ინსაითები იწერება სინერჯი ჯგუფის კონსულტანტების მიერ მათ ყოველდღიურ საქმიანობაში აღმოჩენილ მიგნებებზე დაფუძნებით. განკუთვნილია მათთვის, ვისთვისაც მართვა საინტერესოა.



რას შვრები, მითხარი აბა რა გეგმები გაქვს? მე როგორ დაგეხმარო

რას შვრები, აბა რა გეგმები გაქვს მითხარი, როგორ დაგეხმარო? – ალბათ ყველაზე ხშირად დასმული და ყველაზე სასარგებლო კითხვაა რასაც ჩვენ, ხელმძღვანელები ჩვენს თანამშრომლებს ვუსვამთ. ეს კითხვა ჩვენ გვეხმარება ვიცოდეთ რა ხდება, ჩვენს თანამშრომლებს ეხმარება საკუთარი გეგმები უკეთესად გაიაზრონ და ჩვენგან მათთვის მნიშვნელოვანი, საჭირო დახმარება მიიღონ.

რაც უფრო ხშირად, რაც უფრო მეტ ადამიანს ჩვენს გარშემო ვუსვამთ ამ შეკითხვას, მით მეტი ადამიანი იწყებს უფრო პროდუქტიულად მუშაობას და გაცილებით მეტი მოტივაციით აკეთებს საკუთარ საქმეს და დროთა განმავლობაში ჩვენც უფრო და უფრო პროდუქტიულს გვხდიან და გვეხმარებიან თვითონაც.

ვისაც არ გიცდიათ აუცილებლად სცადეთ. ვისაც გიცდიათ, იქნება გაგვიზიაროთ გამოცდილება.

ახლა მაგის დრო არ არის, მერე გავაკეთოთ

ხშირად ხელმძღვანელები იმის შიშით რამე არ გაფუჭდეს და ახალი თავის ტკივილი არ გაიჩინონ, თანამშრომლებს ინიციატივებით გამოსვლისგან და მათი განხორციელებისგან აკავებენ. “კარგი აზრია ძალიან, ახლა ჯერ ამას მივხედოთ და მერე გავაკეთოთ აუცილებლად” – ამ შინაარსის ფრაზებით ირიდებენ თავიდან.

განსაკუთრებით, როცა იმ ადამიანებს ეხებათ ეს, ვინც მაინცდამაინც ინიციატივებით არ გამოირჩევიან და რაღაც ძალით ახლა გაეხსნათ და გამოთქვეს აზრი ეს გავაკეთოთო, განსაკუთრებით ალბათ მათი შეკავებით კარგავენ ბევრ შესაძლებლობას ხელმძღვანელები. მეორედ ეს ადამიანები ხმის ამომღები არ არიან და მერე პრეტენზიაც ექნებათ ხელმძღვანელებს – არაფერი იდეები არ აქვთო.

დაფასებითაც ისეთ ხელმძღვანელს უფრო აფასებენ, ვინც მხარს უჭერს თანამშრომლის წინადადებებს, მათთან ერთად იზიარებს რისკსაც და თუნდაც სულელურ, მაგრამ გულიდან წამოსული იდეების განხორციელებაში ეხმარება.

რა როლი აქვს პარტნიორს

კომპანიის განვითარებაში უდიდესი როლი ენიჭება კარგ მმართველობას. იერარქიულად რა თქმა უნდა ყველაფერი აქციონერთა / პარტნიორთა კრებით იწყება, რომელიც შემდეგ თავის გარკვეულ უფლებებს ადელეგირებს სამეთვალყურეო საბჭოზე, შემდეგ დირექტორატზე და საბოლოოდ მენეჯმენტზე.

აქ მინდა ხაზი გავუსვა კარგი პარტნიორის როლს კომპანიის განვითარებაში, მით უმეტეს თუ ერთ-ერთი პარტნიორი მმართველი პარტნიორია.

