თუ მენეჯმენტი ისე მუშაობს, რომ მთავარია ზარალი არ ქონდეთ ამ ორგანიზაციას დიდი მოგება არასდროს არ ექნება.

ზარალისგან გაქცევას მოგება არ მოაქვს. მენეჯმენტი გაცილებით ფრთხილია ინვესტიციებში და ვერ აფინანსებს ვერც მუშაობას ვერც საკმარისი ყურადღების დათმობას ვერ ახერხებს ისეთი საკითხებისთვის რასაც საშუალო და გრძელვადიან პერიოდში მოგების კიდევ უფრი გაზრდა შეუძლია.

შედეგად ასეთი ორგანიზაციები უზარალობის ზღვარის გარშემო ტრიალებენ სულ და გაუთავებლად ებრძვიან ზარალიანი ორგანიზაციის რეპუტაციას.

კარგად დაგეგმილი ზარალი, რომელსაც გაცილებით მეტი მოგების მოტანა შეუძლია და ამისათვის საჭირო ნაღდი ფულით საკმარისად არის უზრუნველყოფილი გაცილებით უფრო სასარგებლოა ორგანიზაციისათვის, ვიდრე ზრდის პერსპექტივის გარეშე დარჩენილი მცირე მოგება.

ორგანიზაციების დიდი ნაწილი ცდილობს გაიმეოროს მისი კონკურენტების ნაბიჯები, იგივე პროდუქტი გამოუშვას, იგივენაირად გაყიდოს, იგივე კლიენტებზე მოახდინოს კონცენტრირება.

ასეთი სტრატეგია შეიძლება დაგვეხმაროს ძალიან არ ჩამოვრჩეთ ჩვენ კონკურენტს ზედმეტი რისკის და დანახარჯების გარეშე, მაგრამ არ დაგვეხმარება როდესმე მასზე უკეთესი გავხდეთ.

თუ გვინდა როდესმე ვაჯობოთ, უნდა გავრისკოთ და ან ის ან ისე უნდა გავაკეთოთ რასაც ან როგორც კონკურენტი ამას არ აკეთებს.

ყველაზე ცუდი კლიენტი ყველაზე კარგი შესაძლებლობაა გამოვცადოთ და გამოვავლინოთ ჩვენი პროფესიონალიზმი, თავშეკავება, მოთმინება, კლიენტებზე ზრუნვის უნარი, მათი მნიშვნელობის აღქმა  და მათი კმაყოფილებისკენ სწრაფვის სურვილი.

რაც უფრო არაადაქვატურად, უსამართლოთ, გაუგებრად და თუნდაც ბოროტულად იქცევა კლიენტი და რაც უფრო ღირსეულად ვხვდებით ჩვენ მის ასეთ ქცევას, მით უფრო დიდი და ღირსეული იქნება საზღაური რასაც აქედან მივიღებთ.

თავშეკავების, პროფესიონალიზმის მაგალითი რომელსაც ჩვენ ამ დროს ვაჩვენებთ ძალიან შთამბეჭდავია სხვა კლიენტებისთვისაც, თანამშრომლებისთვისაც და თვითონ ჩვენც გვეხმარება გაცილებით მეტად დავიჯეროთ საკუთარი თავის, მეტად აღვიქვათ და გავითავისოთ ჩვენი ფუნქცია.

რაც დრო გადის, კონკურენტულ ბრძოლაში ბრძოლის იარაღი ფულის, პროდუქტის, ტექნოლოგიის ნაცვლად სწორედ სტრუქტურა და სწორი სტრუქტურული გადაწყვეტილებები ხდება.

ავიღოთ მაგალითად მომსახურების ხარისხის განვითარება. და დავუშვათ, რომელიღაც დარგში ამ ამოცანის გადაწყვეტა მნიშვნელოვნად გახდა წარმატების განმსაზღვრელი ფაქტორი.  იმ კომპანიებიდან, ვინც ამას მიხვდა, ერთის მენეჯმენტი დაჯდა და ძალიან კარგი იდეები ჩამოწერა მომსახურების ხარისხის განვითარებისთვის და დავალებებიც გაანაწილა შესასრულებლად.

მეორე კომპანიამ კი გადაწყვიტა, რომ, დავუშვათ, ყოველი თვის მესამე პარასკევს დილას მენეჯმენტი გაფართოვებული შემადგენლობით შეიკრიბოს იმ ადამიანებთან ერთად, ვისაც შეიძლება ამ კუთხით ბევრი იდეები ქონდეს და ვისაც განხორციელებაშიც მნიშვნელოვანი წვლილის შეტანა შეუძლია. შეთანხმდნენ, რომ ამ შეხვედრებზე ერთად მოიფიქრებენ რა შეიძლება გაკეთდეს ამ მიმართულებით, გაინაწილებენ დავალებებს და ადრე მიღებული გადაწყვეტილებების განხორციელებასაც მოიკითხავენ.

