ინსაითები იწერება სინერჯი ჯგუფის კონსულტანტების მიერ მათ ყოველდღიურ საქმიანობაში აღმოჩენილ მიგნებებზე დაფუძნებით. განკუთვნილია მათთვის, ვისთვისაც მართვა საინტერესოა.



ბოლოს როდის ჰკითხეთ?

ბოლოს როდის ჰკითხეთ თანამშრომლებს რა არ მოსწონთ ორგანიზაციაში, რის გამოსწორებას ისურვებდნენ და რა ინიციატივები აქვთ, რომ უკეთესი დამსაქმებელი გავხდეთ მათთვის?

ასეთი კითხვის დასმა, იმ დაპირებით, რომ მოსაზრებები შეუძლიათ კონფიდენციალურად გაგვიზიარონ, ძალიან კარგ შესაძლებლობას გვაძლევს დავინახოთ მათი რეალური წუხილები, განწყობა და მოტივაცია, შევძლოთ თუნდაც მცირედი ცვლილებების გატარებით ვაგრძნობინოთ, რომ მათი აზრი ძალიან მნიშვნელოვანია და უკვე განხორციელდა კიდეც, გავუღვივოთ და განვუმტკიცოთ შეგრძნება, რომ ძალიან მნიშვნელოვანია ორგანიზაციისთვის მათი კმაყოფილება, ბედნიერება, მათი კომფორტი.

პერიოდულად თუ შევძლებთ თანამშრომლების კმაყოფილების საკვლევი მოქმედებები დავგეგმოთ და განვახორციელოთ, ჩვენი, როგორც დამსაქმებლის ორიენტირი თანამშრომელზე  გაიზრდება, მათზე ზრუნვა უფრო სისტემური გახდება და მათ კმაყოფილებაზეც აუცილებლად მოახდენს გავლენას, შედეგად კი გვჯერა, რომ უფრო ბედნიერ თანამშრომელს შეუძლია ბევრი საოცარი შედეგის დადება.

როცა უნდა გაუშვა და არ უშვებ

არის ამოცანები, რომელთა გადაწყვეტაში ვიცით რომ არ უნდა ვიყოთ ჩართული და დროს არ უნდა ვხარჯავდეთ. ეს არაერთხელ გაგვიჟღერებია კიდეც, მაგრამ მაინც არ ვეშვებით. გადის ერთი კვირა, ორი, მერე მთელი თვე, შეიძლება წელიც, მაგრამ არ ვთავისუფლდებით ამ ამოცანისგან.

დიახ, არ ვთავისუფლდებით და არა ვერ. ხშირ შემთხვევაში რეალურად ასეა. შეიძლება იმიტომ რომ მოგვწონს, იმიტომ რომ მიჩვეულები ვართ საქმის ასე კეთებას, ინერციით მიდის თავისით პროცესი, ან იმ ამოცანას გავურბივართ, რაზეც რეალურად უნდა ვხარჯავდეთ დროს.

თუმცა, რაც არ უნდა იყოს, ამოცანა, რომელშიც არ უნდა ვიყოთ ჩართული, აუცილებლად უნდა გავუშვათ. დაეხმარეთ შესაბამის პირებს პასუხისმგებლობის სრულად აღებაში, სწავლასა და განვითარებაში. შეიმუშავეთ პრინციპები, რომელთა მიხედვითაც უნდა იხელმძღვანელონ და გაურკვეველ საკითხებზე თავად გადაწყვიტონ რომელი შეკითხვით როდის მოგმართონ. თავიდან ეს შეკითხვები იქნება ბევრი, მაგრამ ნელ-ნელა შემცირდება. ანუ ხელი კი არ უნდა ვკრათ და გადავაგდოთ პასუხისმგებლობის მდინარეში ყოველგვარი დაზღვევის გარეშე, რომ ცურვა ისწავლონ, თან მაშველი რგოლიც უნდა მივაყოლოთ ჩვენი მხარდაჭერის შესაძლებლობით ნებისმიერ დროს. სხვა შემთხვევაში მუდმივად მოუცლელები ვიქნებით იმ საკითხებისთვის, რაც ჩვენს გარეშე ნამდვილად ვერ გადაწყდება.

