ყველა შეხვედრა, ყველა განხილვა, მსჯელობა, ზევიდან ქვევით და ქვევიდან ზევით მიმდინარე კომუნიკაცია, ყველა ნაბიჯი, რომელსაც ორგანიზაცია, მისი მენეჯმენტი, თითოეული თანამშრომელი დგამს, იმის გარდა, რასაც ის კონკრეტული მოქმედება აკეთებს ორგანიზაციაში, ასევე აგროვებს ცოდნას, გამოცდილებას, ინფორმაციას.

თუ ჩვენ ყველაფერ ამაში სწორედ ცოდნის დაგროვებას მივაქცევთ ყველაზე დიდ ყურადღებას, როგორც ყველაზე მთავარ და ღირებულ პროცესს, და ამ ყველაფრის კეთებას იმ კონტექსტში წავიყვანთ, რომ რაც შეიძლება ღირებული გავხადოთ ეს ნაწილი, გაცილებით ეფექტიანი და შედეგიანი გახდება თითოეული მოქმედება.

თუნდაც იმის გააზრება, რამდენად მნიშვნელოვანია ის გამოცდილება, რომელსაც ამ მოქმედების შედეგად ორგანიზაცია აგროვებს, ცვლის მოქმედების შინაარსს, შედეგს და მას ბევრად უფრო ნაყოფიერს ხდის ორგანიზაციისთვის.

რა ვისწავლეთ ხელმძღვანელებმა ახალი დღეს, რა გაიგეს და ისწავლეს ახალი თანამშრომლებმა, რა მნიშვნელოვანი დასკვნა შეცვალეს ან გაამყარეს – არის სწორედ ის მთავარი, ყველაზე ღირებული ნაწილი ჩვენი საქმიანობის, რომელიც ყოველ დღე ყველაზე მეტად უზრდის ჩვენს ორგანიზაციას ღირებულებას.

ყოველდღიურად ხელმძღვნელები უამრავ პრობლემას ვებრძვით, უიმედობას, უფულობას, დემოტივაციას, ბევრ ტექნიკურ და ორგანიზაციულ სირთულეებთან გვიწევს გამკლავება, კონკურენტების გადადგმულ ნაბიჯებზე გვიწევს სწრაფი რეაგირება და ა.შ. მოკლედ მეხანძრეებს ვგავართ, რომლებიც დარბიან და ალაგ-ალაგ წარმოქმნილი ხანძრის ჩაქრობით არიან დაკავებული.

ეს ყველაფერი გაუთავებელი რომ არ გახდეს, აუცილებელია დროის რაღაც ნაწილი სტრატეგიული ამოცანების გამოკვეთას, შეფასებას, გადაწყვეტის გზების დაგეგმვას, განხორციელებას დავუთმოთ. რაც უფრო სტაბილურად და სწორად დავხარჯავთ დროს, მით უფრო შემცირდება მოულოდნელად წარმოქმნილი პრობლემების რაოდენობაც და სიმწვავეც და ცხოვრებაც უფრო სასიამოვნო გახდება.

თუმცა თუ ამ ორ მიმართულებას ცოტა დროს სისტემური განვითარებისთვისაც “მოვპარავთ” და სტრუქტურის ჩამოყალიბებაზე, პროცესების გააზრებაზე, მოტივაციის სისტემების აწყობაზეც დავხარჯავთ, სავარაუდოა, რომ სტრატეგიული ამოცანებიც კი უჩვენოდ დაიწყებს გადაჭრას, ორგანიზაციაც ბევრად უფრო სიცოცხლისუნარიანი გახდება და ნაკლებად იქნება დამოკიდებული ჩვენზე.

როდესაც ხელმძღვანელი ახერხებს სწორად გადაანაწილოს დრო და ყურადღება მიმდინარე პრობლემების მოგვარებას, სტრატეგიული ამოცანების გადაწყვეტას და სისტემურ, ორგანიზაციულ მშენებლობას შორის, მხოლოდ მაშინ ახერხებს ის არამარტო მიმდინარე, არამედ გრძელვადიანი სარგებლის და ღირებულების შექმნას.

