თუ კომპანიის მენეჯმენტი დროს მიმდინარე ოპერაციებზე ხარჯავს, ე.ი. ის იმდენ დროს აღარ უთმობს ზრდას, რამდენიც საჭიროა. მენეჯმენტის რუტინის 100% თუ ზრდაზე არ არის მიმართული, კომპანია უკან-უკან იწყებს სვლას. ორი მიმართულებით არის დარჩენილი მოძრაობა შესაძლებელი ან ზევით, და თუ ზევით არა, მაშინ მხოლოდ ქვევით.

სამწუხაროდ ორგანიზაციების დიდი ნაწილი ისეა მოწყობილი, რომ ყოველდღიური ყურადღების მხოლოდ მცირე ნაწილი იხარჯება ზრდაზე, ისიც ფრაგმენტულად და სპონტანურად. ასეთი ორგანიზაციები ყოველდღიურად წინსვლის შესაძლებლობებს კარგავენ და შესაბამისად რეგრესისთვის წირავენ თავს.

ზრდა, რომ ყოველდღიურობა გახდეს, ზრდაზე პასუხისმგებელმა როლებმა და ფორმატებმა უნდა დაიკავონ სტრუქტურის რაც შეიძლება დიდი ნაწილი. რაც შეიძლება ბევრი პოზიციისთვის და ქვედანაყოფისთვის ზრდაზე მუშაობა ერთადერთ საქმიანობად უნდა იქცეს.

ყველაზე დიდი და ყველაზე მძიმე პრობლემები კომპანიებში მეპატრონეების არასწორი ჩარევისგან, მათ შორის ურთიერთობებში არსებული პრობლემებისგან და მათსა და მენეჯმენტს შორის წარმოქმნილი გაუგებრობებისა და უთანხმობებისგან იქმნება.

თუ მესაკუთრეები ისე არ ერევიან როგორც საჭიროა; იმაზე მეტად ერევიან ვიდრე უნდა ერეოდნენ; ან იმაზე ნაკლებად კითხულობენ ორგანიზაციაში არსებულ მდგომარეობას, ვიდრე უნდა კითხულობდნენ; თუ მათ ერთად დაჯდომა და პრობლემებზე მსჯელობა უჭირთ; თუ ისინი მენეჯმენტთან საერთო ენის გამონახვას ვერ ახერხებენ, ორგანიზაცია აუცილებლად დადგება მნიშვნელოვანი პრობლემების წინაშე და უმნიშვნელო სირთულეების გადალახვაც გაუჭირდება.

რაღაც მომენტში ხანდახან ისე რთულდება სიტუაცია, რომ ადამიანები ორგანიზაციისთვის ზიანის მიყენებაზე არიან თანახმა ოღონდ საკუთარი სუბიექტური, პიროვნული ინტერესები და ეგო დაიკმაყოფილონ.

ასეთ დროს აუცილებელია ვინმემ მესაკუთრეებს შორის ინიციატივა თავის თავზე აიღოს და ან ურთიერთობებს უშველოს რამე, ან მესაკუთრეთა ცვლილებისთვის საჭირო მოქმედებების ინიცირება დაიწყოს.

თუ კითხვას, რომელსაც ველოდებით იქამდე ვუპასუხებთ, სანამ დაგვისვამენ, გაცილებით ნაკლებად მწვავე იქნება მერე უკვე დასმული კითხვაც და გაცილებით ადვილი იქნება მასზე დამატებითი პასუხების გაცემაც.

ჩვენ ხშირად ვცდილობთ გავექცეთ, თავი ავარიდოთ უსიამოვნო, მწვავე კითხვებს. მაგრამ, მაშინაც კი თუ ამას რაღაცნაირად ვახერხებთ, სიტუაცია უკეთესი ამით არ ხდება თითქმის არასდროს. კითხვები, რომლებიც არსებობს მათ პასუხების გაცემა სჭირდება.

ამიტომ აჯობებს ვიცოდეთ, ვიაზრებდეთ რა მწვავე კითხვები შეიძლება არსებობდეს ჩვენს მიმართ და ვცდილობდეთ დავასწროთ მათ დასმამდე სრული, ამომწურავი გულწრფელი პასუხის გაცემა.

ბევრი ამოცანაა ყოველდღიურად ჩვენს გარშემო, რომლებიც ამ ეტაპზე ჩვენს გადაწყვეტის უნარებს აღემატება. ასეთ ამოცანებს, იმისთვის, რომ გადაიჭრას, დაპატარავება სჭირდება.

