ჩამოყალიბებული სახით არ არსებობს. მათთან შედარებით იქ, სადაც შეხვედრები სამუშაო პროცესის ჩვეული ნაწილია, ბევრად უფრო კორდინირებულად მოქმედებენ. თუმცა აი ასეთ ორგანიზაციებს და მათ მენეჯმენტს კი ხშირად ძალიან აწუხებს ბევრ არაღირებულ შეხვედრაზე გატარებული, დაკარგული დროის გამო სინდისის ქენჯნა და უკმაყოფილების განცდა.

ყველა ისეთი შეხვედრა, რომლის მიზანი, შეხვედრის სცენარი მომზადებული არ არის, არავის არ აქვს გააზრებული როგორ უნდა დაიწყოს, როგორ უნდა განვითარდეს მსჯელობა უფრო ხშირად დროის მოკვლის ადგილი და მიზეზი ხდება, ვიდრე ღირებული გადაწყვეტილებების მიღების საშუალება.

ხშირად როდესაც ორგანიზაციულ სტრუქტურაზე ვსაუბრობთ გვეკითხებიან რამდენი ადამიანი უნდა მუშაობდეს ორგანიზაციაში, რომ მისი სტრუქტურის გააზრება და გაკეთება გახდეს საჭირო. თუ გავითვალისწინებთ, რომ ორგანიზაციული სტრუქტურა პირველ რიგში ორგანიზაციის უმთავრესი რესურსის, მენეჯმენტის ყურადღების განაწილების სისტემაა, მაშინ თუნდაც მარტო ვმუშაობდეთ, ის მაინც არის საჭირო.

კერძოდ, თუ როგორ ვანაწილებთ ჩვენს ყურადღებას დღის განმავლობაში, დილას რა საკითხებზე ვფიქრობთ და ვმუშაობთ, შუადღისას რაზე და შუადღის მერე რაზე, ყოველი კვირის ორშაბათს რას ვაკეთებთ, სამშაბათს და კვირის თითოეულ დღეს როგორ უნდა ვანაწილებდეთ ჩვენს ყურადღებას, ყოველი თვის პირველ კვირას რას უნდა ვაკეთებდეთ აუცილებლად, მეორე კვირას რას, მესამეს და მეოთხეს და ყოველ წელს სექტემბერში რას უნდა ვაკეთებდეთ, ოქტომბერში აუცილებლად რას და ა.შ. ამ საკითხებში შეტანილი სიცხადეც ორგანიზაციული სტრუქტურაა, სისტემა, რომელიც ჩვენი ყურადღების სწორ  საკითხებზე განაწილებაში გვეხმარება.

თუნდაც ერთი კაცისთვის, ხელმძღვანელისთვის გაკეთებული სწორი სტრუქტურა ყველაფერს დანარჩენს აწესრიგებს და თავის ადგილზე აყენებს. და თუ ერთი ადამიანისთვის გაჭირდება ასეთი სტრუქტურის გაკეთება, მაშინ მეორე და მესამე ადამიანის დამატებისას და მითუმეტეს მეტი ადამიანის აყვანისას სამსახურში, კიდევ უფრო რთული გახდება სამუშაოების სწორად ორგანიზება.

ორგანიზაციის წარმატებაც და წარუმატებლობაც დიდად არის დამოკიდებული იმაზე, თუ რამდენად მობილიზებულია და სწორ საკითხებზე არის კონცენტრირებული მენეჯმენტის ყურადღება. რაც უფრო დიდია მობილიზაცია, მით უფრო მეტი რესურსი და ძალისხმევა იხარჯება სწორად და ორგანიზაციაც უკეთეს შედეგებს აღწევს.

ასეთ მობილიზაციას ყველაზე მეტად ორგანიზაციაში არსებული სტრესები იწვევს, და რაც უფრო დიდია ეს სტრესები, მობილიზაციის ხარისხიც ბევრად მაღალია ასეთ დროს.