პარტნიორთა კრება და სამეთვალყურეო საბჭო საუკეთესო ფორმატებია, სხვა ჰორიზონტალურ სტრუქტურებთან ერთად, სადაც პარტნიორებს შეუძლიათ იმსჯელონ კომპანიის განვითარებისთვის საჭირო ყველაზე მნიშვნელოვან საკითხებზე და სწორედაც დიდი ბედნიერებაა, როდესაც თქვენი პარტნიორი თქვენსავით გულანთებულია, მზად არის იმსჯელოს სტრატეგიულ საკითხებზე, გაიზიაროს პასუხისმგებლობა, დაკონცენტრირდეს დეტალებზე და მაქსიმალურად გაუზიაროს თავისი ცოდნა და გამოცდილება მენეჯმენტს.

სამწუხაროდ ხანდახან ისეთი შემთხვევებიც გვაქვს, როდესაც პარტნიორი არ მოგვყვება მსჯელობაში, არ ინაწილებს პასუხისმგებლობას და არ გვიზიარებს თავის ცოდნას და გამოცდილებას.

ისეც ხდება, როდესაც საკონტროლო პაკეტის მფლობელი ჯიუტად არ ითვალისწინებს დანარჩენი პარტნიორების აზრს, რითაც საბოლოოდ კომპანიას, საკუთარ თავს და პარტნიორებს აზიანებს.

ვფიქრობ არ არის რთული მისახვედრი სამი შემთხვევიდან, რომელი კომპანია იქნება წარმატებული.

მომხმარებლის, კლიენტის სიყვარულს, მათი გახარების სურვილს, მათზე ზრუნვას საოცარ იდეებამდე შეუძლია მიგვიყვანოს

როდესაც გინდა, რომ გაყიდო მეტი, მოგება მიიღო მეტი, სულ სხვა იდეები მოგდის თავში. მაგრამ როდესაც მოინდომებ კლიენტები, მომხმარებლები გაახარო, მათთვის რაღაცა განსაკუთრებული სარგებელი შექმნა, ბევრად უფრო განსხვავებული, საინტერესო და განხორციელებაშიც უფრო სასიამოვნო იდეები იბადება ამ დროს.

თუ თანამშრომლებში კლიენტების სიყვარულს, მათზე ზრუნვის გრძნობას გავაჩენთ, ისინი ბევრად შემოქმედებითები გახდებიან და საკუთარ საქმესაც მეტი სიამოვნებით გააკეთებენ სავარაუდოდ.

პირველი პირის კომუნიკაცია თანამშრომლებთან

როცა პირველ პირს თუნდაც დისტანციური, მაგრამ პირდაპირი კომუნიკაცია არ აქვს თანამშრომლებთან, რაც არ უნდა ბევრი ადამიანი მუშაობდეს, მაშინ როცა ორგანიზაციას მნიშვნელოვანი პრობლემები, გამოწვევები ან გარდამტეხი ცვლილებების ეტაპი აქვს, დიდია იმის ალბათობა, რომ რაღაცები არასწორად გაიგონ, ყველამ თავისი დასკვნა გააკეთოს მიმდინარე მოვლენებზე და ზოგმა აქედან გამომდინარე ან თვითონ მიიღოს არასწორი გადაწყვეტილება ან კოლეგას მიაღებინოს ან ამ ცვლილების პროცესს შეუშალოს ხელი.

ამიტომ, ამაზე ხელმძღვანელის მხრიდან დროის დანანება არ ღირს, არც პრობლემებზე გახსნილად საუბრისგან თავის არიდება, პირიქით ამაზე პირდაპირი კომუნიკაცია არა მარტო სწორ ინფორმირებას მოემსახურება, არამედ ცვლილებების განხორციელების პროცესში მეტ მხარდაჭერასაც იგრძნობს ხელმძღვანელი.