დროთა განმავლობაში რომელი კომპანია შეძლებს უკეთესად გადაწყვიტოს მომსახურების ხარისხის განვითარების ამოცანა – ის, ვინც ერთჯერადად დაგეგმა ღონისძიებები, თუ ის, ვინც ეს ამოცანა სტრუქტურულად გადაწყვიტა?

ხელმძღვანელები, რომლებიც იმას კი არ ცდილობენ, რომ თვითონ პირადად ყველაფერი გააკეთონ საკუთარი ორგანიზაციის წარმატებისთვის, არამედ ყველაფერს აკეთებენ კონკრეტულად იმისთვის, რომ მათმა თანამშრომლებმა გააკეთონ ყველაფერი ორგანიზაციის წარმატებისთვის, გაცილებით კარგ შედეგებს აღწევენ.

კონცენტრაცია და ძალისხმევის დახარჯვა იმაზე, რომ სხვებმა გააკეთონ მაქსიმუმი ორგანიზაციისთვის,  ხელმძღვანელებს ეხმარება გუნდი განავითარონ, მეტი მოტივაცია და ჩართულობა გააჩინონ ადამიანებში. შედეგად,  რაც დრო გავა, უფრო მეტი დრო სტრატეგიაზე მუშაობას დაუთმონ და უფრო ნაკლები მის განხორციელებაზე ზრუნვას.

არადა, სამწუხაროდ, ყველაზე აქტიური ხელმძღვანელების უდიდესი ნაწილი სწორედ თვითონ ცდილობს მაქსიმალური შედეგი დადოს და არა მისი გუნდის წევრების მეშვეობით, რაც ამცირებს მოქმედების სიმძლავრესაც და განსაკუთრებული შედეგების მიღწევის შანსებსაც.

ის, ვინც თავისი უნარების, რესურსების, პოტენციალის მაქსიმუმს იყენებს იმისათვის, რომ რაც შეიძლება მეტად დაეხმაროს სხვებს, ყველაზე ნაკლებად სჭირდება დამატებითი ძალისხმევა მარკეტინგზე.

ეს სწრაფვა როგორც ადამიანებს, ისე ორგანიზაციებს ეხმარება ადვილად იპოვონ ისინი, ვისთვისაც მეტი სარგებლის შექმნა შეუძლიათ და ასევე გზები ამ სარგებლის შექმნისა და მათთვის მიწოდებისათვის.

მეწარმეების დიდი ნაწილი მიიჩნევს, რომ არავის დახმარება არ არის მათი საქმე და სინამდვილეში ყველამ საკუთარ თავზე უნდა იზრუნოს. არადა, ვინც მეტ-ნაკლებ წარმატებას აღწევს, ამას მაინც რეალურად სხვებისათვის მეტი სარგებლის შექმნით ახერხებს. უბრალოდ რამდენადაც მეტად გააზრებული აქვთ მათ ეს მით უფრო სწრაფი და თანმიმდევრულია ეს წარამატება.

ორგანიზაციების უდიდესი ნაწილი მაშინ ააქტიურებს გაყიდვების მიმართულებით ძალისხმევას, როცა გაყიდვების გაზრდა ყველაზე მეტად სჭირდება. არადა ასეთ დროს ფასებშიც აგებ, დამაჯერებლობაც კლებულობს, როცა მყიდველი გრძნობს როგორ გჭირდება გაყიდვა და გაყიდვის პროცესში სტრესიც ზომაზე დიდია. ამას ორგანიზაციაც განიცდის, გამყიდველიც და მყიდველიც გრძნობს.

ყველაზე კარგი გაყიდვების დროს გაყიდვებზე მიმართული ძალისხმევა კი უფრო თავდაჯერებულს ხდის გამყიდველს და გასაყიდ პროდუქტსაც და მომსახურებასაც მეტ მიზიდულობას სძენს.

ასეთ დროს დატვირთვა და გაყიდვები მეტად სტაბილურია, ფასები ოპტიმალური და ორგანიზაციაც ბევრად უფრო თანმიმდევრულად ახერხებს განვითარებას.