თუ ავტომანქანა ფარეხში დგას ან გასარეცხია, ან ძალიან პროფესიონალი მძღოლი არ ყავს, ამის გამო მისი ფასი არ მცირდება. ქარხნიდან გამოყვანილ გასაყიდად გამზადებულ ავტომანქანასაც არ აფასებს არავინ იმის მიხედვით რა სარგებელი მოაქვს ან რა მოგებას იძლევა. მას ფასი აქვს იმის მიხედვით, რამდენად ხარისხიანად არის აწყობილი, რამდენად საიმედოა, რამდენად ლამაზია გარეგნულად, ვინ არის მწარმოებელი და ა.შ.

ორგანიზაციების ღირებულებულების განსაზღვრისასაც მიუხედავად იმისა როგორი ხელმძღვანელი ყავს, რამდენი ფულით რა მოგება მოაქვს, აქვს თავისი ღირებულება. რამდენად გამართული სტრუქტურა აქვს, რამდენად გააზრებული აქვს შემდეგი მოქმედების სტრატეგია, რამდენად ძლიერი გუნდი ყავს თანამშრომლების, რამდენად აწყობილი პროცესები აქვს და ა.შ.

ის, ვისაც შეუძლია ორგანიზაციის ღირებულების ეს ნაწილი დაინახოს და შეაფასოს, აქედან გამომდინარე მეტი დამატებითი მოგების მიღება შეუძლია, თუ მიხვდება როგორ დაეხმაროს ამ ორგანიზაციებს საკუთარი პოტენციალის რეალიზებაში. ვიდრე იმათ, ვინც კომპანიების ღირებულებას მხოლოდ ფინანსური შედეგებით აფასებს.

ორგანიზაციების წარმატება სულ უფრო მეტად ხდება დამოკიდებული იმაზე, თუ რამდენად დიდი და რამდენად ხშირად ხდება შემოქმედებითი აფეთქება მასში. რამდენად ახერხებს ორგანიზაცია ისეთი მაგარი მიგნება გააკეთოს პროდუქტში, მომსახურებაში, საქმიანობაში ზოგადად, რომ გააოცოს მომხმარებლები, მომწოდებლები, თანამშრომლები ან უბრალოდ ადამიანები, ვისთვისაც ეს მიგნებები თვალსაჩინო გახდება.

ასეთი საოცარი მიგნებების სიმრავლე იმ გარემოზეა დამოკიდებული, რომელიც ორგანიზაციაში არსებობს და პირველ რიგში ლიდერზე, რომლის როლიც გახდა, იყოს დეტონატორი თანამშრომლებს შორის შემოქმედებითი აფეთქებები რომ გამოიწვიოს.

ლიდერის ოსტატობა სულ უფრო მეტად ფასდება იმით, თუ რამდენად ახერხებს ისე ააწყოს სამუშაო პროცესი, ურთიერთობები შიგნით, გარემო, კულტურა და მოტივაციის მექანიზმები, რომ სულ უფრო მეტ ასეთ აფეთქებას შეუწყოს ხელი.

როცა ხელოვანი სავსეა სურვილით მისმა ნაწარმოებმა ადამიანებს ბედნიერება მიანიჭოს, მისი შემოქმედება განსაკუთრებით შთამბეჭდავი გამოდის.

ანიტა რაჭველიშვილის კონცერტს დავესწარით წინა კვირას. ჩვენ, ორგანიზაციული განვითარების სფეროში მომუშავე სპეციალისტებს ავტომატურად გვიჩნდება ხოლმე ესეთ დროს კითხვა – როგორ გეგმავენ, როგორ აორგანიზებენ და როგორ ასრულებენ ასეთ საოცარ საღამოებს. სწორედ ადამიანების მიმართ უდიდესი სიყვარულის განცდა და მათთვის ბედნიერების მინიჭების დაუოკებელი სურვილი შეიძლება იყოს წყარო ასეთი იდეებისთვის და მათი ასეთი ხარისხით განხორციელების პირობა.

