– რა დანიშნულება აქვს ორგანიზაციას, რომელსაც მართავ, ანუ რისთვის არსებობს.
– რა მიზანი აქვს ორგანიზაციას დღეს, რა შედეგებს უნდა მიაღწიოს, კონკრეტულად.
– როგორ აპირებს ორგანიზაცია ამ მიზნების მიღწევას, რა ხედვა და გეგმა არსებობს.
როცა პირველ პირს უჭირს ამ კითხვებზე პასუხების გაცემა მაქსიმუმ 2-3 წუთში, შეიძლება ითქვას, რომ ბევრს მიედ-მოედება მთელი ორგანიზაცია, რესურსებს ხარჯავს ფაქტიურად ტყუილად, კარგავს ბევრ შესაძლებლობას და გაურკვეველი მიმართულებით მიდის.
არიან ადამიანები, ვინც ავტოკრატი დიქტატორები არიან ბუნებით, მაგრამ მართვისას დემოკრატის ნიღბის მორგებას ცდილობენ. ასეთი ხელმძღვანელის გაგებაც ჭირს და პროგნოზირებაც – რას გააკეთებს, რა მოეწონება, რა არა, ვერ გაიგებ. გააკეთებ რაღაცას დემოკატიულს, ხედავ არ მოსწონს. გააკეთებ რაღაცას ავტოკრატულს და საყვედურს ამბობს მაგაზეც და თან გარიგებს, რომ ასე არ უნდა გააკეთო, რომ სხვების აზრის გათვალისწინება მნიშვნელოვანია.
თითქოს ცდილობს ყველაფერი სხვებთან ერთად გადაწყვიტოს, მაგრამ სინამდვილეში ყველა განხილვას საკუთარი აზრის სხვების მეშვეობით გასატანად და დასამტკიცებლად იყენებს. ყველაზე მნიშვნელოვან გადაწყვეტილებებს თვითონ მარტო ან ერთეულ პირებთან ერთად იღებს და უმნიშვნელო გადაწყვეტილებებზე ვითომ სხვების აზრის გათვალისწინებას თამაშობს. ძალიან რთულია ასეთ ხელმძღვანელებთან მუშაობა. ყველაზე რთული კი ის არის, რომ დემოკრატის ნიღბის ტარებით თუ დაიღლებიან და ღიად ავტოკრატები გახდებიან, თორემ რეალურ დემოკრატებად მათი გადაქცევა მგონი თითქმის შეუძლებელია.
როგორც წესი ყველა ადამიანი, ვისი დახმარებაც ჩვენ ჩვენი ამოცანის გადასაწყვეტად გვჭირდება, გვერდით გვყავს უკვე. უბრალოდ ხანდახან უფრო კარგად უნდა გავახილოთ თვალები, რომ დავინახოთ ისინი და შევაფასოთ მათში ის უნარები და შესაძლებლობები, რაც აქვთ, მაგრამ რომლის გამოყენებაც ჯერ არ დასჭირვებიათ.
სამწუხაროდ, უფრო ხშირად, ადამიანებში იმას ვხედავთ, რასაც ისინი აკეთებენ და არა იმას, რისი გაკეთებაც მათ შეუძლიათ. ამის გამო ახალ როლებში არსებული თანამშრომლების დანახვა ძალიან გვიჭირს. მაგრამ, თუ ჩვენ დავიჯერებთ, რომ ვინც გვჭირდება უკვე გვყავს, კარგად, ყურადღებით მიმოვიხედავთ გვერდით, ამაში ყოველ ჯერზე კიდევ და კიდევ, უფრო მეტად დავრწმუნდებით.
რაც უფრო ცხადია მომავლის ხედვა და რაც უფრო სასურველი ის მდგომარეობა, რომლისკენაც ვისწრაფვით, რაც უფრო მეტი ადამიანი იზიარებს ამ ხედვას უმაღლეს, საშუალო მენეჯმენტში და რიგით თანამშრომლებს შორის, მით უფრო დიდია მოტივაცია და სარგებელი, რასაც ეს ხედვა ყოველდღიურად ქმნის.
რამხელები ვიქნებით 5 წლის შემდეგ (ან სამის), როგორი ოფისი გვექნება, სად ვიქნებით, ვინ იქნებიან ჩვენი კლიენტები, რა იქნება ჩვენი მთავარი პროდუქტები, რა იქნება ჩვენი კონკურენტული უპირატესობა, როგორი იქნება ჩვენი ბრენდი მაშინ, ამ და სხვა მსგავს კითხვებზე გაცემული და შეჯერებული საერთო პასუხები ადამიანებს კოორდინირებულს, მოტივირებულს ხდის, ერთ გუნდად კრავს და სწრაფად მოძრაობაში ეხმარება.
