როდესაც რაიმეს გაყიდვა ერთნაირად ახარებს მყიდველს, გამყიდველი ორგანიზაციის თანამშრომლებს და ორგანიზაციის მესაკუთრეებს, ალბათ ასეთი გაყიდვა შეიძლება ჩაითვალოს როგორც საუკეთესო.

თუ მყიდველი გახარებულია იმის გამო, რომ მისთვის სასურველი პროდუქტი ან მომსახურება საუკეთესო ფასად შეიძინა, თუ თანამშრომლები კმაყოფილი არიან იმის გამო, რომ გაყიდვიდან მათ სამართლიანი და ღირსეული საზღური მიიღეს პირადადაც, ხოლო ორგანიზაციის მეპატრონეებმა იციან, რომ არამარტო მოგება მიიღეს ამ ტრანზაქციიდან, არამედ კმაყოფილი კლიენტიც დაიმატეს და ბრენდიც განივითარეს, მაშინ იღებს ორგანიზაცია სავარაუდოდ მაქსიმალურ სარგებელს გაყიდვიდან.

სამწუხაროდ ასეთი გაყიდვები ბევრი არ არის, და ადვილიც არ არის ასე გაყიდო, მაგრამ თუ ვიცით, რომ აქეთ უნდა ვეცადოთ განვვითარდეთ და ისე დავხვეწოთ ჩვენი გაყიდვების სისტემა, რომ სულ უფრო მეტი და ადვილი იყოს ასეთი გაყიდვა, მაშინ, დიდი ალბათობით, შედეგიც ნელ-ნელა სულ უფრო დამაკმაყოფილებელი გახდება სამივე მხარისთვის.

ყველა შედეგზე უფრო მნიშვნელოვანი შედეგი ალბათ კარგად გამართული პროცესია. პროცესი, რომელიც ისე მიმდინარეობს, რომ არავის რჩება მნიშვნელოვანი შესაძლებლობების გამოუყენებლობის განცდა.

თუ ისეა განსაზღვრული მიზნები, ისეა განაწილებული როლები, ისეა შეთანხმებული მოტივატორები და თითოეული მონაწილე ჭკვიანურად, გაიდლაინის მიხედვით და ერთმანეთთან შეწყობილად მოქმედებს, სამუშაო რომელიც ასეთ გარემოში მიმდინარეობს არავის უტოვებს განცდას, რომ დიდი გამოუყენებელი შესაძლებლობები რჩება. ყველა ფიქრობს და გრძნობს, რომ ორგანიზაცია შესაძლებლობების ზღვარზე მუშაობს. თვითონ ეს მდგომარეობა, ასე გამართული პროცესი და ასე მოწყობილ ორგანიზაციაში მუშაობა არის ალბათ ყველაზე მნიშვნელოვანი შედეგი. შედეგი, რომელსაც რაც უფრო დიდხანს ინარჩუნებ, მით უფრო დიდია და მით უფრო საგულისხმოა ყველა დანარჩენი შედეგი. და მაშინაც კი თუ ეს ასე არ არის არავინ არ განიცდის ამის გამო, რადგან ყველამ იცის, რომ თავისი მაქსიმუმი აქვს დადებული.

ჩვენი კომპანიისთვის ღირებულების გასაზრდელად კონკრეტული თანამშრომლების სწავლებაზე უფრო მნიშვნელოვანი, უწყვეტი სწავლის კულტურის და სისტემის ჩამოყალიბებაა; კონკრეტული პროდუქტის შექმნაზე უფრო მნიშვნელოვანი, ასორტიმენტის განვითარების სწორი პროცესის აწყობაა; კონკრეტულ სტრატეგიაზე უფრო მნიშვნელოვანი, სტრატეგიის და სამოქმედო გეგმების შექმნის და გადახედვა-განახლების სისტემის აწყობაა.