არ მოიკითხოთ ადრე გაცემული დავალებების შესრულება

როგორც წესი, ხელმძღვანელები დიდ დროს ვხარჯავთ ჩვენს მიერ გაცემული დაველებების მოკითხვაზე. ჩვენი დღის წესრიგი, რუტინა და მუშაობის კულტურა გვაქვს აგებული ასე და თან ვთვლით, რომ ამით ვაღწევთ განსაკუთრებულ შედეგებს.

არადა ხშირად მუშაობის ასეთი მიდგომა არამარტო დროს გვახარჯინებს არასწორად, არამედ ადრე გაცემული არასწორი დავალებების შესრულებას აიძულებს ადამიანებს, რომლებსაც არ მიაჩნიათ სწორად ამ დავალების შესრულება.

დავალებები, რომლებსაც დევნა სჭირდება, ხო არ ჯობს რომ არც შესრულდეს?! თუ არ გაკეთდება იმაზე დავფიქრდეთ, რა უნდა შევცვალოთ სისტემურად იმისთვის, რომ საუკეთესო ნაწილი დასმული ამოცანების მოკითხვების გარეშეც სრულდებოდეს.

 

როდესაც ისეთ რაღაცას აკეთებ, რისი გაკეთებაც ადვილია შენთვის, ესეიგი იმას აკეთებ, რაც შენ არ უნდა გააკეთო

ჩვენი დროც, ენერგიაც, ყურადღებაც ყოველთვის სჯობს ვეცადოთ ისეთ საქმეებზე დავხარჯოთ, რაც რაღაცა ახალს გვასწავლის და გვავითარებს. და ყველაფერი რაც ასეთი არ არის, უნდა მივანდოთ სხვებს, ვისთვისაც ის ახალი გამოწვევა გახდება.

ასეთ შემთხვევაში, ყოველთვის საინტერესო იქნება სამუშაო ჩვენთვის, განვითარების ტემპიც ყოველთვის მაღალი იქნება და ადამიანებიც ჩვენს გარშემო გაცილებით მეტათ მოახერხებენ საკუთარი უნარების რეალიზებას.

ასე რომ, თუ ვატყობთ, რომ ისეთ საქმეს ვაკეთებთ, რომელიც არ გვავითარებს, უნდა ვიფიქროთ – ალბათ ვაკეთებთ იმას, რაც ჩვენ არ უნდა გავაკეთოთ – და ვეცადოთ ვიპოვოთ ადამიანები ჩვენს გარშემო, ვისაც არ უნდა წავართვათ იგივე ამოცანის გადაწყვეტით განვითარების შესაძლებლობა.

ხელმძღვანელის საქმე იდეების მოფიქრება არ არის

ხელმძღვანელები იდეებზე ნაკლებად უნდა ვფიქრობდეთ, უფრო ალბათ იმაზე, როგორ შევქმნათ ისეთი გარემო, სადაც იდეებზე დანარჩენი თანამშრომლები იფიქრებენ. ამ გარემოს შექმნის, იდეების სხვა ადამიანებში გაჩენის, წახალისების და მოტივაციის გაზრდის იდეები უნდა იყოს ალბათ ის, რაზეც ჩვენ ჩვენს შემოქმედებით უნარებს უნდა ვხარჯავდეთ.

არადა რამხელა ცდუნებაა – გაგინათდება გონებაში რაღაცა, აირჩევ ადრესატს, გასცემ დავალებას და დაიჭერ სახრეს მერე პერიოდულად შემოსატყლაშუნებლად და ნელ-ნელა შენი “გენიალური” იდეა რეალობად იქცევა. და გიხარია. არადა ხშირად სწორედ მართვის ასეთი მიდგომა ყველაზე მეტად უშლის ხელს სხვა ადამიანებში შემოქმედებითობის გაღვივებას და რაღაც კი კეთდება, მაგრამ ბევრი შესაძლებლობა იკარგება და ბევრი საქმე ფუჭდება სანაცვლოდ.

