ინსაითები იწერება სინერჯი ჯგუფის კონსულტანტების მიერ მათ ყოველდღიურ საქმიანობაში აღმოჩენილ მიგნებებზე დაფუძნებით. განკუთვნილია მათთვის, ვისთვისაც მართვა საინტერესოა.



3 კითხვა პირველ პირს

– რა დანიშნულება აქვს ორგანიზაციას, რომელსაც მართავ, ანუ რისთვის არსებობს.

– რა მიზანი აქვს ორგანიზაციას დღეს, რა შედეგებს უნდა მიაღწიოს, კონკრეტულად.

– როგორ აპირებს ორგანიზაცია ამ მიზნების მიღწევას, რა ხედვა და გეგმა არსებობს.

როცა პირველ პირს უჭირს ამ კითხვებზე პასუხების გაცემა მაქსიმუმ 2-3 წუთში, შეიძლება ითქვას, რომ ბევრს მიედ-მოედება მთელი ორგანიზაცია, რესურსებს ხარჯავს ფაქტიურად ტყუილად, კარგავს ბევრ შესაძლებლობას და გაურკვეველი მიმართულებით მიდის.

შეჩერდი და “წაუსნიკერსე”

ხშირად ძალიან ბევრი საქმე გვაქვს და არ ვიცით საიდან დავიწყოთ, მაშინ ჩემი აზრით ყველაზე სწორია, დავიწყოთ გააზრება და რაც მთავარია ჩამოწერა კონკრეტულად რა არის ეს ბევრი საქმე, რისი გაკეთებაც დღეს უნდა მოვასწროთ ასე ძალიან ბევრი რომ გვეჩვენება. მათ შორის გავითვალისწინოთ თუნდაც შესვენების დროც. შემდეგ დავაპრიორიტეტოთ ეს საკითხები, მაგალითად, რაც აუცილებელია მოვასწროთ, რაც სასურველია და რაც სულ არაა საჩქარო დღეს. ჩვენი გონება ქაოსური მდგომარეობიდან აუცილებლად გადავა მშვიდ, დალაგებულ მდგომარეობაში, რაც უპირველესი ნაბიჯია საქმის დაწყების და შემდეგ შესრულების.

ასეთ შემთხვევაში უფრო მეტი რამის მოსწრებას შევძლებთ. ასევე, დაახლოებით გვეცოდინება რას ვერ ვასწრებთ და ვისაც ჩვენი იმედი აქვს, მასაც დრულად შევატყობინებთ ამის შესახებ.  კითხვასაც – კონკრეტული დავალება როდის გვექნება – და შაბლონურ პასუხს – ვერ მოვასწარი – ავირიდებთ თავიდან.

ავტოკრატულ მმართველობაზე დიდი საშინელება ვითომ დემოკრატის მმართველობა შეიძლება იყოს

არიან ადამიანები, ვინც ავტოკრატი დიქტატორები არიან ბუნებით, მაგრამ მართვისას დემოკრატის ნიღბის მორგებას ცდილობენ. ასეთი ხელმძღვანელის გაგებაც ჭირს და პროგნოზირებაც – რას გააკეთებს, რა მოეწონება, რა არა, ვერ გაიგებ. გააკეთებ რაღაცას დემოკატიულს, ხედავ არ მოსწონს. გააკეთებ რაღაცას ავტოკრატულს და საყვედურს ამბობს მაგაზეც და თან გარიგებს, რომ ასე არ უნდა გააკეთო, რომ სხვების აზრის გათვალისწინება მნიშვნელოვანია.

თითქოს ცდილობს ყველაფერი სხვებთან ერთად გადაწყვიტოს, მაგრამ სინამდვილეში ყველა განხილვას საკუთარი აზრის სხვების მეშვეობით გასატანად და დასამტკიცებლად იყენებს. ყველაზე მნიშვნელოვან გადაწყვეტილებებს თვითონ მარტო ან ერთეულ პირებთან ერთად იღებს და უმნიშვნელო გადაწყვეტილებებზე ვითომ სხვების აზრის გათვალისწინებას თამაშობს. ძალიან რთულია ასეთ ხელმძღვანელებთან მუშაობა. ყველაზე რთული კი ის არის, რომ დემოკრატის ნიღბის ტარებით თუ დაიღლებიან და ღიად ავტოკრატები გახდებიან, თორემ რეალურ დემოკრატებად მათი გადაქცევა მგონი თითქმის შეუძლებელია.