პირველი პირები, თუ ჩვენ ჩვენი ორგანიზაციების ღირებულების გაზრდა გვინდა, ალბათ სწორედ ამას უნდა ვაკვირდებოდეთ – პირველ რიგში რა ღირებულებებით მუშაობს ორგანიზაცია, რამდენად მკაფიო და განახლებულია სტრატეგია, რამდენად გამართულად მუშაობს სტრუქტურა, რამდენად კარგად არის აწყობილი პროცესები, რამდენად სწორად არის მოტივატორები ჩამოყალიბებული ორგანიზაციაში. და თუ ჩვენ ვეცდებით, რომ ამ კუთხით გვქონდეს უწყვეტი გაუმჯობესება და წინსვლა, სხვა ყველაფერი წესით უკვე დანარჩენმა ადამიანებმა უნდა გააკეთონ.

ყოველთვის შეიძლება ჩვეულებრივი პროდუქტებისგან შექმნა განსაკუთრებული, სუპერ შეთავაზება ჩვენი კლიენტებისთვის. ისეთი შეთავაზება, რომელიც არა მარტო გაყიდვადს გახდის პროდუქტს, არამედ ბევრ ადამიანს აალაპარაკებს იმაზე, თუ რამდენად განსხვავებული ადამიანები ვართ ჩვენ, რამდენად განსხვავებული ორგანიზაცია ვართ და რამდენად სხვანაირი მიდგომები გვაქვს მუშაობისას.

ხშირად ჩვენ შეთავაზების გაუმჯობესების ნაცვლად პროდუქტის განვითარებაზე ვიწყებთ მუშაობას, რაც პირდაპირ ვადაშიც, დროშიც და ფულშიც მნიშვნელოვნად ართულებს ამოცანის გადაწყვეტას. მაშინ როდესაც არსებულ ძალიან ჩვეულებრივ და შესაძლოა არც თუ ისე კარგ პროდუქტებზე დაყრდნობით ძალიან ძალიან მაგარი შეთავაზების გაკეთებაც ხომ შეიძლება?

თუ ჩვენი პროდუქტს ფასს, წონას, ფორმას, შეფუთვას აქციებს სპეციალურ მასტიმულირებელ შეთავაზებას დავუმატებთ და სადაც ამოუწურავი შესაძლებლობაა ისეთ დამხმარე პროდუქტებს დავუწყებთ ძებნას, რომელთან ერთადაც ჩვენი პროდუქტი განსხვავებულ ღირებულებას შეიძენს ალბათ დავინახავთ, რომ კლიენტების გახარების შესაძლებლობები ამოუწურავია. ეს მაშინაც კი თუ ჩვენი პროდუქტები ძალიან ჩვეულებრივია. ამისთვის მხოლოდ იმის გააზრებაა საჭირო, ვისი გახარება გვინდა და რა გაახარებს მას ყველაზე მეტად.

როცა პროდუქტის თუ მომსახურების გაყიდვას ვგეგმავთ და ვახორციელებთ იმაზე ფიქრით, როგორ უმჯობესი იქნება ეს მომხმარებლისთვის, თუნდაც იმ კონკრეტულ მომენტში გაყიდვა ვერ შედგეს, გამოცდილება აჩვენებს, რომ საბოლოო ჯამში გაცილებით მეტს ვყიდით მაინც, ვიდრე ყოველ ჯერზე ამოცანა ის იყოს, რომ აუცილებლად მიყიდო.

თავის მხრივ როცა ამოცანა ისაა, რომ აუცილებლად მიყიდო, ზოგჯერ გიბიძგებს პროდუქტის თუ მომსახურების გადამეტებული შეფასებისკენ, მოტყუებისკენ, ყიდვის დაძალებისკენ. მიუხედავად იმისა რომ იმ მომენტში შეიძლება იყიდოს მომხმარებელმა, აუცილებლად რჩება განცდა, რომ მოატყუეს, დაძალებით აყიდინეს და მეორედ მოსვლის სურვილი, თუ სხვა გზა არ ჰქონდა, არ ექნება.

