ხელმძღვანელებისთვის არის შეხვედრები, სადაც აუცილებელია რომ ვიყოთ, იმისთვის, რომ იმ შეხვედრის სტატუსს და მნიშვნელობას გავუსვათ ხაზი, ყურადღებით მოვუსმინოთ, ჩავინიშნოთ გასაანალიზებელი საკითხები, მაგრამ არ უნდა ვიაქტიუროთ, ვეცადოთ არ გამოვთქვათ მოსაზრებები, არ მივიღოთ ჩვენ გადაწყვეტილებები,  და არ გავცეთ დავალებები, როგორც არ უნდა გვეცმანდურებოდეს ხელები სამაგისოდ.

ასეთ შეხვედრებზე არ დასწრება ან ზომაზე მეტი აქტიურობა დანარჩენ ადამიანებს მოტივაციას უკარგავს, ან იბოჭებიან ან აზრის გამოთქმის აზრს ვეღარ ხედავენ. მაშინ როდესაც ჩვენი ყოფნა ასეთ შეხვედრებზე მოტივაციას ზრდის და ადამიანებს მეტად უჩნდებათ აქტიურობის სურვილი.

იმის განსაზღვრა, თუ რომელ შეხვედრაზე არის აუცილებლად, მაგრამ ჩუმად, ყოფნა საჭირო ალბათ ორგანიზატორებთან ჯობს.

თუ მზად ხარ პარტნიორს, მეგობარს კოლეგას, მეზობელს ან უბრალოდ გამვლელს ყველაფერი დაუთმო, მისცე რასაც გთხოვს, ან არ გთხოვს მაგრამ იცი, რომ ფიქრობს ეკუთვნის ან სჭირდება და გჯერა, რომ შენ არაფერს არ დაკარგავ ამით და საბოლოო ჯამში მხოლოდ მოიგებ, შედეგად მაშინ არც კონფლიქტი არ მოგივა არავისთან წესით და არც მტერი შეიძლება არ გყავდეს არასდროს და ცხოვრებაც ბევრად სასიამოვნო და ადვილი შეიძლება გახდეს.

თუ გჯერა, რომ გაღებული, მიცემული, დათმობილი სინამდვილეში შენ არაფერს გაკლებს და შეიძლება პირიქით სიმშვიდეს, მეგობარს, ნდობის დეპოზიტს, შენგან დავალებულ ან გვერდით მდგომ ადამიანს გიმატებს, ან უბრალოდ კიდევ ერთი ადამიანი დამშვიდდება გარემოსთვის ან რაღაცა ახალს და მნიშვნელოვანს მიხვდება თავისთვის, ძალიან ადვილია შეადარო და თითქმის ყოველთვის მიხვდები, რომ ფასი, რაც ამაში გაქვს გადახდილი ძალიან ძალიან ღირდა ამად, შენთვისაც და ყველასთვის.

მე მგონი ორგანიზაციებს კრიზისები კი არ აზიანებს, არამედ კრიზისების მიმართ, პირველ რიგში მენეჯმენტის და შემდეგ თანამშრომლების დამოკიდებულება. თუ ეს დამოკიდებულება ისეთია, რომ – “ვაიმე დავიღუპეთ, ჩვენ ამ კრიზისს ვეღარ გადავიტანთ, ახლა კი ნამდვილად აღარაფერი გვეშველება” და ა.შ. ერთხელაც ნამდვილად შეეწირება ორგანიზაცია ამას.

მაგრამ თუ მენეჯმენტი და თანამშრომლები თვლიან, რომ კრიზისი აუცილებელი სტრესული ფაქტორია ორგანიზაციის განვითარებისთვის და ზრდისთვის და რომ კრიზისები გვეხმარება კიდევ ერთხელ გავიაზროთ რას ვაკეთებთ არასწორად და ახალი შესაძლებლობები ვიპოვოთ, უფრო საქმიან გარემოში ხდება პრობლემების გადალახვა, უფრო მობილიზებულია გუნდი და სარგებელსაც ბევრად მეტს იღებს ყველა ასეთი სირთულეებისას.

