ინსაითები იწერება სინერჯი ჯგუფის კონსულტანტების მიერ მათ ყოველდღიურ საქმიანობაში აღმოჩენილ მიგნებებზე დაფუძნებით. განკუთვნილია მათთვის, ვისთვისაც მართვა საინტერესოა.



დროის მინიმუმ 30% თანამშრომლებთან, კლიენტებთან, პარტნიორებთან შეხვედრებს და საუბრებს რომ დავუთმოთ

პირველ პირებს ორგანიზაციის პულსზე რომ მუდმივად გვედოს ხელი ეს ალბათ ჩვენი სამუშაო დროის მნიშვნელოვანი ნაწილი უნდა იყოს. ყოველდღიურ, ყოველკვირეულ, ყოველთვიურ თუ ყოველკვარტალურ რაოდენობრივ პარამეტრებზე დაკვირვება რა თქმა უნდა ძალიან მნიშვნელოვანია და ამას ბუნებრივია ყველა ხელმძღვანელი თავისი დროის გარკვეულ ნაწილს სტაბილურად ისედაც უთმობს. მაგრამ მეორე არანაკლებ მნიშვნელოვანი ნაწილი უნდა იყოს იმ სივრცეების მუდმივი დათვალიერება, მონახულება, სადაც ორგანიზაციისთვის მნიშვნელოვანი ამბები ხდება. განსაკუთრებით კრიტიკული კი ალბათ შეხვედრები და გასაუბრებებია თანამშრომლებთან, კლიენტებთან, მომწოდებლებთან, უშუალოდ მათგან მოსმენა თუ რას ფიქრობენ ჩვენს ორგანიზაციაზე, ჩვენს პროდუქტებსა თუ მომსახურებაზე.

ალბათ პირველი პირების დროის მინიმუმ 30% ისე უნდა იგეგმებოდეს, რომ სტაბილურად იხარჯებოდეს დრო სწორედ ამ საქმიანობაზე – ოფისების და საწარმოო სივრცეების დათვალიერება-შემოვლაზე და დაკავშირებულ ადამიანებთან უპირატესად მათ სივრცეში შეხვედრებზე, გასაუბრებებზე.

ეს ხელმძღვანელებს საშუალებას მოგვცემს გადაწყვეტილებები მივიღოთ არა მხოლოდ იმ ადამიანებისგან მიღებული ინფორმაციის საფუძველზე, ვინც სტრუქტურულად გვარტყია გარს, არამედ ბევრად ინფორმირებული და მრავალმხრივი შეხედულებების და მოსაზრებების გათვალისწინებით.

ააშენე შენი ორგანიზაცია ყოველდღე აგურ-აგურ როგორც შენობა

თუ ჩვენ ორგანიზაციას ყოველდღიურად აგურ-აგურ როგორც ორგანიზაციას არ ვაშენებთ, რამდენიც არ უნდა გავყიდოთ, როგორც არ უნდა განვავითაროთ ასორტიმენტი და როგორც არ უნდა ვემსახურებოდეთ მომხმარებლებს დღეს მიღწეული შედეგები მაინც მყიფე, არასაიმედო და არამდგრადი იქნება და ზრდაც არ იქნება სტაბილური.

თუ ჩვენ ყოველდღე არ ვცდილობთ მივხვდეთ რა ნაწილში არ გვაქვს ცხადი და ეფექტიანი სტრატეგია, სად სჭირდება სტრუქტურას, პროცესებს, მოტივაციის სქემებს განვითარება, თუ ჩვენ ყოველდღე არ ვცდილობთ რაღაცა მაინც გავაუმჯობესოთ ამ მიმართულებებით, ჩვენ იმ დღის აგურს არ ვდებთ კომპანიის მშენებლობისთვის და მხოლოდ მის ექსპლუატაციას ვეწევით.

პირველი პირები მიმდინარე მართვაზე მეტ დროს, ორგანიზაციაზე დაკვირვებას და მის გაუმჯობესებას უნდა ვახმარდეთ წესით

ჩვენი კომპანიისთვის ღირებულების გასაზრდელად კონკრეტული თანამშრომლების სწავლებაზე უფრო მნიშვნელოვანი, უწყვეტი სწავლის კულტურის და სისტემის ჩამოყალიბებაა; კონკრეტული პროდუქტის შექმნაზე უფრო მნიშვნელოვანი, ასორტიმენტის განვითარების სწორი პროცესის აწყობაა; კონკრეტულ სტრატეგიაზე უფრო მნიშვნელოვანი, სტრატეგიის და სამოქმედო გეგმების შექმნის და გადახედვა-განახლების სისტემის აწყობაა.