ამიტომ არა მარტო პროდუქტის თუ მომსახურების შექმნისას, არამედ გაყიდვის ოპერაციისასაც ამოსავალი უნდა იყოს მომხმარებლისთვის როგორ უკეთესია.

ყველა შეხვედრა, ყველა განხილვა, მსჯელობა, ზევიდან ქვევით და ქვევიდან ზევით მიმდინარე კომუნიკაცია, ყველა ნაბიჯი, რომელსაც ორგანიზაცია, მისი მენეჯმენტი, თითოეული თანამშრომელი დგამს, იმის გარდა, რასაც ის კონკრეტული მოქმედება აკეთებს ორგანიზაციაში, ასევე აგროვებს ცოდნას, გამოცდილებას, ინფორმაციას.

თუ ჩვენ ყველაფერ ამაში სწორედ ცოდნის დაგროვებას მივაქცევთ ყველაზე დიდ ყურადღებას, როგორც ყველაზე მთავარ და ღირებულ პროცესს, და ამ ყველაფრის კეთებას იმ კონტექსტში წავიყვანთ, რომ რაც შეიძლება ღირებული გავხადოთ ეს ნაწილი, გაცილებით ეფექტიანი და შედეგიანი გახდება თითოეული მოქმედება.

თუნდაც იმის გააზრება, რამდენად მნიშვნელოვანია ის გამოცდილება, რომელსაც ამ მოქმედების შედეგად ორგანიზაცია აგროვებს, ცვლის მოქმედების შინაარსს, შედეგს და მას ბევრად უფრო ნაყოფიერს ხდის ორგანიზაციისთვის.

რა ვისწავლეთ ხელმძღვანელებმა ახალი დღეს, რა გაიგეს და ისწავლეს ახალი თანამშრომლებმა, რა მნიშვნელოვანი დასკვნა შეცვალეს ან გაამყარეს – არის სწორედ ის მთავარი, ყველაზე ღირებული ნაწილი ჩვენი საქმიანობის, რომელიც ყოველ დღე ყველაზე მეტად უზრდის ჩვენს ორგანიზაციას ღირებულებას.

ერთმა ჩემთვის ავტორიტეტულმა ადამიანმა მირჩია, რომ პრობლემების სისტემურად გადასაწყვეტად აზროვნებაც სისტემურად უნდა მომართო, ეგრევე პრობლემის გადაწყვეტაზე კიარ უნდა გადახვიდე, არამედ კითხვები დასვა, რა სისტემური ხარვეზი გვაქვს, რამაც ეს პრობლემა წარმოშვა ან ეს ასე კეთდება, და იმის მოგვარება დაიწყოო.

როგორც წესი რომელიმე ამ ხუთშია ხარვეზი:

ან სტრატეგიულად როგორ იჭრება ის საკითხი, მიდგომის დონეზე არ გვაქვს გააზრებული და ამიტომ ვიღებთ ასეთ შედეგს,

ან ბიზნეს პროცესშია სადმე გარღვევა,

ან სტრუქტურაში გვაქვს ხარვეზი და გასაჩენია ვინმე ან რაღაც გადასაჯგუფებელია სხვანაირად,

ან ვინმეს მოტივაციის სისტემაა გადასახედი,

ან კულტურის გაღრმავებაზე გვაქვს მეტი სამუშაო.

თუ მიაჩვევთ თავს, რომ ყველა პრობლემაზე პასუხი ამ მიმართულებებში არსებული ხარვეზის პოვნასა და მოგვარებაში ეძებოთ, წესით ერთნაირი პრობლემები სულ უფრო ნაკლებად უნდა დადგეს.

სცადეთ ამგვარი მიდგომით პრობლემის სისტემურად გადაწყვეტა როგორ გამოვა და გაგვიზიარეთ.

