ინსაითები იწერება სინერჯი ჯგუფის კონსულტანტების მიერ მათ ყოველდღიურ საქმიანობაში აღმოჩენილ მიგნებებზე დაფუძნებით. განკუთვნილია მათთვის, ვისთვისაც მართვა საინტერესოა.



ორგანიზაციის პირველი პირის ყურადღების განაწილება ყველაზე მეტად განსაზღვრავს შედეგებს

თუ პირველი პირი იცლის და დროს ხარჯავს საკითხებზე, ის საკითხები ყოველთვის იჭრება, როგორი რთულიც და როგორი უტოპიურიც არ უნდა იყოს ერთი შეხედვით. ამიტომ განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს როგორ ნაწილდება დღის განმავლობაში პირველი პირის დრო და ყურადღება.

განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია როგორ ნაწილდება პირველი პირის ყურადღება მოკლევადიან, საშუალოვადიან და გრძელვადიან შედეგებზე ზემოქმედ საკითხებს შორის.

ის ორგანიზაციები, რომლის ხელმძღვანელებიც გრძელვადიან საკითხებს აკლებენ ყურადღებას, მასშტაბში ვერ იზრდებიან, მაგრამ მიმდინარე ცხოვრება არ უჭირთ. ისინი კი, ვინც უფრო მეტ დროს გრძელვადიან ამოცანებზე ხარჯავს, დროს უძლებს, იზრდება კიდეც, მაგრამ ადამიანების მინდინარე ტანჯვა-წამების ხარჯზე, მაღალი დენადობა აქვს თანამშრომლების და ბევრი მიმდინარე ყოფითი პრობლემა.

ორგანიზაციების უდიდეს ნაწილში პირველი პირი სასურველია ყურადღების 60%-ს მიმდინარე წარმატებაზე, 25%-ს საშუალოვადიან, ხოლო 15%-ს გრძელვადიან წარმატებაზე მიმართულ საკითხებზე ხარჯავდეს.

სჯობს ხელმძღვანელებმა თანამშრომლებს შორის კონკურენცია კიარ გააღვივონ, არამედ თანამშრომლობა წაახალისონ

არიან ხელმძღვანელები, რომლებიც ფიქრობენ, რომ ასე უკეთესია ან ქვეცნობიერად თანამშრომლებს შორის კონკურენციას და შეჯიბრებითობის გაჩენას უწყობენ ხელს. გარკვეულ შემთხვევებში ეს მოკლევადიანად რაღაც შედეგებს იძლევა, თუმცა უფრო ხშირად გრძელვადიანად მნიშვნელოვან ზიანს აყენებს ორგანიზაციას.

ადამიანები, ერთეულები ასეთ დროს ერთმანეთს არათუ აღარ ეხმარებიან და ერთმანეთისთვის მნიშვნელოვან ინფორმაციასაც აღარ ცვლიან, უფრო მეტიც ერთმანეთისთვის ხელის შეშლას იწყებენ და ამით ორგანიზაციასაც მნიშვნელოვნად აზიანებენ. გუნდურობა კლებულობს, ძვირფასი რესურსები შუღლში და შიდა ბრძოლებში იკარგება იმის მაგივრად, რომ ერთობლივად მეტი წარმატების მიღწევაზე დაიხარჯოს.

ადამიანებს უხარიათ და ეამაყებათ მუშაობა იქ, სადაც მუდმივად რაღაცა მაგარი და საინტერესო ხდება

მაშინაც კი, თუ ისინი პირადად ამაში არ ან ვერ მონაწილეობენ თავიდან, მაგრამ მათი ორგანიზაცია სულ ყურადღების ცენტრშია, საინტერესო განსხვავებულ რაღაცებს აკეთებს, საზოგადოების სიმპათიებს ხშირად იმსახურებს, თანამშრომლებს სიამაყის განცდა უჩნდებათ საკუთარი ორგანიზაციის გამო და თვითონაც უძლიერდებათ სურვილი, უფრო აქტიური როლი და ადგილი ჰქონდეთ ამ პროცესებში.