ვინ ღუპავს ორგანიზაციას

ორგანიზაციას არაკომპეტენტურ თანამშრომლებზე მეტად ის თანამშრომლები ანგრევენ, ვინც ფიქრობენ რომ აქედან არაფერი გამოვა, მაგრამ არც არაფერს აკეთებენ ამის შესაცვლელად და არც მიდიან. ხელმძღვანელების დასანახად ისინი “მუშაობენ”, საქმეში ჩაფლული არიან, წინააღმდეგობას არაფერში გიწევენ, ძალიან საქმიანი იმიჯი აქვთ, მაგრამ იმის იქით მუდმივად რაღაცას ხლართავენ, გულში სასაცილოდ არ ყოფნით სხვების მონდომება და “კურილკაში” სხვებს წამლავენ თავისი განწყობით.

ამას გვერჩივნოს არაკომპეტენტური, მაგრამ ისეთი ადამიანები, ვისაც სჯერა რასაც აკეთებს რომ გამოვა, ვისაც მონდომება აქვს რაღაცა გამოიყვანოს, თუნდაც ბევრი შეცდომის დაშვებით, ვიდრე ზემოთ მოყვანილი საქმიანი თანამშრომლები.

ანგარიშების წარმოდგენის ნაცვლად თანამშრომლებს გეგმების წარმოდგენა რომ ვთხოვოთ

ხშირად თანამშრომლებს მათი პროდუქტიულობა რომ გავზარდოთ ვთხოვთ ყოველ დღე ან ყოველ კვირა გაკეთებული საქმის ანგარიში წარმოგვიდგინონ.

თუ ჩვენ ადამიანებს მომავალი დღის, კვირის ან თვის გეგმის წარმოდგენას ვთხოვთ და მის დახვეწაში და გაუმჯობესებაში დავეხმარებით, ამით გაცილებით მეტად შეიძლება შევუწყოთ ხელი მათი პროდუქტიულობის ამაღლებას.

საქმე იმაშია, რომ ჩვენ ყველაზე მეტად გეგმის გააზრებისთვის დროის გამოყოფა გვიჭირს და თუ რაღაც გარემოება ან პროცედურა გვაიძულებს ამას საკმარისი დრო დავუთმოთ, მის კეთებას მივეჩვიოთ და ხელმძღვანელები კი დავეხმარებით გავაუმჯობესებინოთ თანამშრომლებს გეგმები, ამით უფრო გავზრდით მათ პროდუქტიულობას, ვიდრე დრო იმაზე დავახარჯინოთ რაც უკვე გავლილია ის როგორ ლამაზად წარმოგვიდგინონ.

სადამდე უნდა მოითმინონ ხელმძღვანელებმა, როდის დადებენ თანამშრომლები შედეგებს

იქამდე, სანამ გვინდა, რომ ეს სწორედ ამ ადამიანებმა გააკეთონ, სანამ ამ სურვილში დარწმუნებული ვართ, ხელმძღვანელებს დიდი მოთმინების ტვირთი აქვთ. იმ პასუხისმგებლობის და წნევის ფონზე, რასაც ისინი განიცდიან შედეგების მიღწევის ვალდებულებიდან გამომდინარე, ეს ურთულესია. განსაკუთრებით, როცა შედეგების მიღწევა კრიტიკულად მნიშვნელოვანია და ამ წნევას ხელმძღვანელები და თანამშრომლები სულ სხვადახვა ხარისხით განიცდიან, მაგრამ რეალურად შედეგზე მთავარი გავლენა თანამშრომლებს აქვთ.

ამ დროს დაიცვა ზომიერება, საკმარისი წნევა შეუქმნა თანამშრომლებს, რომ კომფორტის ზონიდან გამოვიდნენ და კარგი გაგებით დაიძაბნონ შედეგებისთვის და თან ეს ისე გააკეთო, რომ მათთვის დამთრგუნველი არ იყოს და პირიქით გაინაწილონ ხელმძღვანელის წნევა და ერთად ეცადონ შედეგის მიღწევას, ძალიან ძალიან რთულია. მაგრამ ალბათ იქამდე, სანამ იმ შემადგენლობით აქვს ხელმძღვანელს გადაწყვეტილი შედეგის მიღწევა, ამის მოთმენა უწევს.

მსგავსი გამოცდილება თუ გქონიათ გაგვიზიარეთ და თუ რამე რჩევები გაქვთ ასეთი ხელმძღვანელებისთვის.