როდესაც ჩვენი ძირითადი როლი განხილვების დროს ის არის, რომ ვთქვათ არა, და თუნდაც მილიონი საფრთხე და არგუმენტი მოვიყვანოთ ამისთვის, ეს ძალიან ღირებული როლია რა თქმა უნდა, მაგრამ ეს იმ ადამიანებთან შედარებით, ვინც ამბობს რა უნდა გაკეთდეს და თუნდაც არგუმენტები არ მოყავს ამისთვის ეს რატო უნდა გაკეთდეს, ჩვენი ღირებულება გუნდისთვის ბევრჯერ უფრო დაბალია მაინც.

ჩვენთან, როგორც გუნდში “არას” მთქმელ წევრებთან ურთიერთობა და მუშაობა ძალიან დამღლელი და მოსაწყენი ხდება დანარჩენი გუნდისთვის. აღარც მომისმენენ და აღარც შემეკითხებიან აზრს, ჯერ  ნაკლებად რთულ შემთხვევებში, მერე კრიზისულ სიტუაციებში, როცა სწრაფი მოქმედებაა საჭირო და მერე ალბათ საერთოდაც სულ უფრო და უფრო ნაკლებად. ხასიათი რო არ გაიფუჭონ, მუხტი რო არ დაკარგონ და შიშები არ გაიმძაფრონ მუდმივად.

მაშინ როდესაც, მე როგორც  “რა უნდა გაკეთდეს” მთქმელ წევრს ყოველთვის პირველ რიგში შემეკითხებიან რა უნდა გაკეთდეს ამ სიტუაციაში ჩემი აზრით და ჩემი მოსმენა ბევრად უფრო სასურველი, საინტერესო და ღირებული იქნება მათთვის, მაშინაც კი თუ ეს იდეები დიდი არაფერია და არც მთლად არგუმენტირებულად არ შემიძლია მათი დასაბუთება.

ყველა ორგანიზაციას აქვს რაღაცა საწყისი აზრი, რომელზეც თუ შეთანხმება არ არსებობს, ყველა დანარჩენი გადაწყვეტილების მიღება ძალიან გაჭირდება. დაძაბული ურთიერთობები იქნება მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის და ძალიან გაჭირდება გუნდის მობილიზება. განსაკუთრებით მაშინ, როცა რამე ღია ცხადი საფრთხე ორგანიზაციისთვის არ არსებობს.

საწყისი აზრი შეიძლება იყოს მისია, მთავარი ფასეულობა, მთავარი საქმე, კლიენტი, პროდუქტი, მაგრამ რაღაცა ერთი უნდა იყოს აუცილებლად, რაზეც ყველაფერი დანარჩენი დაშენდება. და რაც უფრო სწორია და კეთილი საწყისი აზრი, მით უფრო ძლიერი და შეკრული იქნება მასზე დაფუძნებული ორგანიზაცია.

ხშირად ადამიანები, ვინც ამა თუ იმ კომპანიაში წილებს ვფლობთ ვფიქრობთ, რომ ის ორგანიზაცია ჩვენ გვეკუთვნის. შეგვიძლია მოვითხოვოთ ინფორმაცია, შევცვალოთ მენეჯმენტი, არ მივცეთ სესხის აღების, ინვესტიციების გაკეთების უფლება და ა.შ. მაგრამ თუ კარგად დავფიქრდებით და დავაკვირდებით, დავინახავთ, რომ სინამდვილეში ჩვენი გავლენა იმ ორგანიზაციაზე ძალიან მცირეა და რაც უფრი კარგი მენეჯმენტი გვყავს და კარგად მართავს ორგანიზაციას, მით უფრო კიდევ მცირე.

სინამდვილეში კი ჩვენზე არც ის არის დამოკიდებული, რა ინფორმაციას მივიღებთ და რამდენად დროულად და არც ის, რა იდეები განხორციელდება ამ ორგანიზაციაში და რა ვერ განხორციელდება. რეალურად საკადრო გადაწყვეტილების მიღებაც კი არ შეგვიძლია თუ ძალიან პრინციპული არ გახდება საკითხი და ზოგჯერ ვერც მაშინ. აბა მაშინ ვისია ორგანიზაცია თუ ეს მართლა ესეა?

