ინსაითები იწერება სინერჯი ჯგუფის კონსულტანტების მიერ მათ ყოველდღიურ საქმიანობაში აღმოჩენილ მიგნებებზე დაფუძნებით. განკუთვნილია მათთვის, ვისთვისაც მართვა საინტერესოა.



როგორც არ უნდა ახერხებდეს მიმდინარე პრობლემების გადაწყვეტას, ხელმძღვანელი, რომელსაც ხედვა არ აქვს, ორგანიზაციას სადმე განსაკუთრებულ ადგილზე ვერ მიიყვანს

ხელმძღვანელი, რომელსაც ცხადად არ ესმის ვინ არის მისი ორგანიზაციისთვის მთავარი კლიენტი, ვერ ხვდება რა არის მთავარი პროდუქტი, რა არის მთავარი კონკურენტული უპირატესობა, ვერ ხედავს მკაფიოდ როგორი და რამხელა უნდა იყოს მისი ორგანიზაცია 3-5-7 წლის შემდეგ, რა ყოჩაღიც არ უნდა იყოს მიმდინარე პრობლემების მოგვარების კუთხით, სავარაუდოდ კარგი ხელმძღვანელი მაინც ვერ იქნება.

ამ საკითხების კუთხით მკაფიო ხედვა ხელმძღვანელს არამარტო გრძელვადიანად ორგანიზაციის სწორად წარმართვაში, არამედ მიმდინარე საკითხების და პრობლემების გადაწყვეტაშიც ეხმარება. მაშინ როდესაც ხედვის არ მქონე ხელმძღვანელს არამარტო სხვების კოორდინირება უჭირს საერთო მიზნების გარშემო, არამედ თავის თავთანაც კი ყოველ დღე უამრავ წინააღმდეგობაში მოდის.

ხშირად მოკლე, გულწრფელი გასაუბრებაც კი საკმარისია, რომ მოწინააღმდეგის ნაცვლად კარგი თანამებრძოლი შევიძინოთ

ხშირად, როდესაც თანამშრომელზე ვფიქრობთ, რომ ჩვენი მოწინააღმდეგეა, პატივს არ გვცემს, ჩვენთვის ცუდის გაკეთებას ცდილობს სულ 10-15 წუთი პირადი გასაუბრება შესაძლოა საკმარისი აღმოჩნდეს, რომ კიდევ ერთი ერთგული თანამებრძოლი და მეგობარი შევიძინოთ.

სამწუხაროდ სწორედ ის, რომ ჩვენ ამ ადამიანებთან დალაპარაკებისთვის დროს და ნებას ვერ ვპოულობთ, ყურადღებას ვერ ვუთმობთ და ჩვენთვის მათი მნიშვნელობის გამოხატვას ვერ ვახერხებთ, იწვევს მათ ასეთ დამოკიდებულებას ჩვენს მიმართ. სწორედ ჩვენი ასეთი დამოკიდებულების გამო ფიქრობენ, რომ უმნიშვნელონი და არასასურველები არიან ჩვენთვის, პოტენციურ საფრთხეს გრძნობენ ჩვენგან და ბუნებრივად, ქვეცნობიერ დონეზე იწყებენ თვით-გადარჩენის ინსტინქტით მოქმედებას, როგორც ახერხებენ. მათ შორის, იწყებენ ჩვენზე და ჩვენს გადაწყვეტილებებზე აგრესიით, სკეპტიციზმით, ირონიულად საუბარს.

თუ ჩვენ ასეთ თანამშრომლებთან გულწრფელები ვიქნებით, ღიად მოვუყვებით ჩვენი ამოცანების, ჩვენი ხედვების, პოზიციების შესახებ, არ დაგვეზარება ავუხსნათ ჩვენი მოტივები ამა თუ იმ გადაწყვეტილების მიღებისას, წავახალისებთ, რომ ღიად გვითხრან მათი დამოკიდებულების შესახებ პირადად, ხშირად ესეც კი საკმარისია, რომ ადამიანმა დაგვიჯეროს, გამოგვყვეს და ძალიან ღირებულ თანამებრძოლად იქცეს.