ამოცანების დაპატარავება საკმაოდ მარტივია. დიდი და რთული ამოცანა რამდენიმე ისეთ ქვეამოცანად უნდა დაშალო, რომლებიც ერთმანეთს არ კვეთენ, მაგრამ ერთად გარანტირებულად იწვევენ დიდი ამოცანის გადაწყვეტას. ქვეამოცანებიდან გამოკითხვის მეშვეობით ან ინტუიციურად უნდა ამოვარჩიოთ ის, რომელიც ყველაზე მეტად ახდენს გავლენას დედა ამოცანაზე და იმის გადაწყვეტაზე უნდა დავკონცენტრირდეთ.

თუ ეს ამოცანაც არ აღმოჩნდა ადვილი გადასაჭრელად, ახლა იგივე უკვე მასთან მიმართებაში უნდა გავაკეთოთ და ასე მანამ, სანამ იმ ამოცანამდე არ მივალთ, რომლის გადაწყვეტაც უფრო ადვილად შეგვიძლია.

არ ვიცი ვის როგორ, მაგრამ ეს ტექნიკა სინერჯიში ძალიან გვეხმარება რთულ ამოცანებზე უფრო შედეგიანად ვიმუშაოთ.

ჩვენი შესაძლებლობების ზღვარი ჩვენს გარშემო ადამიანების შესაძლებლობებზე გადის. რაც უფრო მაგრები არიან ისინი, პროფესიონალები, ჭკვიანები, გამოცდილები, მით უფრო მეტის და მით უფრო სწრაფად გაკეთება შეგვიძლია ჩვენ.

და შესაბამისად, თუ უფრო მეტის გაკეთება გვინდა შეგვეძლოს და უფრო მეტის მიღწევა გვინდა მოვახერხოთ, მაშინ ჩვენ პირად განვითარებაზე არანაკლები თუ მეტი არა ძალისხმევა სწორედ იმაზე უნდა დავხარჯოთ, რომ ჩვენს გარშემო გავხადოთ ადამიანები უფრო ძლიერები.

სამწუხაროდ ხელმძღვანელების დიდი ნაწილი პირიქით იმას ცდილობს, რომ მის გარშემო მასზე ჭკვიანი და მასზე გამოცდილი არავინ იყოს, რითაც როგორც ორგანიზაციისთვის აკეთებს ცუდს, ისე საკუთარ შესაძლებლობებსაც ამცირებს.

შეიძლება არ ვუყვარდეთ, არც მოვწონდეთ ადამიანს და ამის გამო ვერაფერი მოვაწონოთ, არც არაფერი იყიდოს ჩვენგან, არც მომსახურება არ მიიღოს შეიძლება, მაგრამ ჩვენ თუ გვინდა, რომ ვიზრუნოთ მასზე და სიკეთე გავუკეთოთ მილიონი გზა შეიძლება მოიძებნოს ამისთვის. გზა და ფორმა რომელზეც უარს არ იტყვის, ვერ იტყვის და შეიძლება ვერც გაიგებს საერთოდ, რომ ჩვენ გავაკეთეთ მისთვის რაღაც.

თუ ჩვენი ზრუნვა ვინმეზე და მისთვის სიკეთის კეთების სურვილი გულწრფელია, მაშინ ჩვენთვის დიდი მნიშვნელობა არ უნდა ჰქონდეს გაიგებს თუ ვერ გაიგებს ის ადამიანი ვისგან არის კონკრეტული სიკეთე. ეს ჩვენს შესაძლებლობებს კიდევ უფრო ზრდის.

და თუ გვჯერა, რომ სიკეთის კეთება და ზრუნვა ყოველთვის იძლევა დადებით შედეგს, განსაკუთრებით მაშინ, როცა შენ მას უანგაროდ აკეთებ და რომ აუცილებელი არ არის წინასწარ ხედავდე რა იქნება საზღაური. მაშინ კიდევ და კიდევ უფრო მეტის კეთება შეგვიძლია მათთვის, ვისაც გვსურს ვემსახუროთ და მათთვის, ვისთვისაც გვინდა სიკეთე ვაკეთოთ.

როდესაც თანამშრომელი გვეუბნება, რომ წასვლაზე ფიქრობს ეს ნიშნავს, რომ ჩვენგან უკეთეს წინადადებას ელის.

როდესაც თანამშრომელი გვეუბნება, რომ წასვლა გადაწყვიტა და მიდის ეს ნიშნავს, რომ გვეკითხება – აბა რას შვრები ახლა ბოლო ბოლო გამიკეთებ უკეთეს წინადადებას თუ არა?