მე პირადად ვფიქრობ, რომ ორგანიზაცია იმისია ვისაც ყველაზე დიდი გავლენა აქვს მიღებული გადაწყვეტილებების განხორციელებაზე და ვისთანაც ყველაზე მნიშვნელოვანი ინფორმაცია იყრის თავს. და შესაბამისად ვის კეთილ ნებაზეც არის დამოკიდებული განახორციელებს თუ არა მას ისე როგორც საჭიროა და მისცემს თუ არა ინფორმაციას საჭირო მსვლელობას.

ხელმძღვანელის თუნდაც ძალიან ჭკვიანურ, დროულ და სავარაუდოდ ძალიან შედეგიან ინიციატივას მგონი ყოველთვის სჯობს სხვისი თუნდაც მარტივი, უბრალო და სავარაუდოდ ნაკლები შედეგის მქონე ინიციატივა. განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც ამ სხვის როლი ამ ინიციატივების განხორციელებაში ძალიან დიდია.

ვინაიდან დიდია ალბათობა იმისა, რომ ჩვენი “გენიალური” იდეები განხორციელების მილიონ დეტალში უფრო გაიჭედება და დროშიც და ხარისხშიც წააგებს. მაშინ როდესაც თავის იდეას, თუნდაც უხარისხოს, შემსრულებელი დეტალების დონეზე ეცდება მთელი პასუხისმგებლობით და იდეალურად შეასრულოს. რაც საბოლოო ჯამში ბევრად უფრო კარგი შედეგის მომტანი გახდება მაინც.

სწორედ ამიტომ ხელმძღვანელები ტაშითა და აღტაცებით უნდა ვხვდებოდეთ ყოველთვის ჩვენი თანამშრომლების ყველა ინიციატივას და ყველაფერს უნდა ვაკეთებთდეთ, რომ მაქსიმალურად შევუწყოთ ხელი მათ განხორციელებას. ასე ჩვენი საქმიანობა საბოლოო ჯამში ბევრად უფრო შედეგიანი უნდა აღმოჩნდეს წესით ვიდრე “გენიალური” იდეების ფრქვევა და აქედან გამომდინარე დავალებების გაცემა, რისი კეთებაც ასე ძალიან გვსიამოვნებს არადა.

თუ თქვენ ასე არ ფიქრობთ?

ორგანიზაციის მენეჯმენტის გუნდში რა იდეა ამოვა, გაჩნდება ან რა მხარდაჭერა დახვდება, იმდენად იმაზე არ არის დამოკიდებული თუ რამდენად კარგია ეს იდეა, რამდენადაც იმაზე, თუ როგორ არის ამოცანები და პასუხისმგებლობა განაწილებული უმაღლესი მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის.

საინტერესოა, რომ ეს ასეა მაშინაც კი თუ იდეა პირველი პირისგან მოდის. ვინაიდან მისგან წამოსული იდეაც განხორციელებისკენ რო დაიძრას ან ძალიან უნდა მოსწონდეს თვითონ და აიჩემოს და დაჟინებით მოითხოვოს ან მისი გუნდის წევრების მოწონება და მხარდაჭერა უნდა მოიპოვოს და მის განხორციელებაზე ერთმა ან რამდენიმე წევრმა თავისი სურვილით უნდა აიღონ პასუხისმგებლობა. სხვა შემთხვევაში პირველი პირიც აღარ დაიწყებს მისი შესრულების დაჟინებულ მოთხოვნას. ერთხელ ორჯერ იკითხავს რას ვშვრებითო და გაანებებს თავს, “უკეთესი” მომავლისთვის გადადებს ამ იდეის განხორციელებას.