კომერციული ორგანიზაციებიც სწორედ ამ სულისკვეთებით ახერხებენ საოცარი პროდუქტები, სერვისები და მომსახურება შექმნან. იქ, სადაც ასეთი სურვილი ადამიანებისთვის სიხარულის და ბედნიერების მინიჭების თუნდაც რამდენიმე ადამიანში მაინც არსებობს, ყოველთვის განსაკუთრებული ამბები ხდება.

მოდის დრო, როდესაც კონკურენტებიც ერთმანეთს სწორედ იმაში უნდა შეეჯიბრონ, ვინ უფრო მეტად მოინდომებს მომხმარებლებისთვის სიხარულის და ბედნიერების მინიჭებას.

ადამიანი გონიერი არსებაა და ის ქვეცნობიერად ან სრულიად გააზრებულად ცდილობს რაც შეიძლება ნაკლები იმუშაოს იმ ფასად, რასაც ისედაც მიიღებს და ასედაც, და რაც საკმარისია იმისთვის, რომ საყვედური არ მიიღოს და კარიერისთვის საფრთხე არ შეიქმნას.

ასე ადამიანები ვახერხებთ რაც შეიძლება ძვირად “გავყიდოთ” ჩვენი ყურადღება, როგორც ყველაზე ძვირფასი და მნიშვნელოვანი რესურსი. დარჩენილი, სამსახურში გამოუყენებელი ყურადღება კი ოჯახის წევრებს და ახლობლებს “დავახარჯოთ”. ასე გვირჩევნია ყველას, ვისაც რაიმე სხვა განსაკუთრებული მოტივაცია არ გვაქვს.

ხელმძღვანელები კი ბრაზდებიან ხშირად, რატომ არ იკლავენ თავს ადამიანები სამსახურში მუშაობით, მათი პასუხისმგებლობა მიაჩნიათ, რომ რასაც შეუძლიათ აუცილებლად უნდა აკეთებდნენ ორგანიზაციის წარმატებისთვის.

სინამდვილეში კი სწორედ ხელმძღვანელების პასუხისმგებლობაა მაქსიმალური გააკეთონ თანამშრომლების სპეციალური მოტივაციის შესაქმნელად თუ უნდათ, რომ ისინი სამსახურში მხოლოდ ხელფასის ასაღებად არ დადიოდნენ.

თუ ადამიანების შემოქმედებითი და ინტელექტუალური პოტენციალის გამოყენება ორგანიზაციის მართვის პროცესში ხელმძღვანელის უპირველესი საზრუნავი გახდა, და იგი იმის მიხედვით შეფასდა, ვისთან უფრო მეტად იხსნებიან და იხარჯებიან ადამიანები შემოქმედებითი თვალსაზრისით, მაშინ ხელმძღვანელიც ისეთი უნდა იყოს – უფრო წარმატებული, ვისთანაც ადამიანები უფრო მშვიდად, უფრო თავისუფლად, მხიარულად და ბედნიერად, დაცულად და თბილად გრძნობენ თავს.

ასეთი განწყობა ვერ გექნება მკაცრი, ჯარისკაცივით ორგანიზებული, შედეგზე ორიენტირებული, ძალიან სწრაფი და პრინციპული ხელმძღვანელის გვერდით. ეს განცდა გაგიჩნდება რბილი, დამთმობი, ძალიან სანდო, მხიარული, მყუდრო, მშვიდი, უზომოდ და უსაზღვროდ მომთმენი, არამკაცრი და არა შედეგზე, არამედ ადამიანის ზრდაზე და არსებულ ადამიანებთან ერთად მიღწეულ შედეგებზე ორიენტირებული ხელმძღვანელის გვერდით.

ხელმძღვანელის არ უნდა გეშინოდეს. მის სანახავად და მასთან ერთად მუშაობისთვის სამსახურში მისვლა უნდა მიგეჩქარებოდეს. დარწმუნებული უნდა იყო, რომ ყველაფერს გაპატიებს, არაფერს დაგიშავებს, არასდროს გიღალატებს და ყოველთვის გაგიგებს.

ასეთთან წესით უფრო მეტად უნდა გაიხსნას და საკუთარი უნარებიც უფრო მეტად უნდა გამოავლინოს ადამიანმა. თქვენ რას ფიქრობთ?