თუ არ გიყვარს, ვერ გამოგივა

ზერმატში, შვეიცარიის ულამაზეს სოფელში, ერთ-ერთ კოხტა სასტუმროში რამდენიმე დღით დასვენების ბედნიერება მხვდა წელს.

გამორჩეულად შთამბეჭდავი იყო სასტუმროს რესტორნის პერსონალის მომსახურების ხარისხი. არანაირი სტანდარტული წესები, ფორმალიზებული პროცედურები, მომართვის ფორმები. გაოცებას იწვევდა ჩემში როგორ ახერხებდნენ, რომ ზუსტად ახსოვდათ სასტუმროს რომელ სტუმარს საუზმის რითი დაწყება უყვარდა, ვის სად უყვარდა დაჯდომა და მისთვის ადგილის დარეზერვება, ვისი ბავშვი ჭირვეულობდა ჭამისას და სახის უცნაურად დამანჭვით ცდილობდა ყურადღება გადაეტაბინებინა ბავშვისთვის და  შეშველებოდა დედას, ვინ იტალიურად ვინ გერმანულად და ვინ ფრანგულად მოსაუბრე იყო რომ ისე მისალმებოდა და კარგი დღე ესურვებინა, ვინ სად აპირებდა სტუმრობას გუშინ რომ კმაყოფილების ამბები მოეკითხა და ა.შ. და ა.შ.

ამას ვერ ასწავლი, ვერც ვერავის მოსთხოვ ასეთი იყოს, უბრალოდ უნდა გიყვარდეს ძალიან ამის კეთება რომ ეს შეძლო, ასე ბუნებრივად, ასე ხალისით და დასამახსოვრებლად. ამ სასტუმროს მენეჯმენტს ეს კარგად ესმის როგორც ჩანს და ისე ჰყავს შერჩეული პერსონალი, რომ მათ ძალიან მოსწონთ თავიანთი საქმე, სიამოვნებას ანიჭებთ პროცესი და უყვართ კიდეც ის ნაწილები, რასაც მოითხოვს მათი ყოველდღიური საქმიანობა.

რა მაგარი იქნებოდა, განსაკუთრებით მომხმარებელთან ვისაც პირდაპირი შეხება აქვს, მათ ყველას ამის მიხედვით რომ ვიყვანდეთ და მერე ვასწავლიდეთ რაც აუცილებელია, არა?

ზრდა აღარ არის არჩევანი, ზრდა აუცილებელი გახდა არსებობისთვის

თუ კომპანიის მენეჯმენტი დროს მიმდინარე ოპერაციებზე ხარჯავს, ე.ი. ის იმდენ დროს აღარ უთმობს ზრდას, რამდენიც საჭიროა. მენეჯმენტის რუტინის 100% თუ ზრდაზე არ არის მიმართული, კომპანია უკან-უკან იწყებს სვლას. ორი მიმართულებით არის დარჩენილი მოძრაობა შესაძლებელი ან ზევით, და თუ ზევით არა, მაშინ მხოლოდ ქვევით.

სამწუხაროდ ორგანიზაციების დიდი ნაწილი ისეა მოწყობილი, რომ ყოველდღიური ყურადღების მხოლოდ მცირე ნაწილი იხარჯება ზრდაზე, ისიც ფრაგმენტულად და სპონტანურად. ასეთი ორგანიზაციები ყოველდღიურად წინსვლის შესაძლებლობებს კარგავენ და შესაბამისად რეგრესისთვის წირავენ თავს.

ზრდა, რომ ყოველდღიურობა გახდეს, ზრდაზე პასუხისმგებელმა როლებმა და ფორმატებმა უნდა დაიკავონ სტრუქტურის რაც შეიძლება დიდი ნაწილი. რაც შეიძლება ბევრი პოზიციისთვის და ქვედანაყოფისთვის ზრდაზე მუშაობა ერთადერთ საქმიანობად უნდა იქცეს.