რას ფიქრობთ? რომელი მიდგომა უფრო ამართლებს ამ ორიდან მეგობრებო საბოლოოდ?

ადამიანები მიდრეკილები ვართ ვაკეთოთ ის, რაც გვსიამოვნებს

თანამშრომლები, რომლებიც “თავის გამოჩენის” მიზნით აკეთებენ საქმეს, თან ისეთს, რომელიც პირდაპირ არ ევალებათ, მაგრამ ინდომებენ და აკეთებენ, უნდა დავუფასოთ, მოვუწონოთ, შევუქოთ, რაც არ უნდა ვღიზიანდებოდეთ და ვფიქრობდეთ, რომ ნეტა რაც ევალება იმას აკეთებდესო ასე მონდომებით.

მე მგონია, რომ ქვეცნობიერად ადამიანი მიდრეკილია, თუნდაც სულ სხვა რამ ევალებოდეს, გამოძებნოს მის სამუშაო ადგილზე ისეთი საქმე, რომლის კეთება უბრალოდ სიამოვნებას ანიჭებს, უხარია, ეხალისება, იმაში ახდენს რეალიზებას და იჩენს თავს. ასე გაკეთებული საქმე კი ყოველთვის უკეთესი გამოდის. და როცა მსგავს რამეს ვატყობთ თანამშრომლებს, ჩემი აზრით ჯობია მიუშვა და ბოლომდე გამოავლენინო და აპოვნინო თავი და მერე შეუცვალო ამოცანა/პოზიცია. ვიდრე ამგვარი “გადახვევისთანავე” უსაყვედურო ან უკმაყოფილება გამოხატო.

ორგანიზაციებს კრიზისები იმდენად არ აზიანებს, რამდენადაც კრიზისების მიმართ მენეჯმენტის დამოკიდებულება

მე მგონი ორგანიზაციებს კრიზისები კი არ აზიანებს, არამედ კრიზისების მიმართ, პირველ რიგში მენეჯმენტის და შემდეგ თანამშრომლების დამოკიდებულება. თუ ეს დამოკიდებულება ისეთია, რომ – “ვაიმე დავიღუპეთ, ჩვენ ამ კრიზისს ვეღარ გადავიტანთ, ახლა კი ნამდვილად აღარაფერი გვეშველება” და ა.შ. ერთხელაც ნამდვილად შეეწირება ორგანიზაცია ამას.

მაგრამ თუ მენეჯმენტი და თანამშრომლები თვლიან, რომ კრიზისი აუცილებელი სტრესული ფაქტორია ორგანიზაციის განვითარებისთვის და ზრდისთვის და რომ კრიზისები გვეხმარება კიდევ ერთხელ გავიაზროთ რას ვაკეთებთ არასწორად და ახალი შესაძლებლობები ვიპოვოთ, უფრო საქმიან გარემოში ხდება პრობლემების გადალახვა, უფრო მობილიზებულია გუნდი და სარგებელსაც ბევრად მეტს იღებს ყველა ასეთი სირთულეებისას.

“არა” კი არა “რა”

როდესაც ჩვენი ძირითადი როლი განხილვების დროს ის არის, რომ ვთქვათ არა, და თუნდაც მილიონი საფრთხე და არგუმენტი მოვიყვანოთ ამისთვის, ეს ძალიან ღირებული როლია რა თქმა უნდა, მაგრამ ეს იმ ადამიანებთან შედარებით, ვინც ამბობს რა უნდა გაკეთდეს და თუნდაც არგუმენტები არ მოყავს ამისთვის ეს რატო უნდა გაკეთდეს, ჩვენი ღირებულება გუნდისთვის ბევრჯერ უფრო დაბალია მაინც.