მაშინაც კი, თუ ხელმძღვანელები ვხედავთ, რომ თანამშრომლების დიდი ნაწილი დემოტივირებულია და არ მოგვყვება სიახლეებში, საკმარისია ერთი ორი მაგარი რაღაც მოხდეს და ისინი ნელ-ნელა გამოცოცხლდებიან, დაინტერესდებიან, გამოგვყვებიან და მალე ჩვენს გარეშეც არანაკლებ მაგარ რაღაცებს გააკეთებენ.

  • თარიღი: May 10, 2018
  • კატეგორია: ლიდერობა
  • კომენტარები: 0
  • წაკითხულია 587-ჯერ

მომხმარებლებზე რიგით თანამშრომლებს გაცილებით დიდი გავლენა აქვთ, ვიდრე ხელმძღვანელებს

ორგანიზაცია მით უფრო მდიდარია რამდენი რიგითი თანამშრომელიც გულშემატკივრობს და ცდილობს მაქსიმუმი გააკეთოს მისი წარმატებისთვის. სწორედ რიგითი და არა საშუალო რგოლის ან უმაღლესი რანგის ხელმძღვანელი.

თუნდაც ერთ რიგითს, რომელიც გულით მოინდომებს გააოცოს მომხმარებელი, გაცილებით დიდი ეფექტის მოხდენა შეუძლია კლიენტზეც, პროდუქტზეც და სხვა კოლეგების მოტივაციის დონეზეც, ვიდრე შესაძლოა მთელს მენეჯმენტს ერთად აღებულს.

ჩვენ, ხელმძღვანელებს ეს ხანდახან გვავიწყდება და ისე ვიქცევით მათთან ურთიერთობაში, თითქოს მათზე მნიშვნელოვნები ვართ და მათზე დიდი გავლენა გვაქვს ორგანიზაციის საბოლოო შედეგებზე. არადა ჩვენ მხოლოდ მათზე, ამ ადამიანებზე გვაქვს გავლენა, თორემ მომხმარებელზე ჩვენი გავლენა მათთან შედარებით მინიმალურია.

  • თარიღი: May 8, 2018
  • კატეგორია: ლიდერობა
  • კომენტარები: 0
  • წაკითხულია 481-ჯერ

ელაპარაკეთ თანამშრომლებს

არ უნდა გავუშვათ შესაძლებლობა, ველაპარაკოთ თანამშრომლებს. ველაპარაკოთ სტრატეგიაზე, გეგმებზე, პრობლემებზე, მათი გადაწყვეტის სავარაუდო გზებზე, მოლოდინებზე და საფრთხეებზე მომავალთან დაკავშირებით. ველაპარაკოთ ინდივიდუალურად, მცირე ჯგუფებად, ველაპარაკოთ დიდ შეხვედრებზე, ვიდეო ან წერილობითი მიმართვებით. ყველა ფორმით, მთავარია ვეცადოთ რაც შეიძლება ნათლად გადავცეთ რას ვგრძნობთ, რას ვფიქრობთ, როგორ ვუყურებთ მოვლენებს.

რაც უფრო პირდაპირ, აქტიურად ვაკეთებთ ამას, მით უფრო მეტად ესმით თანამშრომლებს ჩვენი, მით უფრო ესმით ჩვენი გადაწყვეტილებები და უფრო ადვილად ხვდებიან რაზე რა რექცია გვექნება, მით უფრო თამამები არიან პრობლემების დაფიქსირებაშიც და გადაწყვეტილებების მიღებაშიც.

სამწუხაროდ ხელმძღვანელები იმის ნაცვლად, რომ მაქსიმალურად ვცდილობდეთ თანამშრომლებთან საუბარს, პირიქით გავურბივართ ამას.

ნახტომისებური ზრდის რისკები

თუ ძალიან სწრაფად იზრდება კომპანიის შემოსავლები, ფილიალების რაოდენობა, კლიენტების რაოდენობა, რაოდენობრივი პარამეტრები ათმაგდება, ასმაგდება ძალიან მოკლე ვადაში, გუნდი კი ასეთ ნახტომისებურ განვითარებას ვერ განიცდის, პრობლემები ეძებეთ არა ადამიანებში, არამედ ინტენსიური ზრდის პროცესში.