საჭირო სტრესების შექმნა ხელოვნურადაც შეიძლება სხვადასხვა სისტემური გზებით, მაგალითად სტრუქტურაში პასუხისმგებლობების და ინტერესთა კონფლიქტების სწორად გადანაწილებით, მოტივაციის სისტემით, დაგეგმვის და კონტროლის სისტემით. მაგრამ იქ, სადაც ჩვენ ამ სტრესებს ხელოვნურად, სისტემურად არ ვქმნით, იქ მერე სტრესს გარემო ქმნის, კონკურენცია, ფინანანსური კრიზისები, გარე და შიდა კონფლიქტები და დაძაბულობა. შედეგი მერე მაინც დგება, რაც უნდა დადგეს, მაგრამ ბევრად დიდია სტრესი, უფრო მტკივნეულია პროცესი და საზღაურიც და სხვა დანაკარგიც მეტია ასეთ დროს.

ის ხელმძღვანელები, რომელთაც სჯერათ, რომ მათი იდეები საკმარისი ვერ იქნება ორგანიზაციამ განსაკუთრებულ შედეგს რომ მიაღწიოს, ქმნიან ისეთ გარემოს, ფორმატებს დ საშუალებებს ორგანიზაციაში, რომ თანამშრომლები გახდნენ იდეების გენერაციის წყაროები.

ასეთ ხელმძღვანელებს ისიც ესმით, რომ პირველივე წუთიდან თანამშრომლებისგან წამოსული იდეები ვერ იქნება განსაკუთრებული, ბევრი იქნება ცოტა ზედაპირული, ნაკლებად შემოქმედებითი, ზოგიც არარეალური იმ რეალობაში, თავიდან იქნება ცოტა, ზოგი საერთოდ არ ჩაერთვება, ზოგიც იმიტომ ჩაერთვება, რომ ჩართულობა დაფიქსირდეს. სირთულე, მაგრამ წარმატების გასაღებიც ზუსტად ამაშია.

იმ ხელმძღვანელებს, რომელთაც ესმით თანამშრომლებისგან იდეების მიღების უწყვეტ ნაკადს რა მნიშვნელობა აქვს, ახერხებენ ამის გადალახავს, არ ეპუებიან, არ წყვეტენ და იღებენ კიდეც განსაკუთრებულ შედეგს.

ორგანიზაციული სტრუქტურა განსაზღვრავს ყოველდღიურ რეჟიმში რამდენად მობილიზებულია და სწორ ამოცანებზე საკმარისად კონცენტრირებულია ორგანიზაციის უმთავრესი რესურსი – ყურადღება. ყოველი ადამიანის, განსაკუთრებით კი მენეჯმენტის ყურადღება ყოველდღიურად რა საკითხებზეა მიმართული, რაზე ფიქრობენ და რამდენად კონცენტრირებულად, სწორედ სტრუქტურაზეა დამოკიდებული თითქმის მთლიანად.

როდესაც ადამიანს რაიმე კონკრეტულ პერმანენტულ ამოცანას ვაძლევთ და სწორად ვამოტივირებთ მის გადაჭრაზე, ის ადამიანი ამ ამოცანაზე აკონცენტრირებს თავის ყურადღებას და მის გადაჭრაზე იწყებს მაქსიმალურად ზრუნვას. ამასთან, რაც უფრო მაღალი თანამდებობა უკავია სტრუქტურაში ამ ადამიანს, მით უფრო მნიშვნელოვანი უნდა იყოს ორგანიზაციისთვის ამოცანა, რომელიც მას აბარია. ეს იმისთვის, რომ მისი ყურადღება ნაკლებ პრიორიტეტულ საკითხებზე არ დაიხარჯოს.

რეგულარული შეხვედრები, კოლეგიალური ფორმატები ასევე ეხმარება იმას, რომ სწორი ადამიანების ყურადღება სწორ საკითხებზე რეგულარულად დაკონცენტრირდეს, რათა სტრატეგიული მიმართულებებით იდეების მოფიქრება და განხორციელების ორგანიზება მუდმივ პროაქტიულ პროცესებად იქცეს.

თუ თქვენ მენეჯმენტის ყურადღებას, როგორც რესურსს, ვერ გრძნობთ, ან გრძნობთ და ხედავთ, რომ ის ყოველდღიურად არასწორ, არაპრიორიტეტულ საკითხებზე იხარჯება, ე.ი. სტრუქტურაში აქვს თქვენს ორგანიზაციას სერიოზული პრობლემა და აუცილებელია მისი განახლების ინიცირება.