ორგანიზაციისთვის შედეგების მიღწევა გაცილებით მარტივია, როდესაც პროცესები გამართულია და სისტემები მუშაობს. სხვა შემთხვევაში რაც არ უნდა ყოველდღიურად ახდენდეთ შედეგების მოკითხვას, უბრალოდ დაიტანჯებით ადამიანების დევნით და მათაც დატანჯავთ.

ჯობია მეტი დრო დაუთმოთ ამოცანების მკაფიო განაწილებას, პროცესების ოპტიმიზაციას, სისტემების აწყობას და მათ დანერგვას პასუხისმგებელ პირებთან ერთად. განსაზღვროთ ფორმატები რა პერიოდულობით და ფორმით უნდა იგებდეთ თქვენთვის საჭირო ძირითადად ინფორმაციას დაგეგმილი აქტივობებისა და შედეგების შესახებ – იმეილი, შეხვედრა, რაპორტინგი. სხვაგვარად ყოველდღური მოკითხვები უბრალოდ ჩაგყლაპავთ და თვალსა და ხელს შუა შეგრჩებათ ქაოსი ორგანიზაციაში.

ბევრი ამოცანაა ყოველდღიურად ჩვენს გარშემო, რომლებიც ამ ეტაპზე ჩვენს გადაწყვეტის უნარებს აღემატება. ასეთ ამოცანებს, იმისთვის, რომ გადაიჭრას, დაპატარავება სჭირდება.

ამოცანების დაპატარავება საკმაოდ მარტივია. დიდი და რთული ამოცანა რამდენიმე ისეთ ქვეამოცანად უნდა დაშალო, რომლებიც ერთმანეთს არ კვეთენ, მაგრამ ერთად გარანტირებულად იწვევენ დიდი ამოცანის გადაწყვეტას. ქვეამოცანებიდან გამოკითხვის მეშვეობით ან ინტუიციურად უნდა ამოვარჩიოთ ის, რომელიც ყველაზე მეტად ახდენს გავლენას დედა ამოცანაზე და იმის გადაწყვეტაზე უნდა დავკონცენტრირდეთ.

თუ ეს ამოცანაც არ აღმოჩნდა ადვილი გადასაჭრელად, ახლა იგივე უკვე მასთან მიმართებაში უნდა გავაკეთოთ და ასე მანამ, სანამ იმ ამოცანამდე არ მივალთ, რომლის გადაწყვეტაც უფრო ადვილად შეგვიძლია.

არ ვიცი ვის როგორ, მაგრამ ეს ტექნიკა სინერჯიში ძალიან გვეხმარება რთულ ამოცანებზე უფრო შედეგიანად ვიმუშაოთ.

ხელმძღვანელების საქმიანობის ეფექტიანობას ერთ-ერთი, რაც ყველაზე მეტად ამცირებს, სისტემური საინფორმაციო წყაროების არ არსებობა ან ნაკლებობაა იმ პრობლემებზე, რომელიც ორგანიზაციაში არსებობს.

სამწუხაროდ ყველა ხელმძღვანელს შეზღუდული წვდომა აქვს ობიექტურ ხარისხიან ინფორმაციაზე, რაც ორგანიზაციის შიგნით არსებულ პრობლემებს უკავშირდება. და ყველა ხელმძღვანელი, რომელიც ამას გრძნობს და ხვდება, აუცილებლად პირველ რიგში სწორედ ამ პრობლემის მოგვარებას უნდა ცდილობდეს.

თუ ვხედავთ, რომ არსებობს საქმიანობის მნიშვნელოვანი სფერო, სადაც არსებულ პრობლემებზე ჩვენთან ინფორმაცია არ ამოდის, სასწრაფოდ უნდა შევქმნათ ლეგალური წყარო ასეთი ინფორმაციის მისაღებად. სადაც ვხედავთ, რომ კი ამოდის, მაგრამ ხანდახან გვეჩვენება, რომ ეს ინფორმაცია მთლად ობიექტური არ არის, მაშინ აუცილებლად დამატებითი, ალტერნატიული წყარო უნდა შევქმნათ.