როდესაც კომპანია იზრდება, ის შეთავსებული ამოცანები და ფუნქციები, რასაც აქამდე გუნდი უმკლავდებოდა, უკვე ძნელად ასაწევი მოცულობის ხდება, იზრდება სტრესები, საჭირო ხდება უფრო სისტემური და პოლიტიკური მიდგომების არსებობა და ამ ყველაფრის ფონზე მუშაობის შედეგებიც არადამაკმაყოფილებელია.

ასეთ დროს ხელმძღვანელები ხშირად ჩივიან, რომ გუნდი არ აღმოჩნდა საკმარისად კვალიფიციური, გაუჭირდათ ამოცანების აწევა და ჩნდება მოსაზრება – იქნებ გარედან მოგვეყვანა უფრო კვალიფიციური, გამოცდილი ადამიანები, ვისაც უკვე ბევრი უმუშავია ამ ამოცანების გადაჭრაზე.

ნუ გააკეთებთ ამას ხელმძღვანელებო, გარეთ ვერ იპოვით ისეთი ერთგულების, მოტივაციისა და ღირებულებების ადამიანებს, რომლებიც უკვე გყავთ გუნდში. ეძებეთ შესაძლებლობები, როგორ შეუწყოთ მათ ხელი, რომ უფრო სწრაფად შეძლონ განვითარება, ასწავლეთ, დაანახეთ გზები, შეაქეთ, წაახალისეთ და შედეგებიც არ დააყოვნებს. ნუ დაგენანებათ დრო, ამაზე მნიშვნელოვან საქმეში დროს ვერ დახარჯავთ.

ავუმაღლოთ თანამშრომლებს თვითშეფასება

ადამიანი ვერ იქნება ეფექტიანი სამსახურში თუ მას დაბალი თვითშეფასება ექნება. ჩვენ, ხელმძღვანელები კი იმის მაგივრად, რომ მათ ეს თვითშეფასება ავუმაღლოთ ხშირად შანსს არ ვუშვებთ ხელიდან, რომ მივანიშნოთ, ვაგრძნობინოთ ან პირდაპირ ვუთხრათ რომ არ აქვთ სათანადო კვალიფიკაცია, კომპეტენცია, გამოცდილება და უნარები.

არადა ადამიანი, რომელსაც საკუთარი შესაძლებლობების სჯერა ბევრად დამოუკიდებელი, ბევრად ინიციატივიანი, უფრო პროდუქტიული და მოტივირებულია, ვიდრე ადამიანი ვისაც არამარტო იმის არ სჯერა რო არ დაუფასებენ, არამედ უკვე ისიც დაიჯერა რომ არ შეუძლია.

თანამშრომლების თვალებში ყველაზე ნათლად ჩანს რამდენად კარგად იმართება ორგანიზაცია

თუ გვინდა შევაფასოთ რამდენად კარგად იმართება ორგანიზაცია, რამდენად კარგი მენეჯმენტი ჰყავს და რამდენად დიდია შანსი, რომ ამ ორგანიზაციას წარმატებები ექნება, ხშირად საკმარისია მის თანამშრომლებს დავაკვირდეთ რამდენად ცოცხალი თვალები აქვთ.

რაც უფრო ბევრი თანამშრომლის თვალებში ვხედავთ ნაპერწკალს, ანთებულს ჟინით, ინტერესით, მიზნისკენ სწრაფვით, მით უფრო ცხადად შეიძლება ვიმსჯელოთ იმაზე, თუ რამდენად კარგი მენეჯმენტი ჰყავს ორგანიზაციას და რამდენად დიდია ალბათობა იმის, რომ ეს ორგანიზაცია წარმატებას მიაღწევს.

შესაბამისად, რაც უფრო ჩამქრალია ძირითადად თანამშრომლების თვალები, უხალისო, უინტერესო, უიმედო – მით უფრო დიდია ალბათობა, რომ ამ ორგანიზაციას უკვე აქვს მართვაში სერიოზული პრობლემები და სავარაუდოდ სხვა მნიშვნელოვანი პრობლემებიც ექნება მალე.