ყველაფერი, რაც ჩვენს გარეშე კეთდება და რისი ლოგიკაც კარგად არ გვესმის, სისულელე არ არის

ხშირად ადამიანები ვფიქრობთ, რომ ყველაფერი ან უმეტესობა, რაც ჩვენს გარეშე გაკეთდა და რისი ლოგიკაც კარგად არ გვესმის, სისულელეა. ან მინიმუმ ღრმა დეტალური ანალიზის გარეშე, ზედაპირულად, უგულოდ და დილეტანტურად არის გაკეთებული.

ამიტომ პატივს არ ვცემთ სხვის გაკეთებულ საქმეს. და როგორც კი “გამოსწორების” საშუალება გვეძლევა, ბევრსაც არ ვფიქრობთ რა იყო, რატომ იყო გაკეთებული ასე, მივადგებით და ვშლით და ჩვენ ჭკუაზე ვასწორებთ ისე, რომ დიდად იმის განცდა არ გვაქვს, რომ რამეს ვაფუჭებთ.

არა და თუ ჩავთვლით, რომ ჩვენს არ ყოფნაში სხვებმა გულით იმუშავეს და სავარაუდოდ რაღაც ჭკვიანური, რაღაც გარემოებების გამო სწორედ ასე გადაწყვიტეს – უფრო ფრთხილად მივუდგებოდით სხვის გაკეთებულ საქმეს, მეტს ვიფიქრებდით ღირს თუ არა ამის დაშლა და ახლიდან აწყობა, თუ ღირს რატომ, და თუ მაინც დავშლით რა დავტოვოთ და რა შევცვალოთ.

ასეთ შემთხვევაში მუდმივად წინ ვივლიდით, დავაშენებდით და დავაშენებდით ჩვენს სისტემებს და გავაუმჯობესებდით ყველაფერს, რაც გვაქვს და არა ისე როგორც ძირითადად ვაკეთებთ, ბოლომდე ვანგრევთ და ხელახლა ვაშენებთ ყველა ახალი მეპატრონე თუ მონაწილე ყველაფერს. და გაუთავებლად ვტკეპნით ამის გამო ერთი და იმავე ადგილს.

ხელმძღვანელის ყურადღების სამი მთავარი მიმართულება

ყოველდღიურად ხელმძღვნელები უამრავ პრობლემას ვებრძვით, უიმედობას, უფულობას, დემოტივაციას, ბევრ ტექნიკურ და ორგანიზაციულ სირთულეებთან გვიწევს გამკლავება, კონკურენტების გადადგმულ ნაბიჯებზე გვიწევს სწრაფი რეაგირება და ა.შ. მოკლედ მეხანძრეებს ვგავართ, რომლებიც დარბიან და ალაგ-ალაგ წარმოქმნილი ხანძრის ჩაქრობით არიან დაკავებული.

ეს ყველაფერი გაუთავებელი რომ არ გახდეს, აუცილებელია დროის რაღაც ნაწილი სტრატეგიული ამოცანების გამოკვეთას, შეფასებას, გადაწყვეტის გზების დაგეგმვას, განხორციელებას დავუთმოთ. რაც უფრო სტაბილურად და სწორად დავხარჯავთ დროს, მით უფრო შემცირდება მოულოდნელად წარმოქმნილი პრობლემების რაოდენობაც და სიმწვავეც და ცხოვრებაც უფრო სასიამოვნო გახდება.

თუმცა თუ ამ ორ მიმართულებას ცოტა დროს სისტემური განვითარებისთვისაც “მოვპარავთ” და სტრუქტურის ჩამოყალიბებაზე, პროცესების გააზრებაზე, მოტივაციის სისტემების აწყობაზეც დავხარჯავთ, სავარაუდოა, რომ სტრატეგიული ამოცანებიც კი უჩვენოდ დაიწყებს გადაჭრას, ორგანიზაციაც ბევრად უფრო სიცოცხლისუნარიანი გახდება და ნაკლებად იქნება დამოკიდებული ჩვენზე.

როდესაც ხელმძღვანელი ახერხებს სწორად გადაანაწილოს დრო და ყურადღება მიმდინარე პრობლემების მოგვარებას, სტრატეგიული ამოცანების გადაწყვეტას და სისტემურ, ორგანიზაციულ მშენებლობას შორის, მხოლოდ მაშინ ახერხებს ის არამარტო მიმდინარე, არამედ გრძელვადიანი სარგებლის და ღირებულების შექმნას.