ეს უკეთესი მომავალი კი ისევ ისე უნდა დადგეს, ან მისთვის უნდა გახდეს ის იდეა იმდენად აქტუალური, რომ საკუთარი დაჟინებით მიიყვანოს ბოლომდე ან მის გარემოცვაში უნდა დახვდეს მეტი მოტივაცია მისი განხორციელებისთვის.

ანუ, თუ ეს ყველაფერი ასეა, მაშინ კონკურენტებს შორის ის ორგანიზაცია კი არ ახერხებს უკეთესი იდეების განხორციელებას, ვისაც უფრო შემოქმედებითი და პროფესიონალური კადრები ყავს, არამედ ის, სადაც პასუხისმგებლობა მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის უფრო სწორად არის განაწილებული.

თქვენ რას ფიქრობთ?

ხელმძღვანელი, რომელსაც ცხადად არ ესმის ვინ არის მისი ორგანიზაციისთვის მთავარი კლიენტი, ვერ ხვდება რა არის მთავარი პროდუქტი, რა არის მთავარი კონკურენტული უპირატესობა, ვერ ხედავს მკაფიოდ როგორი და რამხელა უნდა იყოს მისი ორგანიზაცია 3-5-7 წლის შემდეგ, რა ყოჩაღიც არ უნდა იყოს მიმდინარე პრობლემების მოგვარების კუთხით, სავარაუდოდ კარგი ხელმძღვანელი მაინც ვერ იქნება.

ამ საკითხების კუთხით მკაფიო ხედვა ხელმძღვანელს არამარტო გრძელვადიანად ორგანიზაციის სწორად წარმართვაში, არამედ მიმდინარე საკითხების და პრობლემების გადაწყვეტაშიც ეხმარება. მაშინ როდესაც ხედვის არ მქონე ხელმძღვანელს არამარტო სხვების კოორდინირება უჭირს საერთო მიზნების გარშემო, არამედ თავის თავთანაც კი ყოველ დღე უამრავ წინააღმდეგობაში მოდის.

ხშირად, როდესაც თანამშრომელზე ვფიქრობთ, რომ ჩვენი მოწინააღმდეგეა, პატივს არ გვცემს, ჩვენთვის ცუდის გაკეთებას ცდილობს სულ 10-15 წუთი პირადი გასაუბრება შესაძლოა საკმარისი აღმოჩნდეს, რომ კიდევ ერთი ერთგული თანამებრძოლი და მეგობარი შევიძინოთ.

სამწუხაროდ სწორედ ის, რომ ჩვენ ამ ადამიანებთან დალაპარაკებისთვის დროს და ნებას ვერ ვპოულობთ, ყურადღებას ვერ ვუთმობთ და ჩვენთვის მათი მნიშვნელობის გამოხატვას ვერ ვახერხებთ, იწვევს მათ ასეთ დამოკიდებულებას ჩვენს მიმართ. სწორედ ჩვენი ასეთი დამოკიდებულების გამო ფიქრობენ, რომ უმნიშვნელონი და არასასურველები არიან ჩვენთვის, პოტენციურ საფრთხეს გრძნობენ ჩვენგან და ბუნებრივად, ქვეცნობიერ დონეზე იწყებენ თვით-გადარჩენის ინსტინქტით მოქმედებას, როგორც ახერხებენ. მათ შორის, იწყებენ ჩვენზე და ჩვენს გადაწყვეტილებებზე აგრესიით, სკეპტიციზმით, ირონიულად საუბარს.

თუ ჩვენ ასეთ თანამშრომლებთან გულწრფელები ვიქნებით, ღიად მოვუყვებით ჩვენი ამოცანების, ჩვენი ხედვების, პოზიციების შესახებ, არ დაგვეზარება ავუხსნათ ჩვენი მოტივები ამა თუ იმ გადაწყვეტილების მიღებისას, წავახალისებთ, რომ ღიად გვითხრან მათი დამოკიდებულების შესახებ პირადად, ხშირად ესეც კი საკმარისია, რომ ადამიანმა დაგვიჯეროს, გამოგვყვეს და ძალიან ღირებულ თანამებრძოლად იქცეს.