ხელმძღვანელების ნაწილი, იმას რაშიც კარგად ვერკვევით და კარგადაც გამოგვდის, ვცდილობთ გაუთავებლად ჩვენ თვითონ ვაკეთოთ, არც ვაცლით არავის ამის კეთებას და არც ვასწავლით.

თუ იმას, რაც ყველაზე კარგად ვიცით და შეგვიძლია, და რაც ასევე ძალიან მნიშვნელოვანიც არის ორგანიზაციისთვის მუდმივად ჩვენით კი არ გავაკეთებთ, არამედ სხვას გავაკეთებინებთ, მაქსიმალურად დავეხმარებით ამაში და წარმატებასაც იმ ადამიანს მივაწერთ, გაცილებით მაგარი შედეგები შეიძლება მივიღოთ.

პირველ შემთხვევაში ჩვენ დიდხანს მოგვიწევს პირადად იგივეს კეთება. ასე ვერც განვვითარდებით, დავიღლებით კიდეც და მოგვწყინდება. ორგანიზაციაც სულ უფრო მიგვიჯაჭვავს და იძულებულს გაგვხდის ერთი და იგივე გაუთავებლად, ისევ და ისევ ვაკეთოთ. საქმეც დიდი ალბათობით სულ უფრო და უფრო უარესად გაკეთდება.

მეორე შემთხვევაში ჩვენს გვერდით ადამიანები გაიზრდებიან. მეტი მოტივაცია და პასუხისმგებლობა ექნებათ. საქმეც უფრო კარგად გაკეთდება ნელ-ნელა, თანაც უჩვენოდ და ჩვენც მეტი საშუალება გვექნება ახალი რაღაცების გაკეთება ვცადოთ, რამე ახალი ვისწავლოთ და განვვითარდეთ.

სასიამოვნო პროცესი იშვიათად იძლევა გამორჩეულად ღირებული შედეგების მიღების შესაძლებლობას. პროფესიონალიზმი, თვითშეფასება, თავდაჯერებულობა, გამოცდილება უფრო სწრაფად და უფრო სტაბილურად შეცდომებით, დამარცხებებით, ტკივილით და გაჭირვებით მოდის.

თუ ასეთ სირთულეებს სიხარულით შევხვდებით და ჩვენ თავს წარმოვიდგენთ როგორები გავხდებით ეს სირთულეები როცა გადაივლის, გაცილებით ადვილი გახდება პრობლემებთან და სირთულეებთან ბრძოლა.

ადამიანები და ორგანიზაციები, რომლებსაც საკუთარი დანიშნულება კარგად ესმით და თანმიმდევრულად და ორგანიზებულად ცდილობენ მის შესრულებას, გაცილებით დიდ მასშტაბებს აღწევენ საქმიანობაში და შემოსავლებსაც გაცილებით უფრო მეტს იღებენ აქედან. განსხვავებით იმ ორგანიზაციებისა, რომლებიც უმთავრეს მიზნად სწორედ შემოსავლების მიღებას ისახავენ და რაც შეუძლიათ ყველაფერს აკეთებენ ამისთვის.

ის, ვინც ყველაფერს აკეთებს, რომ მეტი შემოსავალი მიიღოს, უარს არ ამბობს არცერთი შესაძლებლობის გამოყენებაზე ამისთვის. საქმიანობის სფეროებს ხშირად იცვლის, შედეგად ვერც კომპეტენციების და გამოცდილების დაგროვებას ახერხებს, ვერც საჭირო კავშირების ჩამოყალიბებას კლიენტებთან, მომწოდებლებთან. ამით ვერც ბრენდს აძლევს საშუალებას სწორი მიმართულებით განვითარდეს და დაეხმაროს ბიზნესის ზრდას.

შედეგად ლიმიტირებული ხდება გრძელვადიან პერსპექტივაში საქმიანობის მასშტაბის და შესაბამისად თვითონ შემოსავლების გაზრდაც.