ხელმძღვანელის არყოფნაში მიღებული გადაწყვეტილებები

ხელმძღვანელებო, თუ თქვენს არყოფნაში რაღაც მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილება მიიღეს გუნდში და თქვენ არ მოგწონთ, გგონიათ პრობლემებს შექმნის, ვფიქრობ, აჯობებს მიზეზში გაერკვეთ რატომ მიიღეს ეს გადაწყვეტილება და მოიფიქროთ სამომავლოდ როგორ მოგვარდეს ეს. და არაფრით არ შეცვალოთ გადაწყვეტილება ან დასაჯოთ ამის გამო. პირიქით მხარდაჭერაც გამოუცხადოთ და გამოწვეული პრობლემები, თუ ასე მოხდება, მათთან ერთად მოაგვაროთ.

ასე არც უარს იტყვიან მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილების დამოუკიდებლად მიღებაზე, რადგან შიში არ ექნებათ – მაინც შეცვლის ან საყვედურს გვეტყვისო, და უფრო დიდ პასუხისმგებლობას იგრძნობენ, მეტი ლოიალობაც გაუჩნდებათ.

დეტონატორი შემოქმედებითი აფეთქებებისთვის

ორგანიზაციების წარმატება სულ უფრო მეტად ხდება დამოკიდებული იმაზე, თუ რამდენად დიდი და რამდენად ხშირად ხდება შემოქმედებითი აფეთქება მასში. რამდენად ახერხებს ორგანიზაცია ისეთი მაგარი მიგნება გააკეთოს პროდუქტში, მომსახურებაში, საქმიანობაში ზოგადად, რომ გააოცოს მომხმარებლები, მომწოდებლები, თანამშრომლები ან უბრალოდ ადამიანები, ვისთვისაც ეს მიგნებები თვალსაჩინო გახდება.

ასეთი საოცარი მიგნებების სიმრავლე იმ გარემოზეა დამოკიდებული, რომელიც ორგანიზაციაში არსებობს და პირველ რიგში ლიდერზე, რომლის როლიც გახდა, იყოს დეტონატორი თანამშრომლებს შორის შემოქმედებითი აფეთქებები რომ გამოიწვიოს.

ლიდერის ოსტატობა სულ უფრო მეტად ფასდება იმით, თუ რამდენად ახერხებს ისე ააწყოს სამუშაო პროცესი, ურთიერთობები შიგნით, გარემო, კულტურა და მოტივაციის მექანიზმები, რომ სულ უფრო მეტ ასეთ აფეთქებას შეუწყოს ხელი.

ნეტა რაში იღებენ ხელფასს

ზოგჯერ რომელიმე თანამშრომელზე ან თანამშრომელთა ჯგუფზე გვგონია, რომ არაფერს აკეთებენ, რისთვის დადიან, რისთვის იღებენ ხელფასს, ნერვები გვეშლება, თვითონ ამ ადამიანების მიმართ გვეცვლება განწყობა, აგრესიულები ვხდებით. მაგრამ საკმარისია კომუნიკაციაში შევიდეთ, ფორმალურად და კიდევ უფრო უკეთესია თუ არაფორმალურ სიტუაციაში, მეგობრულად გავერკვეთ რა პრობლემები აქვთ, რა სირთულეებს აწყდებიან საქმიანობაში და რა მხარდაჭერა სჭირდებათ, მაშინვე დავინახავთ, რომ პრობლემა არა ამ ადამიანებშია, არამედ სულ სხვა რამეში. ან ცუდ გარემო პირობებში უწევთ მუშაობა, ან ყურადღება დავაკელით, ან საკმარისი მოტივაცია არ შევუქმენით რო ხალისით აკეთონ საქმე, ან სხვა ერთეულებისგან არ აქვთ საკმარისი მხარდაჭერა ან ბუნდოვანი ამოცანა აქვთ ან მრავალი სხვა მიზეზი. და ძირითადად სავსებით ობიექტური მიზეზებია, რომ იმ განწყობით და ისე იმუშაონ როგორაც მუშაობენ და ხელმძღვანელების უკმაყოფილებას იწვევენ.

სცადეთ იმ თანამშრომლებზე, რომელზეც ასეთი განცდა გაქვთ. დაელაპარაკეთ, მოუსმინეთ ყურადღებით და მერე გააანალიზეთ რა იწვევს მათ ასეთ მუშაობას და ბევრ მიზეზს დაინახავთ, რაზეც სამუშაო გაქვთ.