ასეთ განაცხადზე მუშაობაც კი ღირებულია ორგანიზაციისთვის. თუ მენეჯმენტი წელიწადში ერთხელ ნახულობს რამდენიმე საათს იმისთვის, რომ ამ განაცხადს პერიოდულად გადახედოს და განაახლოს, ის სულ აქტუალური იქნება და მის დანიშნულებასაც უკეთესად შეასრულებს.
ერთი ჩვენი კლიენტი ამბობს ხოლმე – დათვი თურმე ორ წელიწადში ველოსიპედის ტარებას სწავლობს და ადამიანს რა ღმერთი გაუწყრება რაღაცა ვერ გააკეთოს, თუ მას საკმარის მოტივაციას შევუქმნით და შესაბამის დახმარებას გავუწევთო.
ჩვენი გამოცდილებაც მაგას გვეუბნება, ადამიანებს სურვილის და მხარდაჭერის შემთხვევაში შეუძლიათ თითქმის ნებისმიერი საქმის კეთება ისწავლონ. მთავარია რამდენი დრო და რამდენი რესურსი დაგვჭირდება, სანამ ისინი საქმის კეთებას ჩვენთვის სასურველ დონეზე ისწავლიან.
თითქმის ყოველთვის არის ალტერნატივა, უფრო სწრაფად გარედან მოვიყვანოთ ჩვენთვის სასურველი კადრი. თუმცა არსებულის სწავლება, თუ გვჯერა რომ შეძლებს, შესაძლოა მეტი დრო დაჭირდეს, მაგრამ საბოლოოდ მაინც უფრო იაფი დაგვიჯდება. თანამშრომელსაც უფრო მოტივირებულს და ლოიალურს გავხდით ასე, ვიდრე გარედან მოყვანისას.
მთავარია ადამიანი როგორ ჭრის თავის ამოცანებს და არა ის როდის მოდის სამსახურში და როდის მიდის. ჩემი ერთ-ერთი პირველი ხელმძღვანელი ამბობდა, რომ მაგიდები და სკამები 24 საათი ოფისშია, მთავარი ის კი არ არის ვინ რამდენ ხანს ატარებს აქ, მთავარია ვინ რას აკეთებს და ვის რა შედეგები აქვსო, და ალბათ მართალიც არის.
ვინც ადრე მოდის, და გვიან გადის სულ არ ნიშნავს, რომ იმაზე მეტს მუშაობს და უკეთესი შედეგები აქვს, ვიდრე მას, ვინც იგვიანებს დილას თუნდაც სისტემურად და ადრე გადის სამსახურიდან, მარტო იმიტომ პირველი ფიზიკურად მეტ დროს ატარებს სამსახურში. ის დრო, როცა მეორე იგვიანებს და ადრე გადის შეიძლება ხარჯავდეს ისეთ რამეზე, რაც მას ბევრად უფრო პროდუქტიულს ხდის და უკეთეს შედეგებს აღებინებს ჯამში, თუნდაც მაგ დროს ეძინოს ან ოჯახის წევრებთან ერთად ატარებდეს ან თავის დღეს გეგმავდეს უბრალოდ სხვა გარემოში.
ამიტომ, აჯობებს ალბათ მუდმივად იმაზე ვიფიქროთ, როგორ შევაფასოთ და დავაფასოთ ის შედეგები, რომლებსაც ადამიანები დებენ და არა მათი ქცევა, მათ შორის რამდენ ხანს ატარებენ სამსახურში, როდის მოდიან და როდის მიდიან.
თუ კომპანიის მენეჯმენტი დროს მიმდინარე ოპერაციებზე ხარჯავს, ე.ი. ის იმდენ დროს აღარ უთმობს ზრდას, რამდენიც საჭიროა. მენეჯმენტის რუტინის 100% თუ ზრდაზე არ არის მიმართული, კომპანია უკან-უკან იწყებს სვლას. ორი მიმართულებით არის დარჩენილი მოძრაობა შესაძლებელი ან ზევით, და თუ ზევით არა, მაშინ მხოლოდ ქვევით.
სამწუხაროდ ორგანიზაციების დიდი ნაწილი ისეა მოწყობილი, რომ ყოველდღიური ყურადღების მხოლოდ მცირე ნაწილი იხარჯება ზრდაზე, ისიც ფრაგმენტულად და სპონტანურად. ასეთი ორგანიზაციები ყოველდღიურად წინსვლის შესაძლებლობებს კარგავენ და შესაბამისად რეგრესისთვის წირავენ თავს.