კომპანიის განვითარებაში უდიდესი როლი ენიჭება კარგ მმართველობას. იერარქიულად რა თქმა უნდა ყველაფერი აქციონერთა / პარტნიორთა კრებით იწყება, რომელიც შემდეგ თავის გარკვეულ უფლებებს ადელეგირებს სამეთვალყურეო საბჭოზე, შემდეგ დირექტორატზე და საბოლოოდ მენეჯმენტზე.

აქ მინდა ხაზი გავუსვა კარგი პარტნიორის როლს კომპანიის განვითარებაში, მით უმეტეს თუ ერთ-ერთი პარტნიორი მმართველი პარტნიორია.

პარტნიორთა კრება და სამეთვალყურეო საბჭო საუკეთესო ფორმატებია, სხვა ჰორიზონტალურ სტრუქტურებთან ერთად, სადაც პარტნიორებს შეუძლიათ იმსჯელონ კომპანიის განვითარებისთვის საჭირო ყველაზე მნიშვნელოვან საკითხებზე და სწორედაც დიდი ბედნიერებაა, როდესაც თქვენი პარტნიორი თქვენსავით გულანთებულია, მზად არის იმსჯელოს სტრატეგიულ საკითხებზე, გაიზიაროს პასუხისმგებლობა, დაკონცენტრირდეს დეტალებზე და მაქსიმალურად გაუზიაროს თავისი ცოდნა და გამოცდილება მენეჯმენტს.

სამწუხაროდ ხანდახან ისეთი შემთხვევებიც გვაქვს, როდესაც პარტნიორი არ მოგვყვება მსჯელობაში, არ ინაწილებს პასუხისმგებლობას და არ გვიზიარებს თავის ცოდნას და გამოცდილებას.

ისეც ხდება, როდესაც საკონტროლო პაკეტის მფლობელი ჯიუტად არ ითვალისწინებს დანარჩენი პარტნიორების აზრს, რითაც საბოლოოდ კომპანიას, საკუთარ თავს და პარტნიორებს აზიანებს.

ვფიქრობ არ არის რთული მისახვედრი სამი შემთხვევიდან, რომელი კომპანია იქნება წარმატებული.

როცა რაღაცაზე ყურადღების კონცენტრაციას ზრდი, ის რაღაც წინ მიიწევს. და ხშირად პირიქითაც, თუ გვინდა რომ რაღაცაში შედეგი მივიღოთ იმ რაღაცისთვის ყურადღების მეტი ან უკეთესი კონცენტრაცია გვჭირდება.

ორგანიზაციისთვისაც ასეა. ამ შემთხვევაში ყურადღების კონცენტრაციის საშუალებები შეიძლება იყოს მაგალითად რეგულარული შეხვედრის ფორმატი მნიშვნელოვან ამოცანაზე. იკრიბებიან შესაბამისი ადამიანები დადგენილი რეგულარობით და იმ საკითხს უთმობენ ყურადღებას. კიდევ უფრო მაღალი დონის ყურადღების კონცენტრაციაა თუ მნიშვნელოვან ამოცანაზე ცალკე პასუხისმგებელ რგოლსაც გავაჩენთ, ვინც თავის ყოველდღიურ სამუშაო დროს დაუთმობს ამაზე მუშაობას.

მთავარია დღოულად მივხვდეთ სასურველი შედეგის მისაღებად რაში გვაკლია ყველაზე მეტად კონცენტრაცია და სწრაფად ცვლილებები დავიწყოთ.

არის ამოცანები, რომელთა გადაწყვეტაში ვიცით რომ არ უნდა ვიყოთ ჩართული და დროს არ უნდა ვხარჯავდეთ. ეს არაერთხელ გაგვიჟღერებია კიდეც, მაგრამ მაინც არ ვეშვებით. გადის ერთი კვირა, ორი, მერე მთელი თვე, შეიძლება წელიც, მაგრამ არ ვთავისუფლდებით ამ ამოცანისგან.

დიახ, არ ვთავისუფლდებით და არა ვერ. ხშირ შემთხვევაში რეალურად ასეა. შეიძლება იმიტომ რომ მოგვწონს, იმიტომ რომ მიჩვეულები ვართ საქმის ასე კეთებას, ინერციით მიდის თავისით პროცესი, ან იმ ამოცანას გავურბივართ, რაზეც რეალურად უნდა ვხარჯავდეთ დროს.