რა მაგალითი ვაჩვენე როგორც ხელმძღვანელმა თანამშრომლებს, რითიც ვიამაყებდი მასე რომ იქცეოდნენ

ამ კითხვის დასმა საკუთარი თავისთვის, პერიოდულად მაინც, დაგვაფიქრებს რას ვაკეთებთ მათი გაზრდისა და განვითარებისთვის, ჩვენი არ ყოფნის ან წასვლის შემდეგ რამდენად მშვიდად ვიქნებით და ღირსეული დანატოვარი გვექნება. რაღაც ცვლილებებს თვითონ ხელმძღვანელშიც დაძრავს და გონებასაც უფრო მიმართავს იმისკენ ყოველდღიურად რა პატარ-პატარა მაგალითები შეიძლება მისცეს მათ.

თანამშრომლების მოტივაცია ხელმძღვანელების პასუხისმგებლობაა და არა თვითონ თანამშრომლების

ადამიანი გონიერი არსებაა და ის ქვეცნობიერად ან სრულიად გააზრებულად ცდილობს რაც შეიძლება ნაკლები იმუშაოს იმ ფასად, რასაც ისედაც მიიღებს და ასედაც, და რაც საკმარისია იმისთვის, რომ საყვედური არ მიიღოს და კარიერისთვის საფრთხე არ შეიქმნას.

ასე ადამიანები ვახერხებთ რაც შეიძლება ძვირად “გავყიდოთ” ჩვენი ყურადღება, როგორც ყველაზე ძვირფასი და მნიშვნელოვანი რესურსი. დარჩენილი, სამსახურში გამოუყენებელი ყურადღება კი ოჯახის წევრებს და ახლობლებს “დავახარჯოთ”. ასე გვირჩევნია ყველას, ვისაც რაიმე სხვა განსაკუთრებული მოტივაცია არ გვაქვს.

ხელმძღვანელები კი ბრაზდებიან ხშირად, რატომ არ იკლავენ თავს ადამიანები სამსახურში მუშაობით, მათი პასუხისმგებლობა მიაჩნიათ, რომ რასაც შეუძლიათ აუცილებლად უნდა აკეთებდნენ ორგანიზაციის წარმატებისთვის.

სინამდვილეში კი სწორედ ხელმძღვანელების პასუხისმგებლობაა მაქსიმალური გააკეთონ თანამშრომლების სპეციალური მოტივაციის შესაქმნელად თუ უნდათ, რომ ისინი სამსახურში მხოლოდ ხელფასის ასაღებად არ დადიოდნენ.

თქვენ რომელი ტიპის ხელმძღვანელი ხართ

ერთი ავიღოთ, ვინც თანამშრომლებს იბარებს და – აბა რა გეგმა გაქვს ერთი, რას აკეთებ და მერე რეპორტი ჩამაბარე მიდგომით ემუშავება. და მეორე, ვინც მიზანს უსახავს – გადაწყვეტა შენ მოიფიქრე, შეუბერე, მე მჯერა შენი, ამას ეუბნება და შედეგებს უყურებს.

მე მგონია, რომ რომელი მიდგომით მუშაობს ხელმძღვანელი არა იმ თანამშრომელს ახასიათებს, ვისაც ემუშავება, არამედ თვითონ ხელმძღვანელს.

პირველის უპირატესობაა, რომ სულ შეიძლება იცოდე რას აკეთებენ შენი თანამშრომლები, მოჭიმული გყავდეს და არაფერი გამოგრჩება ალბათ, მაგრამ სამაგიეროდ მეტ სტრესში გეყოლება, დიდია შანსი, რომ მეტი აქცენტი თანამშრომლებმა ხელმძღვანელთან გეგმის და რეპორტის ფორმის წარდგენაზე გადაიტანონ და არა რეალურად მიზნებზე და შედეგებზე. მეორე მიდგომა, ალბათ მეტ რისკს მოიცავს, დროში გაწელილი შეიძლება იყოს შედეგი, მაგრამ უფრო სასიამოვნო იქნება პროცესი, პასუხისმგებლობასაც, როცა გენდობიან უფრო მეტს იგრძნობ ჩემი აზრით და მეტსაც ისწავლის ადამიანი.

© სინერჯი ინსაითი Powered by Synergy Group

მასალების გამოყენების შემთხვევაში აუცილებელია წყაროს მითითება