ჩვენთან, როგორც გუნდში “არას” მთქმელ წევრებთან ურთიერთობა და მუშაობა ძალიან დამღლელი და მოსაწყენი ხდება დანარჩენი გუნდისთვის. აღარც მომისმენენ და აღარც შემეკითხებიან აზრს, ჯერ  ნაკლებად რთულ შემთხვევებში, მერე კრიზისულ სიტუაციებში, როცა სწრაფი მოქმედებაა საჭირო და მერე ალბათ საერთოდაც სულ უფრო და უფრო ნაკლებად. ხასიათი რო არ გაიფუჭონ, მუხტი რო არ დაკარგონ და შიშები არ გაიმძაფრონ მუდმივად.

მაშინ როდესაც, მე როგორც  “რა უნდა გაკეთდეს” მთქმელ წევრს ყოველთვის პირველ რიგში შემეკითხებიან რა უნდა გაკეთდეს ამ სიტუაციაში ჩემი აზრით და ჩემი მოსმენა ბევრად უფრო სასურველი, საინტერესო და ღირებული იქნება მათთვის, მაშინაც კი თუ ეს იდეები დიდი არაფერია და არც მთლად არგუმენტირებულად არ შემიძლია მათი დასაბუთება. :)

რა არის ჩვენი ორგანიზაციის საწყისი აზრი

ყველა ორგანიზაციას აქვს რაღაცა საწყისი აზრი, რომელზეც თუ შეთანხმება არ არსებობს, ყველა დანარჩენი გადაწყვეტილების მიღება ძალიან გაჭირდება. დაძაბული ურთიერთობები იქნება მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის და ძალიან გაჭირდება გუნდის მობილიზება. განსაკუთრებით მაშინ, როცა რამე ღია ცხადი საფრთხე ორგანიზაციისთვის არ არსებობს.

საწყისი აზრი შეიძლება იყოს მისია, მთავარი ფასეულობა, მთავარი საქმე, კლიენტი, პროდუქტი, მაგრამ რაღაცა ერთი უნდა იყოს აუცილებლად, რაზეც ყველაფერი დანარჩენი დაშენდება. და რაც უფრო სწორია და კეთილი საწყისი აზრი, მით უფრო ძლიერი და შეკრული იქნება მასზე დაფუძნებული ორგანიზაცია.

ორი პირველი პირი ერთად

ორი პირველი პირი პრობლემაა, თუ მათ შორის პასუხისმგებლობები მკაფიოდ განაწილებული არაა. როცა არც თანამშრომლებმა იციან ვის რა საკითხზე მიმართონ და არც ერთმანეთში აქვთ 2 ადამიანს შეთანხმებული ვის რა შედეგის მიღწევა მოეთხოვება.

ორი პირველი პირი პრობლემაა, თუ ორგანიზაციის დანიშნულება სხვადასხვანაირად ესმით. როცა მთავარი ფუნქცია, რისი შესრულებისთვისაც არსებობს ორგანიზაცია ორივესთვის სხვადასხვაა, არათუ სტრატეგიულ გადაწყვეტილებებში, ყოველდღიურ უბრალო მარტივ გადაწყვეტილებებში ძალიან აცდენილები იქნებიან.

ორი პირველი პირი პრობლემაა, თუ კულტურა, ორგანიზაციის სული განსხვავებული აქვთ. დამოკიდებულება თანამშრომლების, მომხმარებლების, პარტნიორების, საქმის მიმართ თუ განსხვავებულია, არაჯანსაღ სუბკულტურებს წარმოქმნის შიგნით და როცა იქნება რღვევას დაიწყებს ორგანიზაცია.

თუ ესენი დაცულია, ჩემი აზრით, ორი პირველი პირი სულ არ არის პრობლემა. თქვენ თუ გქონიათ ერთ ორგანიზაციაში ერთდროულად ორ პირველ პირთან მუშაობის გამოცდილება და რა სირთულეებს წაწყდომიხართ?

© სინერჯი ინსაითი Powered by Synergy Group

მასალების გამოყენების შემთხვევაში აუცილებელია წყაროს მითითება