როდესაც თანამშრომელი გვემშვიდობება და გვეუბნება, რომ წავიდა ეს ნიშნავს, რომ მზად არის უკან დაბრუნებაზეც იფიქროს, როდესაც მისთვის უკეთესი შეთავაზება გვექნება.

სანამ ადამიანი ჩვენთან კომუნიკაციას ინარჩუნებს, გველაპარაკება და თავის გეგმებს თუ გადაწყვეტილებებს გვიზიარებს, როგორი რადიკალურიც არ უნდა იყოს ეს გადაწყვეტილებები, მასთან თანამშრომლობის გზების გამონახვა ყოველთვის შეიძლება.

ეს შეიძლება ყოველთვის ასე არ არის, მაგრამ ჩვენ, ხელმძღვანელებს მაინც ეგ განწყობა და დამოკიდებულება უნდა გვქონდეს მაგ საკითხის მიმართ ყოველთვის.

თქვენ რას ფიქრობთ?

არაფერი იმაზე მნიშვნელოვანი არ არის, ვიდრე ადამიანებს შორის ურთიერთობა და ადამიანური ურთიერთობები. ყველა საქმე მაგისთვის არსებობს, მაგიტომ არსებობს, მაგითი იწყება და მაგითი მთავრდება, ყველა საქმის მიზეზიც ეგ არის და შედეგიც, სწორედ ადამიანებს შორის ურთიერთობები.

არასოდეს შედეგი, რამდენად უკეთესიც არ უნდა იყოს ის, ამ ურთიერთობებზე მაღლა არ უნდა დავაყენოთ. და მაშინ როდესაც საქმის გამო, ან შედეგის გამო ადამიანებთან, ადამიანურ ურთიერთობებზე ვამბობთ უარს, საბოლოოდ ისევ ამ შედეგისთვისაც კი უარყოფით საქმეს ვაკეთებთ.

იმიტომ, რომ იგივე საქმესთან დაკავშირებული დანარჩენი ურთიერთობებიც რთულდება და ზიანდება, დანარჩენი ადამიანებიც ჩვენს ნდობას და ჩვენს მიმართ სიმპათიებს კარგავენ და თუნდაც იგივე შედეგების მიღებაც კი ბევრად უფრო რთული ხდება.

თქვენ ასე არ ფიქრობთ?

თუ გვინდა, რომ ძლიერი გუნდი გვყავდეს, ადამიანები ფასეულობებით უნდა გავაერთიანოთ, უნდა ვეცადოთ მივხვდეთ რა ძლიერი და გამოკვეთილი ფასეულობები სჭირდება ჩვენს საქმეს გრძელვადიანად და ადამიანებიც ამის მიხედვით უნდა ავიყვანოთ და სწორედ ამ ღირებულებების გაძლიერებას უნდა შევეცადოთ მათში.

ფასეულობებით გაერთიანებული ადამიანები ერთმანეთს კარგად უგებენ, ამოცანებსაც შეთანხმებულად ინაწილებენ და ერთმანეთსაც ძალიან ეხმარებიან.

გუნდის შეკვრა საერთო ინტერესების გარშემოც შეიძლება, რა თქმა უნდა, მაგრამ ასეთი გუნდები ბევრად უფრო მყიფეა. საკმარისია საერთო მიზნისკენ მიმართული, მაგრამ ერთმანეთის კონფლიქტური ამოცანები გავანაწილოთ, რომ ეს ადამიანები ერთმანეთის ჭამას იწყებენ და ის შენი საერთო მიზნები ყველას ეგრევე ავიწყდება.

სამწუხაროდ ადამიანების დიდი ნაწილი ამოცანებს გავურბივართ, იმის მაგივრად, რომ გადავწყვიტოთ. გადადება, კიდევ ერთხელ დაფიქრება, თავის შეკავება, გაუგებარი მომენტის დალოდება, ხვალ გადაწყვეტა, ზეგ გადაწყვეტა, არამარტო ამ ამოცანას აზიანებს, არამედ იმის შესაძლებლობასაც ამცირებს, რომ მეტი ამოცანა გადავწყვიტოთ.

რაც უფრი მეტ ამოცანას ვხედავთ, და რაც უფრო მეტ ამოცანას ვჭრით, მაშინაც კი თუ ეს მთლად პრიორიტეტების მიხედვით არ ხდება და არც მაინც და მაინც მაღალი ხარისხით, მაინც უფრო სწრაფად ვმოძრაობთ. ასე უფრო მეტს ვასწრებთ, მათ შორის დაშვებული შეცდომების გამოსწორებასაც და შედეგებიც, როგორც წესი, ბევრად უკეთესი დგება ამ დროს.