პირველი პირები, თუ ჩვენ ჩვენი ორგანიზაციების ღირებულების გაზრდა გვინდა, ალბათ სწორედ ამას უნდა ვაკვირდებოდეთ – პირველ რიგში რა ღირებულებებით მუშაობს ორგანიზაცია, რამდენად მკაფიო და განახლებულია სტრატეგია, რამდენად გამართულად მუშაობს სტრუქტურა, რამდენად კარგად არის აწყობილი პროცესები, რამდენად სწორად არის მოტივატორები ჩამოყალიბებული ორგანიზაციაში. და თუ ჩვენ ვეცდებით, რომ ამ კუთხით გვქონდეს უწყვეტი გაუმჯობესება და წინსვლა, სხვა ყველაფერი წესით უკვე დანარჩენმა ადამიანებმა უნდა გააკეთონ.

მიზნების და ღირებულებების კონფლიქტში ცხოვრებას, ჯობს არჩევანი გავაკეთოთ

არსებობს ღირებულებები, რომელიც თავისთავად გამორიცხავს რაღაც კონკრეტული მიზნების მიღწევას რაღაც კონკრეტულ ვადაში. როდესაც ესეთი კონფლიქტი ხდება ღირებულებებსა და მიზნებს შორის, მაშინ ყველაზე მეტად იცდება და ისინჯება ღირებულებების მნიშვნელობა ორგანიზაციების ხელმძღვანელებისთვის და დაკავშირებული პირებისთვის.

თუ ჩვენთვის მიზნები უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე ღირებულებები, მაშინ ჩვენ ამ ღირებულებებს უნდა გადავხედოთ. მაგრამ თუ ღირებულებებს ვარჩევთ, მიღწეული მიზნები უფრო ჯანსაღი და მნიშვნელოვანი იქნება საბოლოო ჯამში საშუალო და გრძელვადიან პერიოდში.

თუ ჩვენ მიზნების გამო შეგვიძლია ღირებულებებს გადავხედოთ, მაშინ ის ღირებულებები მაინც არ ყოფილა ჩვენი და შეიძლება ეგრე უკეთესიც იყოს. ამიტომ, მაგ კონფლიქტში ცხოვრების გაგრძელებას ყოველთვის ჯობია დაჯდომა და გადაწყვეტა იმ კონკრეტულ რეალობაში და იმ გუნდისთვის, რომელი უფრო მნიშვნელოვანია – ღირებულებები, რომლითაც გაცილებით ნაკლები მიზნების მიღწევა შეიძლება, თუ მიზნები როგორი მომხიბვლელიც არ უნდა ჩანდეს.

თანამშრომლების კონტროლის ნაცვლად დრო მათი არასასურველი ქცევის მიზეზების ანალიზზე და სისტემური პრობლემების მოგვარებაზე რომ დავხარჯოთ?

თუ ჩვენ ძალისხმევას კონტროლის ნაცვლად იმაზე დავხარჯავთ, რომ სისტემური პრობლემები ვიპოვოთ რატომ არ იქცევიან ჩვენი თანამშრომლები ისე, როგორც ჩვენ გვინდა და არა იმაზე რომ ტოტალური კონტროლის სისტემა ავაწყოთ და ყველა დარღვევა გამოვავლინოთ, ორგანიზაციამ გაცილებით უკეთესი შედეგები შეიძლება მიიღოს აქედან. ამასთან, თუ ამ კონტროლისგან გამოთავისუფლებულ დროს სწორედ ამ სისტემური პრობლემების მოგვარებაზე დავხარჯავთ.

მაშინაც კი, თუმცა სინამდვილეში მგონი ეს ასე არ არის, თუ თანამშრომლის არასწორი ქცევის მხოლოდ 1%-ს განაპირობებს სისტემური პრობლემა და დანარჩენი 99% სწორედ მისი პიროვნული სიცუდის ბრალია, ამ 1%-ის მიზეზების პოვნაზე და მათ მოგვარებაზე დროის დახარჯვა ორგანიზაციისთვის უფრო მომგებიანია. ნაცვლად იმისა, რომ ყველა თანამშრომლის ყველა დარღვევა ეძებოს და ყველა დამრღვევი დასაჯოს, რათა თანამშრომლების მხრიდან მისთვის სასურველ ქცევას მიაღწიოს ორგანიზაციამ.