მფლობელები ღუპავენ საკუთარ ორგანიზაციებს ყველაზე ხშირად

ყველაზე დიდი და ყველაზე მძიმე პრობლემები კომპანიებში მეპატრონეების არასწორი ჩარევისგან, მათ შორის ურთიერთობებში არსებული პრობლემებისგან და მათსა და მენეჯმენტს შორის წარმოქმნილი გაუგებრობებისა და უთანხმობებისგან იქმნება.

თუ მესაკუთრეები ისე არ ერევიან როგორც საჭიროა; იმაზე მეტად ერევიან ვიდრე უნდა ერეოდნენ; ან იმაზე ნაკლებად კითხულობენ ორგანიზაციაში არსებულ მდგომარეობას, ვიდრე უნდა კითხულობდნენ; თუ მათ ერთად დაჯდომა და პრობლემებზე მსჯელობა უჭირთ; თუ ისინი მენეჯმენტთან საერთო ენის გამონახვას ვერ ახერხებენ, ორგანიზაცია აუცილებლად დადგება მნიშვნელოვანი პრობლემების წინაშე და უმნიშვნელო სირთულეების გადალახვაც გაუჭირდება.

რაღაც მომენტში ხანდახან ისე რთულდება სიტუაცია, რომ ადამიანები ორგანიზაციისთვის ზიანის მიყენებაზე არიან თანახმა ოღონდ საკუთარი სუბიექტური, პიროვნული ინტერესები და ეგო დაიკმაყოფილონ.

ასეთ დროს აუცილებელია ვინმემ მესაკუთრეებს შორის ინიციატივა თავის თავზე აიღოს და ან ურთიერთობებს უშველოს რამე, ან მესაკუთრეთა ცვლილებისთვის საჭირო მოქმედებების ინიცირება დაიწყოს.

როცა ამოცანას სირთულის გამო ვერ ვჭრით, ის უნდა დავაპატარავოთ და ისე გადავწყვიტოთ

ბევრი ამოცანაა ყოველდღიურად ჩვენს გარშემო, რომლებიც ამ ეტაპზე ჩვენს გადაწყვეტის უნარებს აღემატება. ასეთ ამოცანებს, იმისთვის, რომ გადაიჭრას, დაპატარავება სჭირდება.

ამოცანების დაპატარავება საკმაოდ მარტივია. დიდი და რთული ამოცანა რამდენიმე ისეთ ქვეამოცანად უნდა დაშალო, რომლებიც ერთმანეთს არ კვეთენ, მაგრამ ერთად გარანტირებულად იწვევენ დიდი ამოცანის გადაწყვეტას. ქვეამოცანებიდან გამოკითხვის მეშვეობით ან ინტუიციურად უნდა ამოვარჩიოთ ის, რომელიც ყველაზე მეტად ახდენს გავლენას დედა ამოცანაზე და იმის გადაწყვეტაზე უნდა დავკონცენტრირდეთ.

თუ ეს ამოცანაც არ აღმოჩნდა ადვილი გადასაჭრელად, ახლა იგივე უკვე მასთან მიმართებაში უნდა გავაკეთოთ და ასე მანამ, სანამ იმ ამოცანამდე არ მივალთ, რომლის გადაწყვეტაც უფრო ადვილად შეგვიძლია.

არ ვიცი ვის როგორ, მაგრამ ეს ტექნიკა სინერჯიში ძალიან გვეხმარება რთულ ამოცანებზე უფრო შედეგიანად ვიმუშაოთ.

ამოცანებს არ უნდა გავექცეთ, ამოცანები უნდა გადავწყვიტოთ

სამწუხაროდ ადამიანების დიდი ნაწილი ამოცანებს გავურბივართ, იმის მაგივრად, რომ გადავწყვიტოთ. გადადება, კიდევ ერთხელ დაფიქრება, თავის შეკავება, გაუგებარი მომენტის დალოდება, ხვალ გადაწყვეტა, ზეგ გადაწყვეტა, არამარტო ამ ამოცანას აზიანებს, არამედ იმის შესაძლებლობასაც ამცირებს, რომ მეტი ამოცანა გადავწყვიტოთ.