ბევრ დამფუძნებელს ძალიან სწყდება გული იმის გამო, რომ დაქირავებული თანამშრომლები გადახდილი ხელფასის მიუხედავად ძალიან დიდი მონდომებით არ ცდილობენ აქციონერებისთვის რაც შეიძლება მეტი სარგებელი შექმნან.

რაოდენ სამწუხაროც და გულდასაწყვეტიც არ უნდა იყოს ადამიანების უდიდეს ნაწილს აქციონერების გამდიდრების იდეა სულაც არ ამოტივირებს. მათ საკუთარი სწავლა- განვითარება, საკუთარი პრემია, კარიერის განვითარება და საზოგადოებრივი სარგებლის შექმნაც გაცილებით მეტად ამოძრავებთ.

ამიტომ, თუ მეტად მოტივირებული თანამშრომლები გვინდა რომ გვყავდეს ისინი აქციონერებად უნდა ვაქციოთ ან ისეთი ამოცანები დავუსახოთ და ისეთი მოტივაციის სისტემები შევქმნათ, რომ მათი გადაწყვეტისას თან გაიზარდონ, განვითარდნენ, ისიამოვნონ და მეტი საზოგადოებრივი სარგებელი შექმნან. ამის პარალელურად მიიღოს მეტი მოგება ორგანიზაციამ და დივიდენდები აქციონერებმაც.

ხანდახან იმის ნაცვლად, რომ დაჟინებული ყურებით ვცადოთ ქვიშის გორა ერთი ადგილიდან მეორე ადგილზე გადავიტანოთ, ჯობს მივიდეთ მასთან და პეშვებით დავიწყოთ მისი გადატანა სასურველ ადგილას.

მოქმედება გამოცდილებასაც შეგვძენს, სამუშაოს დაჩქარების გზებსაც მალე დაგვანახებს და თანამოაზრეებსაც უფრო ადვილად გაგვიჩენს.

მაშინ, როდესაც ხშირად მხოლოდ ფიქრს და მხოლოდ დაჟინებულ ყურებას არაფერი კონკრეტული შედეგის მოტანა არ შეუძლია და ქმედების გარეშე მხოლოდ დრო შეიძლება დაგვაკარგინოს.

არავინ თქვას, რომ ადამიანები გამოცდილების დაგროვებასთან ერთად ნაკლებად მგრძნობიარეები ხდებიან შექებაზე. არ არსებობს ადამიანი, რომელიც შესაბამისი ადამიანის მხრიდან, სწორ დროს, სწორად გამოთქმულ გულიდან წამოსულ შექებაზე არ რეაგირებდეს, არ ინთებოდეს და თავის თავში ახალ ძალებს არ პოულობდეს. ეს მიუხედავად იმისა, როგორი დაღლილიც, დემოტივირებულიც, მხოლოდ მატერიალურ საზღაურზე ორიენტირებულიც არ უნდა გვეჩვენებოდნენ ისინი.

უბრალოდ ხელმძღვანელების უდიდეს ნაწილს არ გვიყვარს, არ შეგვიძლია, არ ვიცით როგორ და როდის შევაქოთ თანამშრომლები, რის გამოც ძალიან ბევრ შესაძლებლობებს ვკარგავთ ვიმუშაოთ უფრო კარგ გარემოში, უფრო მოტივირებულ გუნდთან და უფრო მეტ და უფრო კარგ შედეგებსაც მივაღწიოთ.

თუ მენეჯმენტი ისე მუშაობს, რომ მთავარია ზარალი არ ქონდეთ ამ ორგანიზაციას დიდი მოგება არასდროს არ ექნება.

ზარალისგან გაქცევას მოგება არ მოაქვს. მენეჯმენტი გაცილებით ფრთხილია ინვესტიციებში და ვერ აფინანსებს ვერც მუშაობას ვერც საკმარისი ყურადღების დათმობას ვერ ახერხებს ისეთი საკითხებისთვის რასაც საშუალო და გრძელვადიან პერიოდში მოგების კიდევ უფრი გაზრდა შეუძლია.

