ორგანიზაციების დიდი ნაწილი ცდილობს გაიმეოროს მისი კონკურენტების ნაბიჯები, იგივე პროდუქტი გამოუშვას, იგივენაირად გაყიდოს, იგივე კლიენტებზე მოახდინოს კონცენტრირება.
ასეთი სტრატეგია შეიძლება დაგვეხმაროს ძალიან არ ჩამოვრჩეთ ჩვენ კონკურენტს ზედმეტი რისკის და დანახარჯების გარეშე, მაგრამ არ დაგვეხმარება როდესმე მასზე უკეთესი გავხდეთ.
თუ გვინდა როდესმე ვაჯობოთ, უნდა გავრისკოთ და ან ის ან ისე უნდა გავაკეთოთ რასაც ან როგორც კონკურენტი ამას არ აკეთებს.
რაც დრო გადის, კონკურენტულ ბრძოლაში ბრძოლის იარაღი ფულის, პროდუქტის, ტექნოლოგიის ნაცვლად სწორედ სტრუქტურა და სწორი სტრუქტურული გადაწყვეტილებები ხდება.
ავიღოთ მაგალითად მომსახურების ხარისხის განვითარება. და დავუშვათ, რომელიღაც დარგში ამ ამოცანის გადაწყვეტა მნიშვნელოვნად გახდა წარმატების განმსაზღვრელი ფაქტორი. იმ კომპანიებიდან, ვინც ამას მიხვდა, ერთის მენეჯმენტი დაჯდა და ძალიან კარგი იდეები ჩამოწერა მომსახურების ხარისხის განვითარებისთვის და დავალებებიც გაანაწილა შესასრულებლად.
მეორე კომპანიამ კი გადაწყვიტა, რომ, დავუშვათ, ყოველი თვის მესამე პარასკევს დილას მენეჯმენტი გაფართოვებული შემადგენლობით შეიკრიბოს იმ ადამიანებთან ერთად, ვისაც შეიძლება ამ კუთხით ბევრი იდეები ქონდეს და ვისაც განხორციელებაშიც მნიშვნელოვანი წვლილის შეტანა შეუძლია. შეთანხმდნენ, რომ ამ შეხვედრებზე ერთად მოიფიქრებენ რა შეიძლება გაკეთდეს ამ მიმართულებით, გაინაწილებენ დავალებებს და ადრე მიღებული გადაწყვეტილებების განხორციელებასაც მოიკითხავენ.
დროთა განმავლობაში რომელი კომპანია შეძლებს უკეთესად გადაწყვიტოს მომსახურების ხარისხის განვითარების ამოცანა – ის, ვინც ერთჯერადად დაგეგმა ღონისძიებები, თუ ის, ვინც ეს ამოცანა სტრუქტურულად გადაწყვიტა?
რაც უფრი მყარია და მკაფიო სუბორდინაცია, მით უფრო ნაცრისფერია და მოწყენილი ორგანიზაცია. ადამიანები, ვინც ითხოვენ სხვებისგან სუბორდინაციის დაცვას, თვითონაც უწევთ მერე სხვებთან სუბორდინაცია დაიცვან. ადამიანებს უწევთ ერთ ადამიანს ჩააბარონ ანგარიში, ერთ ადამიანთან შეათანხმონ საკუთარი მოქმედებები, ერთი ადამიანის გავლით ეკონტაქტონ დანარჩენ ორგანიზაციას და ამ ადამიანის განწყობას, ხასიათს, ინტელექტს, უნარებს და ცოდნას მოერგონ. არ გაუწიონ კონკურენცია, არ აგრძნობინონ საფრთხე მათი მხრიდან, არ აეჭვიანონ, არ გააბრაზონ, არ აჭირვეულონ ზედმეტად.
შედეგად სწორედ სუბორდინაციის გამო ადამიანები ხშირად ვერ იხსნებიან, ვერ ახდენენ თვითრეალიზებას, კარგავენ მუხტს, დემოტივირებული და ნაკლებად შემოქმედებითები ხდებიან. არადა დღევანდელი ორგანიზაციები სწორედ ამას საჭიროებენ ყველაზე მეტად დღეს და თან თითოეული ადამიანის მხრიდან.
ბიზნესში კონკურენტუნარიანობის შესანარჩუნებლად გაცილებით ბევრ რამეზე გვიწევს ფიქრი ვიდრე ეს იყო თუნდაც გასულ საუკუნეში. ერთ-ერთი რაზეც უნდა ვიფიქროთ არის ბიზნეს პროცესები, რაც შეიძლება ჩვენი კონკურენტუნარიანობის მთავარი გარანტი გახდეს.