ასეთი მიდგომა წესით უფრო ნაკლები ხარჯი ჯდება, გარემოსაც უკეთესს ქმნის ორგანიზაციაში და თანამშრომლებთან ურთიერთობაც კატა-თაგვობანას ნაცვლად ერთ გუნდად მუშაობას ემსგავსება.

თქვენ რას ფიქრობთ? თქვენი ორგანიზაცია რამდენად საჭიროდ ხარჯავს თანამშრომლების კონტროლზე რესურსს? იგებს თუ აგებს აქედან?

  • თარიღი: April 22, 2019
  • კატეგორია: ლიდერობა
  • კომენტარები: 0
  • წაკითხულია 182-ჯერ

მუხტის შემქმნელი ადამიანები

ყველა ორგანიზაციას სჭირდება ისეთი ადამიანები, რომლებიც ყოველდღიურ მუხტს ქმნიან ორგანიზაციაში. ადამიანები, რომლებიც სხვა თანამშრომლებში იმედს, მუშაობის, ღირებულების შექმნის სურვილს აჩენენ. ასეთ ადამიანებს განსაკუთრებულად უნდა აფასებდეს და უფრთხილდებოდეს ორგანიზაცია და მათი რაოდენობის გაზრდას უნდა ცდილობდეს ალბათ მაქსიმალურად.

რაც უფრო დაბალ იერარქიაშია ასეთი ადამიანი, მით უფრო ლოკალური და შეზღუდულია გარემო, რომელშიც ის ამ მუხტის გავრცელებას ახერხებს. შესაბამისად ამ ადამიანებს გაფრთხილების გარდა მეტი უფლებამოსილების მინიჭება სჭირდებათ.

თანამშრომლები უფრო მნიშვნელოვანია თუ ფული

არის ასეთი თითქოს და რიტორიკული კითხვა, რომელზე პასუხიც მგონი ყველამ იცის. რა თქმა უნდა ვერც შეადარებ, თანამშრომლების მოტივაცია, კვალიფიკაცია, ჩართულობა, მათი შემოქმედებითი და ინტელექტუალური რესურსები ბევრად უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე ფული. ამ კითხვაზე პასუხი თითქოს ყველასთვის ცხადია, თუმცა სამწუხაროდ ყოველდღიურ საქმიანობაში ხელმძღვანელების დიდ უმრავლესობას ეს გვავიწყდება და გადაწყვეტილებებს ძალიან ხშირად ზუსტად საპირისპიროდ ვიღებთ.

განსაკუთრებით, როდესაც საქმე კონკრეტულ ადამიანებამდე მიდის სულ გვგონია, რომ რა პრობლემაა, ადვილად ჩავანაცვლებთ, ერთ ადამიანს ხო არ გადავაყოლებთ ორგანიზაციას და ა.შ. მსგავსი აზრებით ვიწყნარებთ თავს და “ვამართლებთ” არასწორ გადაწყვეტილებებს. ხშირად გვავიწყდება, რომ ეს ზოგადი პრინციპი, რომელიც კარგად გვესმის, ზუსტად იმ კონკრეტული ადამიანებისგან შედგება.

მართალია ისეთი ხელმძღვანელებიც არიან დარჩენილი, ვისაც გაეცინება და იტყვის, ფული იყოს და მოტივაციასაც და ჩართულობასაც ადვილად ეშველებაო და თანამშრომლებსაცო, თუმცა მგონი იმ ადამიანების რაოდენობა სწრაფად იკლებს, ვინც პრინციპის დონეზეც ვერ ხვდება ადამიანების, და მათ შორის კონკრეტული ადამიანების მნიშვნელობას.

ორგანიზაცია, რომელიც ჯანსაღ ღირებულებებს ეფუძნება მიმდინარე სირთულეების გადალახვის გზებს როგორი რთულიც არ უნდა იყოს აუცილებლად გამონახავს

თუ ორგანიზაციის ზრდას და განვითარებას მისი სტრატეგიის სიცხადე, სწორად აწყობილი სტრუქტურა და მართვის სისტემები განსაზღვრავს, ყოფნა არ ყოფნის საკითხი და ის თუ რამდენ ხანს იარსებებს ორგანიზაცია, მთლიანად იმას ეფუძნება, თუ რამდენად ჯანსაღია ფასეულობები და ღირებულებები, რომლებითაც ყოველდღიური გადაწყვეტილებების მიღებისას ხელმძღვანელობენ.