თუმცა, რაც არ უნდა იყოს, ამოცანა, რომელშიც არ უნდა ვიყოთ ჩართული, აუცილებლად უნდა გავუშვათ. დაეხმარეთ შესაბამის პირებს პასუხისმგებლობის სრულად აღებაში, სწავლასა და განვითარებაში. შეიმუშავეთ პრინციპები, რომელთა მიხედვითაც უნდა იხელმძღვანელონ და გაურკვეველ საკითხებზე თავად გადაწყვიტონ რომელი შეკითხვით როდის მოგმართონ. თავიდან ეს შეკითხვები იქნება ბევრი, მაგრამ ნელ-ნელა შემცირდება. ანუ ხელი კი არ უნდა ვკრათ და გადავაგდოთ პასუხისმგებლობის მდინარეში ყოველგვარი დაზღვევის გარეშე, რომ ცურვა ისწავლონ, თან მაშველი რგოლიც უნდა მივაყოლოთ ჩვენი მხარდაჭერის შესაძლებლობით ნებისმიერ დროს. სხვა შემთხვევაში მუდმივად მოუცლელები ვიქნებით იმ საკითხებისთვის, რაც ჩვენს გარეშე ნამდვილად ვერ გადაწყდება.

ხელმძღვანელებისთვის არის შეხვედრები, სადაც აუცილებელია რომ ვიყოთ, იმისთვის, რომ იმ შეხვედრის სტატუსს და მნიშვნელობას გავუსვათ ხაზი, ყურადღებით მოვუსმინოთ, ჩავინიშნოთ გასაანალიზებელი საკითხები, მაგრამ არ უნდა ვიაქტიუროთ, ვეცადოთ არ გამოვთქვათ მოსაზრებები, არ მივიღოთ ჩვენ გადაწყვეტილებები,  და არ გავცეთ დავალებები, როგორც არ უნდა გვეცმანდურებოდეს ხელები სამაგისოდ.

ასეთ შეხვედრებზე არ დასწრება ან ზომაზე მეტი აქტიურობა დანარჩენ ადამიანებს მოტივაციას უკარგავს, ან იბოჭებიან ან აზრის გამოთქმის აზრს ვეღარ ხედავენ. მაშინ როდესაც ჩვენი ყოფნა ასეთ შეხვედრებზე მოტივაციას ზრდის და ადამიანებს მეტად უჩნდებათ აქტიურობის სურვილი.

იმის განსაზღვრა, თუ რომელ შეხვედრაზე არის აუცილებლად, მაგრამ ჩუმად, ყოფნა საჭირო ალბათ ორგანიზატორებთან ჯობს.

ორი პირველი პირი პრობლემაა, თუ მათ შორის პასუხისმგებლობები მკაფიოდ განაწილებული არაა. როცა არც თანამშრომლებმა იციან ვის რა საკითხზე მიმართონ და არც ერთმანეთში აქვთ 2 ადამიანს შეთანხმებული ვის რა შედეგის მიღწევა მოეთხოვება.

ორი პირველი პირი პრობლემაა, თუ ორგანიზაციის დანიშნულება სხვადასხვანაირად ესმით. როცა მთავარი ფუნქცია, რისი შესრულებისთვისაც არსებობს ორგანიზაცია ორივესთვის სხვადასხვაა, არათუ სტრატეგიულ გადაწყვეტილებებში, ყოველდღიურ უბრალო მარტივ გადაწყვეტილებებში ძალიან აცდენილები იქნებიან.

ორი პირველი პირი პრობლემაა, თუ კულტურა, ორგანიზაციის სული განსხვავებული აქვთ. დამოკიდებულება თანამშრომლების, მომხმარებლების, პარტნიორების, საქმის მიმართ თუ განსხვავებულია, არაჯანსაღ სუბკულტურებს წარმოქმნის შიგნით და როცა იქნება რღვევას დაიწყებს ორგანიზაცია.

თუ ესენი დაცულია, ჩემი აზრით, ორი პირველი პირი სულ არ არის პრობლემა. თქვენ თუ გქონიათ ერთ ორგანიზაციაში ერთდროულად ორ პირველ პირთან მუშაობის გამოცდილება და რა სირთულეებს წაწყდომიხართ?