გამძაფრებულმა კონკურენციამ გამოიწვია ის რომ, აღარ არსებობს პროდუქტი ან მომსახურება, რომელსაც პირდაპირი თუ არა არაპირდაპირი კონკურენტი მაინც არ მოეძებნება. უნიკალური ბიზნეს იდეა უკვე ფასეულობას აღარ წარმოადგენს რადგან “ბორბალიც” რომ გამოიგონოთ მცირე ხანში აუცილებლად გაჩნდება ვიღაც ვინც თქვენს პროდუქტს დააკოპირებს და თქვენს ბაზრის წილს საფრთხეს შეუქმნის. მაგრამ ის რისი გადაღებაც ძალიან რთულია არის შენი მიდგომა, დამოკიდებულება, რომ მუდმივად ეძებო შესაძლებლობები, როგორ აკეთო უკეთ. ასე რომ კონკურენტუნარიანობის გარანტი არის არა განსხვავებულის კეთება არამედ განსხვავებულად კეთება. სრულად წაკითხვა »
სტრუქტურული ცვლილებების მართვისას უფრო მეტად ცვლილებების დამუშავებაზე აკეთებენ აქცენტს და შედარებით ნაკლები რესურსი იხარჯება თავად ცვლილებებისთვის გარემოს მომზადებასა და ცვლილებების ყოველდღიურობაზე მორგებაზე. არადა, ცვლილებების დამუშავება მხოლოდ ერთ-ერთი კომპონენტია სტრუქტურული ცვლილებების მართვისთვის. სრულად წაკითხვა »
თუ ადამიანი სიცოცხლისუნარიან ორგანიზაციას შექმნის, ისეთს, რომელსაც ძალიან ცხადი და მკაფიო, საზოგადოებისთვის ღირებული დანიშნულება ექნება, შეძლებს თვით ამ ადამიანის მონაწილეობის გარეშეც შეასრულოს საკუთარი დანიშნულება მაღალი ხარისხით და ამასთან მუდმივად იპოვოს საკუთარი სისუსტეები და გამოასწოროს, ეს შეიძლება იყოს ალბათ ყველაზე მნიშვნელოვანი, რაც შეიძლება ადამიანმა შექმნას.
ხშირად, როდესაც ადამიანები საკუთარ სამუშაოს ჩვენი, ხელმძღვანელების, შეფასებით კარგად არ აკეთებენ პირდაპირ მათ შეცვლაზე ვიწყებთ ფიქრს. არადა უფრო მნიშვნელოვანია იმაზე ვიფიქროთ, რომ მათ სწორი დავალებები მივცეთ და უკეთ დავეხმაროთ მათ გადაწყვეტაში. ასე უფრო სწრაფად ბევრად უკეთესი შედეგები შეიძლება მივიღოთ.
როდესაც ორგანიზაციაში თანაბარი სტატუსის ადამიანებს შორის პასუხისმგებლობები ძალიან არათანაბრად არის განაწილებული ორგანიზაციის მართვა იშლება, შიდა კონფლიქტები მატულობს, პირველი პირებისთვის ინფორმაცია იწყებს დაკარგვას, შესაბამისად მათთვის სწორი გადაწყვეტილებების დროულად მიღებაც და აღსრულებაც სულ უფრო რთულდება. სრულად წაკითხვა »
ხელმძღვანელები, რომლებიც იმას აკეთებენ, რასაც თვითონ არ უნდა აკეთებდნენ და რასაც დაქვემდებარებულებს უნდა აკეთებინებდნენ წესით, ამით როგორც ამ დაქვემდებარებულების, ისე საკუთარი და მთლიანად ორგანიზაციის განვითარებას სერიოზულად აფერხებენ.
თუ ჩვენ გადავხედავთ გუნდში ვის რა შეუძლია და იმის მიხედვით ვეცდებით მოვიფიქროთ ვინ რა აკეთოს და ვინ რაზე აიღოს პასუხისმგებლობა – მივიღებთ სტრუქტურას, რომელიც კი არ დაგვეხმარება მიზნების მიღწევაში ან დანიშნულების შესრულებაში, არამედ, დიდი ალბათობით, სერიოზულად შეგვიშლის ამაში ხელს.