ზრდა, რომ ყოველდღიურობა გახდეს, ზრდაზე პასუხისმგებელმა როლებმა და ფორმატებმა უნდა დაიკავონ სტრუქტურის რაც შეიძლება დიდი ნაწილი. რაც შეიძლება ბევრი პოზიციისთვის და ქვედანაყოფისთვის ზრდაზე მუშაობა ერთადერთ საქმიანობად უნდა იქცეს.
ყველაზე დიდი და ყველაზე მძიმე პრობლემები კომპანიებში მეპატრონეების არასწორი ჩარევისგან, მათ შორის ურთიერთობებში არსებული პრობლემებისგან და მათსა და მენეჯმენტს შორის წარმოქმნილი გაუგებრობებისა და უთანხმობებისგან იქმნება.
თუ მესაკუთრეები ისე არ ერევიან როგორც საჭიროა; იმაზე მეტად ერევიან ვიდრე უნდა ერეოდნენ; ან იმაზე ნაკლებად კითხულობენ ორგანიზაციაში არსებულ მდგომარეობას, ვიდრე უნდა კითხულობდნენ; თუ მათ ერთად დაჯდომა და პრობლემებზე მსჯელობა უჭირთ; თუ ისინი მენეჯმენტთან საერთო ენის გამონახვას ვერ ახერხებენ, ორგანიზაცია აუცილებლად დადგება მნიშვნელოვანი პრობლემების წინაშე და უმნიშვნელო სირთულეების გადალახვაც გაუჭირდება.
რაღაც მომენტში ხანდახან ისე რთულდება სიტუაცია, რომ ადამიანები ორგანიზაციისთვის ზიანის მიყენებაზე არიან თანახმა ოღონდ საკუთარი სუბიექტური, პიროვნული ინტერესები და ეგო დაიკმაყოფილონ.
ასეთ დროს აუცილებელია ვინმემ მესაკუთრეებს შორის ინიციატივა თავის თავზე აიღოს და ან ურთიერთობებს უშველოს რამე, ან მესაკუთრეთა ცვლილებისთვის საჭირო მოქმედებების ინიცირება დაიწყოს.
ჩვენი შესაძლებლობების ზღვარი ჩვენს გარშემო ადამიანების შესაძლებლობებზე გადის. რაც უფრო მაგრები არიან ისინი, პროფესიონალები, ჭკვიანები, გამოცდილები, მით უფრო მეტის და მით უფრო სწრაფად გაკეთება შეგვიძლია ჩვენ.
და შესაბამისად, თუ უფრო მეტის გაკეთება გვინდა შეგვეძლოს და უფრო მეტის მიღწევა გვინდა მოვახერხოთ, მაშინ ჩვენ პირად განვითარებაზე არანაკლები თუ მეტი არა ძალისხმევა სწორედ იმაზე უნდა დავხარჯოთ, რომ ჩვენს გარშემო გავხადოთ ადამიანები უფრო ძლიერები.
სამწუხაროდ ხელმძღვანელების დიდი ნაწილი პირიქით იმას ცდილობს, რომ მის გარშემო მასზე ჭკვიანი და მასზე გამოცდილი არავინ იყოს, რითაც როგორც ორგანიზაციისთვის აკეთებს ცუდს, ისე საკუთარ შესაძლებლობებსაც ამცირებს.
თუ გვინდა, რომ ძლიერი გუნდი გვყავდეს, ადამიანები ფასეულობებით უნდა გავაერთიანოთ, უნდა ვეცადოთ მივხვდეთ რა ძლიერი და გამოკვეთილი ფასეულობები სჭირდება ჩვენს საქმეს გრძელვადიანად და ადამიანებიც ამის მიხედვით უნდა ავიყვანოთ და სწორედ ამ ღირებულებების გაძლიერებას უნდა შევეცადოთ მათში.
ფასეულობებით გაერთიანებული ადამიანები ერთმანეთს კარგად უგებენ, ამოცანებსაც შეთანხმებულად ინაწილებენ და ერთმანეთსაც ძალიან ეხმარებიან.
გუნდის შეკვრა საერთო ინტერესების გარშემოც შეიძლება, რა თქმა უნდა, მაგრამ ასეთი გუნდები ბევრად უფრო მყიფეა. საკმარისია საერთო მიზნისკენ მიმართული, მაგრამ ერთმანეთის კონფლიქტური ამოცანები გავანაწილოთ, რომ ეს ადამიანები ერთმანეთის ჭამას იწყებენ და ის შენი საერთო მიზნები ყველას ეგრევე ავიწყდება.