ბოლოს როდის ჰკითხეთ?

ბოლოს როდის ჰკითხეთ თანამშრომლებს რა არ მოსწონთ ორგანიზაციაში, რის გამოსწორებას ისურვებდნენ და რა ინიციატივები აქვთ, რომ უკეთესი დამსაქმებელი გავხდეთ მათთვის?

ასეთი კითხვის დასმა, იმ დაპირებით, რომ მოსაზრებები შეუძლიათ კონფიდენციალურად გაგვიზიარონ, ძალიან კარგ შესაძლებლობას გვაძლევს დავინახოთ მათი რეალური წუხილები, განწყობა და მოტივაცია, შევძლოთ თუნდაც მცირედი ცვლილებების გატარებით ვაგრძნობინოთ, რომ მათი აზრი ძალიან მნიშვნელოვანია და უკვე განხორციელდა კიდეც, გავუღვივოთ და განვუმტკიცოთ შეგრძნება, რომ ძალიან მნიშვნელოვანია ორგანიზაციისთვის მათი კმაყოფილება, ბედნიერება, მათი კომფორტი.

პერიოდულად თუ შევძლებთ თანამშრომლების კმაყოფილების საკვლევი მოქმედებები დავგეგმოთ და განვახორციელოთ, ჩვენი, როგორც დამსაქმებლის ორიენტირი თანამშრომელზე  გაიზრდება, მათზე ზრუნვა უფრო სისტემური გახდება და მათ კმაყოფილებაზეც აუცილებლად მოახდენს გავლენას, შედეგად კი გვჯერა, რომ უფრო ბედნიერ თანამშრომელს შეუძლია ბევრი საოცარი შედეგის დადება.

როცა უნდა გაუშვა და არ უშვებ

არის ამოცანები, რომელთა გადაწყვეტაში ვიცით რომ არ უნდა ვიყოთ ჩართული და დროს არ უნდა ვხარჯავდეთ. ეს არაერთხელ გაგვიჟღერებია კიდეც, მაგრამ მაინც არ ვეშვებით. გადის ერთი კვირა, ორი, მერე მთელი თვე, შეიძლება წელიც, მაგრამ არ ვთავისუფლდებით ამ ამოცანისგან.

დიახ, არ ვთავისუფლდებით და არა ვერ. ხშირ შემთხვევაში რეალურად ასეა. შეიძლება იმიტომ რომ მოგვწონს, იმიტომ რომ მიჩვეულები ვართ საქმის ასე კეთებას, ინერციით მიდის თავისით პროცესი, ან იმ ამოცანას გავურბივართ, რაზეც რეალურად უნდა ვხარჯავდეთ დროს.

თუმცა, რაც არ უნდა იყოს, ამოცანა, რომელშიც არ უნდა ვიყოთ ჩართული, აუცილებლად უნდა გავუშვათ. დაეხმარეთ შესაბამის პირებს პასუხისმგებლობის სრულად აღებაში, სწავლასა და განვითარებაში. შეიმუშავეთ პრინციპები, რომელთა მიხედვითაც უნდა იხელმძღვანელონ და გაურკვეველ საკითხებზე თავად გადაწყვიტონ რომელი შეკითხვით როდის მოგმართონ. თავიდან ეს შეკითხვები იქნება ბევრი, მაგრამ ნელ-ნელა შემცირდება. ანუ ხელი კი არ უნდა ვკრათ და გადავაგდოთ პასუხისმგებლობის მდინარეში ყოველგვარი დაზღვევის გარეშე, რომ ცურვა ისწავლონ, თან მაშველი რგოლიც უნდა მივაყოლოთ ჩვენი მხარდაჭერის შესაძლებლობით ნებისმიერ დროს. სხვა შემთხვევაში მუდმივად მოუცლელები ვიქნებით იმ საკითხებისთვის, რაც ჩვენს გარეშე ნამდვილად ვერ გადაწყდება.

© სინერჯი ინსაითი Powered by Synergy Group

მასალების გამოყენების შემთხვევაში აუცილებელია წყაროს მითითება