ადამიანებიც და შესაბამისად ორგანიზაციებიც ხანდახან იმის შიშით, რომ შეცდომა არ დავუშვათ, ვამჯობინებთ საერთოდ არაფერი ახალი და საინტერესო არ ვაკეთოთ. არადა მხოლოდ კეთებას შუძლია სიახლე მოიტანოს მიუხედავად იმისა, რომ სწორედ მასვე მოყვება უამრავი შეცდომა, რომელსაც ამ პროცესში ვუშვებთ. ამის გარეშე კი არაფერი ახალი და საინტერესო არ ხდება.

სწრაფად მიღებული გადაწყვეტილებები, მათი სწრაფი განხორციელება, ამ პროცესში დაშვებული შეცდომების ასევე სწრაფად აღმოჩენა და სწრაფადვე გამოსწორება უფრო კარგი მიდგომაა დღეს, ვიდრე ბევრი ფიქრი, შეცდომის დაშვებაზე თავის არიდების გაუთავებელი მცდელობა და ამის გამო სერიულად დაგვიანებული და არ მიღებული ან არგანხორციელებული გადაწყვეტილებები.

თქვენ რას ფიქრობთ?

ის კი არ არის მნიშვნელოვანი ადამიანი რას აკეთებს, ის უფრო მნიშვნელოვანია რატომ აკეთებს ამას. თუნდაც მარტო იმიტომ, რომ როდესაც იცი ადამიანის მოტივაცია, მიხვდები რა იქნება მისი შემდეგი ნაბიჯი ან რეაქცია ამა თუ იმ მომენტში. მაგრამ თუ არ იცი რატომ აკეთებს, რასაც აკეთებს, ადამიანის ნაბიჯების გამოცნობა ძალიან ძნელია. ისეთ ადამიანთან ურთიერთობა, ვისი შემდეგი ნაბიჯის გამოცნობაც ჭირს, ძალიან ძნელიც არის და სახიფათოც.

შეიძლება ადამიანი აკეთებდეს ერთი შეხედვით ძალიან კარგ რაღაცას, მაგრამ ცუდი მოტივებით, და ასე გაკეთებული კარგი საქმეც საშიშია. მეორე მხრივ შეიძლება აკეთებდეს ერთი შეხედვით ცუდ რაღაცას, მაგრამ ძალიან კარგი, კეთილი მოტივებით, და ასე გაკეთებული ცუდი საქმე ბევრად ნაკლებად საშიშია ალბათ.

მე პირადად ისევ კარგი მოტივებით გაკეთებული ცუდი საქმე მირჩევნია, ცუდი მოტივებით გაკეთებულ ვითომ კარგ საქმეებს. მგონი ასეთი “კარგი” საქმის საფასური საბოლოო ჯამში მაინც უფრო დიდი და უფრო მძიმე იქნება. თქვენ რას ფიქრობთ?

ის, ვინც ღირებულების შექმნის ჯაჭვში ყველაზე ახლოს არის მომხმარებელთან, საბოლოო ჯამში ყველაზე მეტ სარგებელს იღებს.

თუ ადრე მწარმოებლებს რჩებოდათ ყველაზე მეტი მარჟა, მერე რაღაც ეტაპზე დისტრიბუტორებს, დღეს სარგებელს ყველა საბოლოო მომხმარებელზე გამსვლელ არხს უთმობს. ვინც ყველაზე ახლოს არის მომხმარებელთან, ვინც ეხება, უსმენს, უყურებს, გრძნობს საბოლოო მომხმარებელს, ვინც ყველაზე კარგად იცის რა მოსწონთ, რა არ მოსწონთ, რა უნდათ და რა არ უნდათ მომხმარებლებს, სულ უფრო კარნახობს პირობებს ღირებულების ჯაჭვის დანარჩენ რგოლებს.

ჯერ შეიძლება ყველა დარგში, ყველა სფეროში ეგრე არ არის, მაგრამ ტენდენცია საბოლოოდ მაინც მაქეთ მიდის.