რაც უფრი მყარია და მკაფიო სუბორდინაცია, მით უფრო ნაცრისფერია და მოწყენილი ორგანიზაცია. ადამიანები, ვინც ითხოვენ სხვებისგან სუბორდინაციის დაცვას, თვითონაც უწევთ მერე სხვებთან სუბორდინაცია დაიცვან. ადამიანებს უწევთ ერთ ადამიანს ჩააბარონ ანგარიში, ერთ ადამიანთან შეათანხმონ საკუთარი მოქმედებები, ერთი ადამიანის გავლით ეკონტაქტონ დანარჩენ ორგანიზაციას და ამ ადამიანის განწყობას, ხასიათს, ინტელექტს, უნარებს და ცოდნას მოერგონ. არ გაუწიონ კონკურენცია, არ აგრძნობინონ საფრთხე მათი მხრიდან, არ აეჭვიანონ, არ გააბრაზონ, არ აჭირვეულონ ზედმეტად.

შედეგად სწორედ სუბორდინაციის გამო ადამიანები ხშირად ვერ იხსნებიან, ვერ ახდენენ თვითრეალიზებას, კარგავენ მუხტს, დემოტივირებული და ნაკლებად შემოქმედებითები ხდებიან. არადა დღევანდელი ორგანიზაციები  სწორედ ამას საჭიროებენ ყველაზე მეტად დღეს და თან თითოეული ადამიანის მხრიდან.

სტრუქტურული ცვლილებების მართვისას უფრო მეტად ცვლილებების დამუშავებაზე აკეთებენ აქცენტს და შედარებით ნაკლები რესურსი იხარჯება თავად ცვლილებებისთვის გარემოს მომზადებასა და ცვლილებების ყოველდღიურობაზე მორგებაზე. არადა, ცვლილებების დამუშავება მხოლოდ ერთ-ერთი კომპონენტია სტრუქტურული ცვლილებების მართვისთვის. სრულად წაკითხვა »

კმაყოფილი მომხმარებლის მნიშვნელობა სულ უფრო და უფრო ცხადი ხდება ყველასთვის, მაგრამ ბევრ ხელმძღვანელს ჯერ კიდევ არ უნდა იმის გაგება ან აღიარება, რომ მომხმარებლის კმაყოფილების მიღწევა შეუძლებელი ან მინიმუმ ძალიან ძნელია საკუთარი სამსახურით კმაყოფილი თანამშრომლების ყოლის გარეშე.

ყველას გვინახავს ხელოვნურად გაღიმებული ფარმაცევტი, რომელიც ძალით, მექანიკურად გვიღიმის, ჯანმრთელობას გვისურვებს და გვემშვიდობება. თითქოს ყველაფერს სწორად აკეთებს, მაგრამ მისი გამოხედვა, მისი მიმიკები ნათლად გვავგრძნობინებს, რომ ამ ადამიანს არც თავისი სამსახური უყვარს და არც ჩვენი დანახვა ახარებს დიდად.

ანუ ამ ორგანიზაციებს სავარაუდოდ კარგად აქვთ აწყობილი  მომსახურების სტანდარტების დამუშავების განვითარების, სტანდარტების სწავლებისა და დაცვის კონტროლის სისტემები, მაგრამ, ამის მიუხედავად, შედეგი არათუ დამაკმაყოფილებელი, გამაღიზიანებელიც კი შეიძლება აღმოჩნდეს, თუ თანამშრომლები კლიენტებს უგულოდ და არამოტივირებულად ემსახურებიან.

მეორეს მხრივ, ფარმაცევტს, რომელსაც ძალიან უყვარს საკუთარი საქმე, კარგად ესმის მისი როლი და კლიენტის კმაყოფილების მნიშვნელობა ყველანაირი სტანდარტების გარეშეც შეიძლება ბევრად კმაყოფილი კლიენტები ჰყავდეს.

რა თქმა უნდა, ბედნიერ თანამშრომელსაც სჭირდება სწავლება და კონტროლი, მაგრამ თანამშრომლების კმაყოფილების გარეშე ყველა სხვა ძალისხმევა თითქმის ნულამდე კარგავს თავის ღირებულებას.

ამიტომ იქ, სადაც კლიენტის კმაყოფილების მნიშვნელობა სათანადოდ ესმით, სტანდარტების შექმნაზე, დანერგვაზე და კონტროლზე მეტი ძალისხმევა სწორედ თანამშრომლების კმაყოფილების გაზრდაზე უნდა დახარჯონ. 

თუმცა, სამწუხაროდ, ბევრგან არათუ ბედნიერი თანამშრომლების,  ჯერ მომხმარებლების კმაყოფილების მნიშვნელობაც კი არ არის სათანადოდ გააზრებული და აღიარებული.