თუ ორგანიზაცია ადამიანების შემოქმედებით, ინტელექტუალურ რესურსს ვერ იყენებს, ის დიდ წარმატებებს ვეღარ მიაღწევს. იქ, სადაც თანამშრომლებს თვალებს ვერ უნთებენ, იქ ამ უძვირფასეს და უმნიშვნელოვანეს რესურსს, დიდი ალბათობით შეიძლება ვთქვათ, რომ ვერ იყენებენ.

  • თარიღი: April 26, 2018
  • კატეგორია: ლიდერობა
  • კომენტარები: 0
  • წაკითხულია 584-ჯერ

“თუ დამავალე, მაცალე კიდეც”

ხშირად ხელმძღვანელები თანამშრომლებს რაღაცა მნიშვნელოვანს ვავალებთ, მაგრამ იმის გაკეთებაში დიდ მონაწილეობას მაინც ჩვენ ვიღებთ. იმის არგუმენტით, რომ გვინდა ძალიან კარგად გამოვიდეს, რამე შეცდომა არ დაუშვას, რამე არ გააფუჭოს. შედეგი შეიძლება ერთი შეხედვით იყოს კარგი, მაგრამ ეგ იქნება ერთჯერადად, იმ კონკრეტულ შემთხვევაში და სხვა დროსაც ჩვენ ამგვარ ჩართვას მოითხოვს.

რაც არ უნდა გვექავებოდეს ხელები, რომ იმ კონკრეტული დავალების გადაჭრის ჩვენი მოსაზრება ვუთხრათ, რაც არ უნდა გვეჩვენებოდეს, რომ არასწორი მიმართულებით მიდის, და ვთვლიდეთ რომ თავზე დაგვექცევა, ჯობია, ვაცალოთ იმ ადამიანს ამის გაკეთება. მოთმინებით დაველოდოთ. თუ რამეს გვკითხავს, ჩვენი აზრი ვუთხრათ, მაგრამ ჩვენი ინიციატივით ნუ შევუცვლით მიმართულებას.

ამგვარად, ის ადამიანი თავისით იმ მნიშვნელოვანი ამოცანების შესრულებას თუ ვერ ისწავლის, იმას მაინც გავიგებთ რა პოტენციალი აქვს რეალურად და რა იმედები შეიძლება დავამყაროთ მასზე. ვიდრე ჩვენს იმედად იყოს მუდმივად მსგავსი მნიშვნელოვანი ამოცანების შესრულება.

ყველა პრობლემის მოგვარება მისი აღიარებიდან იწყება, არადა სწორედ ამის გაკეთება გვიჭირს ხელმძღვანელებს ყველაზე მეტად

ორგანიზაციაში არსებული პრობლემების უდიდესი ნაწილი სწორედ ჩვენგან, ხელმძღვანელებისგან მოდის. ჩვენი მხრიდან დაგვიანებული რეაქცია, არასრული, ფრაგმენტული, ცალმხრივი ანალიზი, სუბიექტური ფაქტორები გამო გადაწყვეტილების მიღებისგან თავის შეკავება, განაპირობებს იმას, რომ რიგ შემთხვევებში  არადროულ და ნაკლებად ადექვატურ რეაგირებას ვახდენთ.

არადა, ეს და მსგავსი შეცდომები ბევრ პრობლემას ქმნის, რომელთა მოგვარებისთვის პირველი ნაბიჯიც სწორედ იმის აღიარება უნდა იყოს, რომ სწორედ ეს არის პრობლემა და ის ჩვენივე ქმედებით ან უმოქმედობით არის გამოწვეული. ყველა პრობლემის მოგვარება ხომ მისი აღიარებით იწყება.

ჩვენ კი, ხელმძღვანელებს ხშირად სიკვდილზე მეტად გვეშინია იმის თქმის, განსაკუთრებით თანამშრომლებთან, დამფუძნებლებთან, რომ ჩვენ შეგვეშალა, ჩვენ დავაგვიანეთ, ჩვენ დავაკელით ყურადღება და ა.შ. და ამით ამ პრობლემის მოგვარების შანსსაც ვამცირებთ და ორგანიზაციასაც კიდევ სხვა, დიდი პრობლემებისთვის ვწირავთ.

© სინერჯი ინსაითი Powered by Synergy Group

მასალების გამოყენების შემთხვევაში აუცილებელია წყაროს მითითება