როდესაც თანამშრომლების ცოდნის, უნარების და შესაძლებლობების არ გვჯერა

ხელმძღვანელები ხშირად თვლიან, რომ დაქვემდებარებულებზე უკეთ შეუძლიათ გაიაზრონ საკითხი, ბევრად უკეთესი გამოსავალი იპოვონ სიტუაციიდან და უფრო მართებული გადაწყვეტილება მიიღონ. თანამშრომლების მიმართ ასეთი დამოკიდებულება ბევრ პრობლემას უქმნის ორგანიზაციებს და უამრავ შესაძლებლობას აკარგვინებს.

სრულად წაკითხვა »

გავაკეთოთ ის, რასაც თანამშრომლები გვირჩევენ მაშინაც კი, როცა ვფიქრობთ, რომ ჩვენ უკეთესი გზა ვიცით

თუ ჩვენ იმას გავაკეთებთ, რასაც თანამშრომლები გვირჩევენ, მაშინაც კი როცა ვფიქრობთ, რომ უკეთესი გზა ვიცით დასმული ამოცანის გადასაწყვეტად, გაცილებით გავზრდით მათში მოტივაციას, პასუხისმგებლობის გრძნობას. ეს კონკრეტული სამუშაოც დეტალების დონეზე გაცილებით კარგად და სწრაფად გაკეთდება, და რაც მთავარია კიდევ უფრო გავუზრდით მოტივაციას თანამშრომლებს მომავალშიც ახალი ინიციატივებით გამოვიდნენ.

სრულად წაკითხვა »

ნუ მისცემთ დაქვემდებარებულებს ერთჯერად დავალებებს

თუ თანამშრომლებს არასოდეს მივცემთ ერთჯერად დავალებებს, ამის ნაცვლად პერმანენტულ ამოცანებს გავუნაწილებთ და მათ გადასაჭრელად კონკრეტულ მიზნებს დავუსახავთ, ვთხოვთ, თვითონვე მოიფიქრონ გზები და მათ განხორციელებაშიც მაქსიმალურ დახმარებას აღვუთქვამთ, ისინი გაცილებით პროაქტიულები, ინიციატივიანები, ენერგიულები გახდებიან. ასე ინფორმაციას და ცოდნასაც ღრუბელივით შეისრუტავენ, პასუხისმგებლობასაც აიღებენ და ბევრად მეტსაც იმუშავებენ.

სრულად წაკითხვა »

მოჯადოებული წრე

ცნობილია, რომ სტრატეგია უნდა განსაზღვრავდეს სტრუქტურას. თუმცა ყოველთვის ასე არ ხდება.

როდესაც სტრუქტურა იწყებს სტრატეგიის განსაზღვრას, ანუ როდესაც მენეჯმენტის გუნდი ერთად ისეთ სტრატეგიას ქმნის, რომელიც მათი პირადი სტრუქტურული პოზიციებისთვის არის ხელსაყრელი, ორგანიზაცია სტრუქტურის ტყვეობაში ვარდება. აქედან გამოსვლასაც ან ვეღარ შეძლებს, ან მხოლოდ მაშინ დააღწევს მას თავს, როდესაც პირველი პირი შეიცვლება, ან ეს ყველაფერი ორგანიზაციას განსაკუთრებულად მძიმე კრიზისამდე მიიყვანს.

სრულად წაკითხვა »

რატომ არის უმჯობესი დამფუძნებელი არ მართავდეს მის დაფუძნებულ ორგანიზაციას

ადამიანი საკუთარ თავს პასუხს ისე ვერ სთხოვს, როგორც სხვას. შესაბამისად, როდესაც ადამიანები თვითონვე მართავენ საკუთარ დაფუძნებულ ორგანიზაციებს, როგორც წესი, ნაკლებად დაძაბულად და მობილიზებულად მუშაობენ, ვიდრე აღმასრულებელი, დაქირავებული ხელმძღვანელი, რომელსაც დამფუძნებლები კვალიფიციურად მეთვალყურეობენ. ამ უბრალო მიზეზით ასეთ ორგანიზაციებში ბევრად მეტი და ბევრად პროდუქტიული სამუშაო სრულდება.

სრულად წაკითხვა »

რა უნდა მოითხოვოს საშუალო რგოლის მენეჯერმა ხელმძღვანელობისაგან

საშუალო რგოლის მენეჯერები ყველაზე ხშირად ზარალდებიან არასწორი სტრუქტურით. მათ უწევთ გაუგებარი დავალებების შესრულება, აქვთ ბარიერები კომუნიკაციებში,  განიცდიან ინფორმაციის ნაკლებობას, ხედავენ გეპებს ფუნქციებში. ყოვლივე ეს საბოლოოდ მათ საქმიანობას აზიანებს და სხვა მრავალ პრობლემას უჩენს. სრულად წაკითხვა »

სხვისი აზრი

მენეჯმენტი დიდ შეცდომას უშვებს, როდესაც არ ითვალისწინებს სხვა ადამიანების მოსაზრებებს გადაწყვეტილების მიღებისას. ძალიან ხშირად, ტოპ გუნდი არსებულ ხედვებსა და ინფორმაციულ ვაკუუმშია მოქცეული და ვერ ხედავს გარე საფრთხეებს, შესაძლებლობებს ან კომპანიაში რეალურად არსებულ პრობლემებს. სრულად წაკითხვა »

  • თარიღი: October 30, 2013
  • კატეგორია: ლიდერობა
  • კომენტარები: 0
  • წაკითხულია 287-ჯერ

მენეჯერების ორი ცუდი თვისება

მენეჯერებს ძალიან ხშირად აქვთ ჩვევა თუ თვისება გადაჭარბებული წარმოდგენა ჰქონდეთ საკუთარ უნარებზე და შესაძლებლობებზე, ასევე ძალიან ხშირად ისინი ბევრად ნაკლებად აფასებენ საკუთარი ქვეშევრდომის უნარებს და შესაძლებლობებს იმასთან შედარებით ვიდრე ეს უკანასკნელნი ამას რეალურად იმსახურებენ.

სრულად წაკითხვა »

არასრულფასოვანი იერარქიის პრობლემები

ხშირად მზარდ ორგანიზაციაში პრობლემები მაშინ წარმოიქმნება, როდესაც ჩნდებიან შუა რგოლის მენეჯერები და მათზე ხდება გარკვეული ფუნქციების, მაგრამ არა ამოცანების დელეგირება. სრულად წაკითხვა »

ყველაზე რთული სტრუქტურული პრობლემები

ორგანიზაციისათვის ყველაზე რთული და მძიმეა ის სისტემური პრობლემები, რომლებიც ტოპ–მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის როლების და პასუხისმგებლობების არასწორი განაწილებით არის განპირობებული.

სრულად წაკითხვა »

© სინერჯი ინსაითი Powered by Synergy Group

მასალების გამოყენების შემთხვევაში აუცილებელია წყაროს მითითება