რაც უფრო კეთილია საწყისი, რაც უფრო მეტი ზრუნვაა ჩადებული მასში თანამშრომლებზე, კლიენტებზე, მით უფრო ადვილად გამოინახება გზები ნებისმიერი სირთულის მიმდინარე საკითხების გადასაწყვეტად.
შესაბამისად, მენეჯმენტმა პირველ რიგში ალბათ სწორედ იმაზე უნდა ვიზრუნოთ, რომ ჩვენი ორგანიზაციები
სწორ ღირებულებებს დავაფუძნოთ ყოველდღიურ საქმიანობაში და ამის მერე დავიწყოთ ზრდისა და განვითარების გზების ძიება.

რაც უფრო სტრესულია გარემო, მით უფრო სწორად კონცენტრირებული და მობილიზებულია ყურადღება

ორგანიზაციის წარმატებაც და წარუმატებლობაც დიდად არის დამოკიდებული იმაზე, თუ რამდენად მობილიზებულია და სწორ საკითხებზე არის კონცენტრირებული მენეჯმენტის ყურადღება. რაც უფრო დიდია მობილიზაცია, მით უფრო მეტი რესურსი და ძალისხმევა იხარჯება სწორად და ორგანიზაციაც უკეთეს შედეგებს აღწევს.

ასეთ მობილიზაციას ყველაზე მეტად ორგანიზაციაში არსებული სტრესები იწვევს, და რაც უფრო დიდია ეს სტრესები, მობილიზაციის ხარისხიც ბევრად მაღალია ასეთ დროს.

საჭირო სტრესების შექმნა ხელოვნურადაც შეიძლება სხვადასხვა სისტემური გზებით, მაგალითად სტრუქტურაში პასუხისმგებლობების და ინტერესთა კონფლიქტების სწორად გადანაწილებით, მოტივაციის სისტემით, დაგეგმვის და კონტროლის სისტემით. მაგრამ იქ, სადაც ჩვენ ამ სტრესებს ხელოვნურად, სისტემურად არ ვქმნით, იქ მერე სტრესს გარემო ქმნის, კონკურენცია, ფინანანსური კრიზისები, გარე და შიდა კონფლიქტები და დაძაბულობა. შედეგი მერე მაინც დგება, რაც უნდა დადგეს, მაგრამ ბევრად დიდია სტრესი, უფრო მტკივნეულია პროცესი და საზღაურიც და სხვა დანაკარგიც მეტია ასეთ დროს.

ხელმძღვანელის რეპლიკა ჩეულებრივი ადამიანის ჩვეულებრივი აზრის გამოთქმა არ არის

ხანდახან ხელმძღვანელებს გვავიწყდება, რომ ჩვენი რეპლიკა უბრალოდ გამოთქმული აზრი არ არის და მას ადამიანები ჩვენს გარშემო დავალებად, ავტორიტეტულ რჩევად, მათი ან მათი გაკეთებულის შეფასებად და უკუკავშირად იღებენ და ძალიან დიდ, განსაკუთრებულ მნიშვნელობას შეიძლება ანიჭებდნენ.

განსაკუთრებით, როდესაც რაიმე იდეებს ვისმენთ ან ისეთ შეხვედრაში ვმონაწილეობთ, სადაც ადამიანები ჩართულობაზე, საკუთარი გეგმების წარმოდგენაზე ან მოსაზრებების მოტანასა თუ დაფიქსირებაზე გვინდა დავამოტივიროთ. ჩვენი ყოველი რეპლიკა განსაკუთრებულად შეიძლება ამის არათუ ხელისშემწყობი, პირიქით ხელისშემშლელი გახდეს.

ასეთ დროს ჩვენ თუ ჩვეულებრივ მონაწილედ აღვიქვამთ თავს და ვამბობთ ყველაფერს, რასაც ვფიქრობთ, სხვები ამას ასე არ უყურებენ და ჩვენს ნათქვამზე გაცილებით სხვანაირად რეაგირებენ. შეიძლება ჩვენი უბრალოდ წამოსროლილი სიტყვის გამოც კი საერთოდ გაჩუმდნენ და აღარ ამოიღონ ხმა. და არა მხოლოდ ამ შეხვედრაზე, კიდევ დიდხანს აღარ იაქტიურონ სხვებზეც, სანამ ისევ ჩვენვე არ მივხვდებით და არ გამოვასწორებთ ჩვენს შეცდომას.

© სინერჯი ინსაითი Powered by Synergy Group

მასალების გამოყენების შემთხვევაში აუცილებელია წყაროს მითითება