რაც უფრი მეტ ამოცანას ვხედავთ, და რაც უფრო მეტ ამოცანას ვჭრით, მაშინაც კი თუ ეს მთლად პრიორიტეტების მიხედვით არ ხდება და არც მაინც და მაინც მაღალი ხარისხით, მაინც უფრო სწრაფად ვმოძრაობთ. ასე უფრო მეტს ვასწრებთ, მათ შორის დაშვებული შეცდომების გამოსწორებასაც და შედეგებიც, როგორც წესი, ბევრად უკეთესი დგება ამ დროს.

ყურადღების სამი აუცილებელი მიმართულება

ყოველ დღე, მაგრამ მართლა ყოველ დღე, ხელმძღვანელი მის ყურადღებას სამი მიმართულებით უნდა ანაწილებდეს წესით:

ა) მიმდინარე პრობლემების გადაწყვეტისკენ – მილიონი ეგეთი მიმდინარე საკითხი შეიძლება ხვდებოდეს ხელმძღვანელთან, საკადრო, ფინანსური, ტექნიკური, კლიენტებთან, მომწოდებლებთან დაკავშირებული და ა.შ.

ბ) მიმდინარე სტრატეგიული ამოცანების გადაწყვეტა – გაყიდვების გაზრდა, ხარისხის გაუმჯობესება, ასორტიმენტის განვითარება, მომგებიანობის ამაღლება და ა.შ. რას ვშვრებით ამ მიმართულებით რა გეგმები გვაქვს და როგორ გადავჭრათ ეს ამოცანები უკეთესად.

გ) სისტემების განვითარება – ანუ რა გავაკეთოთ, როგორ შევცვალოთ სტრუქტურა, მოტივაციის სისტემები, პროცესები იმისთვის, რომ ხვალ მსგავსი პრობლემები აღარ წამოიჭრას ან ჩვენი ჩარევის გარეშე რომ იჭრებოდეს, სტრატეგიულ ამოცანებსაც სისტემები ჭრიდეს და აღარ იყოს ან მინიმალური იყოს ამაში ხელმძღვანელის მონაწილეობა.

ახალი ამ ჩამონათვალში არაფერია რა თქმა უნდა, და ყველა ხელმძღვანელმა და არახელმძღვანელმაც იცის, რომ ამ სამივე მიმართულებას აუცილებლად უნდა ყურადღების დათმობა.

ჩვენ უბრალოდ იმის თქმა გვინდოდა აქ, რომ საკმარისია რომელიმეს ამ სამიდან საკმარისი ყურადღება არ დაუთმო, რომ დანარჩენზე დახარჯული დრო არ იძლევა რეალურ შედეგს და წყალში გადაყრილი შეიძლება აღმოჩნდეს.

მეტი წყარო მეტი ობიექტური ინფორმაციაა და მეტი უკეთესი გადაწყვეტილება

ხელმძღვანელების საქმიანობის ეფექტიანობას ერთ-ერთი, რაც ყველაზე მეტად ამცირებს, სისტემური საინფორმაციო წყაროების არ არსებობა ან ნაკლებობაა იმ პრობლემებზე, რომელიც ორგანიზაციაში არსებობს.

სამწუხაროდ ყველა ხელმძღვანელს შეზღუდული წვდომა აქვს ობიექტურ ხარისხიან ინფორმაციაზე, რაც ორგანიზაციის შიგნით არსებულ პრობლემებს უკავშირდება. და ყველა ხელმძღვანელი, რომელიც ამას გრძნობს და ხვდება, აუცილებლად პირველ რიგში სწორედ ამ პრობლემის მოგვარებას უნდა ცდილობდეს.

თუ ვხედავთ, რომ არსებობს საქმიანობის მნიშვნელოვანი სფერო, სადაც არსებულ პრობლემებზე ჩვენთან ინფორმაცია არ ამოდის, სასწრაფოდ უნდა შევქმნათ ლეგალური წყარო ასეთი ინფორმაციის მისაღებად. სადაც ვხედავთ, რომ კი ამოდის, მაგრამ ხანდახან გვეჩვენება, რომ ეს ინფორმაცია მთლად ობიექტური არ არის, მაშინ აუცილებლად დამატებითი, ალტერნატიული წყარო უნდა შევქმნათ.

© სინერჯი ინსაითი Powered by Synergy Group

მასალების გამოყენების შემთხვევაში აუცილებელია წყაროს მითითება