შედეგად ასეთი ორგანიზაციები უზარალობის ზღვარის გარშემო ტრიალებენ სულ და გაუთავებლად ებრძვიან ზარალიანი ორგანიზაციის რეპუტაციას.

კარგად დაგეგმილი ზარალი, რომელსაც გაცილებით მეტი მოგების მოტანა შეუძლია და ამისათვის საჭირო ნაღდი ფულით საკმარისად არის უზრუნველყოფილი გაცილებით უფრო სასარგებლოა ორგანიზაციისათვის, ვიდრე ზრდის პერსპექტივის გარეშე დარჩენილი მცირე მოგება.

ხშირად გაიგებთ, რომ ისეთი კარგი პროდუქტი გვაქვს, მომსახურება ან ბრენდი, რომ გაყიდვა არ გვჭირდება, მყიდველები თავისით მოდიან და წარმოებას ან მომსახურებას ვერ აუდივართო.

ეს სინამდვილეში მხოლოდ იმას ნიშნავს, რომ კომპანია უბრალოდ პროდუქტის, ან ბრენდის პოტენციალს ბოლომდე ვერ იყენებს.

თუ ორგანიზაცია გაყიდვების შესაძლებლობების ზღვარზე არ მუშაობს, მას სავარაუდოდ უბრალოდ ოპერაციული პრობლემები აქვს და იმდენის წარმოებას ან მომსახურებას ვერ ახერხებს, რამდენიც საჭიროა ან უნდა აწარმოოს იმისთვის, რომ გაჭირვებით გაყიდოს.

სავარაუდოდ, მხოლოდ გაჭირვებით გაყიდვების შემთხვევაში შეიძლება ვიფიქროთ, რომ შესაძლებლობების ზღვარზე ვმუშაობთ.

ორგანიზაციების დიდი ნაწილი ცდილობს გაიმეოროს მისი კონკურენტების ნაბიჯები, იგივე პროდუქტი გამოუშვას, იგივენაირად გაყიდოს, იგივე კლიენტებზე მოახდინოს კონცენტრირება.

ასეთი სტრატეგია შეიძლება დაგვეხმაროს ძალიან არ ჩამოვრჩეთ ჩვენ კონკურენტს ზედმეტი რისკის და დანახარჯების გარეშე, მაგრამ არ დაგვეხმარება როდესმე მასზე უკეთესი გავხდეთ.

თუ გვინდა როდესმე ვაჯობოთ, უნდა გავრისკოთ და ან ის ან ისე უნდა გავაკეთოთ რასაც ან როგორც კონკურენტი ამას არ აკეთებს.

ხელმძღვანელი იქ კი არ უნდა იყოს სადაც მისი ორგანიზაციისთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი ამბავი ხდება, არამედ სადაც მისი ყოფნა ყველაზე მეტად სჭირდებათ თანამშრომლებს. არის შემთხვევები და არც თუ ისე ცოტა როცა ეს ორი ადგილი არ ემთხვევა ერთმანეთს.

არადა, ამ დროს, სწორედ იქ ვცდილობთ ყოფნას სადაც განსაკუთრებული რაღაც ხდება, მიუხედავად იმისა ვჭირდებით ჩვენ იქ ვინმეს საერთოდ თუ არა. ამითი ვიღაცეებს, ვინც შეგვეძლო იმ მომენტში პასუხისმგებლად დაგვეტოვებინა იქ და შეძლებდნენ ამოცანასთან ღირსეულად გამკლავებას, პასუხისმგებლობასაც ვუმცირებთ, მოტივაციასაც და ზრდის შესაძლებლობასაც.

მაშინ როდესაც, იქ ყოფნა სადაც მართლა ვჭირდებით თანამშრომლებს ბევრად გაზრდიდა მათ მოტივაციას, დაეხმარებოდა მათ უფრო ადვილად გადაეჭრათ მათი ამოცანები, მეტად ეგრძნოთ რამდენად მნიშვნელოვნები არიან ორგანიზაციისთვისაც და ჩვენთვისაც.