რა იყო ჩემი ყველაზე დიდი წარუმატებლობა? რატომ მოხდა ასე? რა არ გავაკეთე სწორად, ან საერთოდ არ გავაკეთე? რა ვისწავლე ამით? – დაგისვამთ ეს კითხვები ალბათ თქვენი თავისთვის. პასუხები არ არის ადვილად საპოვნი, მაგრამ ყოველთვის ვხვდებით, რომ ასეთი ანალიზი ჩვენი შეცდომებისა და წარუმატებლობის, გვეხმარება უკეთესი გავხდეთ.

ორგანიზაციების შემთხვევაშიც ასეა, წელიწადში ერთხელ რომ შეიკრიბოს მენეჯმენტი და განიხილოს რა იყო წელს ყველაზე დიდი წარუმატებლობა, რით იყო გამოწვეული – არასწორი სტრატეგიული გადაწყვეტილებებით, სისტემურად გაუმართავი სტრუქტურით, პროცესებით, არაჯანსაღი კულტურით, არასწორ მოტივებზე აწყობილი საბონუსე სისტემით, არასაკმარისი კომპეტენციებით და რესურსით, თუ სხვა. სავარაუდოდ პასუხი გვაპოვნინებს ისეთ მნიშვნელოვან პრობლემებს, რომელთა მოგვარება კიდევ უფრო გააჯანსაღებს ორგანიზაციას და მსგავსი წარუმატებლობების პრევენციას მოახდენს.

თავის მხრივ, წარმატებასაც სჭირდება მსგავსი ანალიზი, მაგრამ ეს უფრო სასიამოვნო პროცესია და უფრო არ გვეზარება ამის კეთება.

ხშირად ადამიანები, ვინც ამა თუ იმ კომპანიაში წილებს ვფლობთ ვფიქრობთ, რომ ის ორგანიზაცია ჩვენ გვეკუთვნის. შეგვიძლია მოვითხოვოთ ინფორმაცია, შევცვალოთ მენეჯმენტი, არ მივცეთ სესხის აღების, ინვესტიციების გაკეთების უფლება და ა.შ. მაგრამ თუ კარგად დავფიქრდებით და დავაკვირდებით, დავინახავთ, რომ სინამდვილეში ჩვენი გავლენა იმ ორგანიზაციაზე ძალიან მცირეა და რაც უფრი კარგი მენეჯმენტი გვყავს და კარგად მართავს ორგანიზაციას, მით უფრო კიდევ მცირე.

სინამდვილეში კი ჩვენზე არც ის არის დამოკიდებული, რა ინფორმაციას მივიღებთ და რამდენად დროულად და არც ის, რა იდეები განხორციელდება ამ ორგანიზაციაში და რა ვერ განხორციელდება. რეალურად საკადრო გადაწყვეტილების მიღებაც კი არ შეგვიძლია თუ ძალიან პრინციპული არ გახდება საკითხი და ზოგჯერ ვერც მაშინ. აბა მაშინ ვისია ორგანიზაცია თუ ეს მართლა ესეა?

მე პირადად ვფიქრობ, რომ ორგანიზაცია იმისია ვისაც ყველაზე დიდი გავლენა აქვს მიღებული გადაწყვეტილებების განხორციელებაზე და ვისთანაც ყველაზე მნიშვნელოვანი ინფორმაცია იყრის თავს. და შესაბამისად ვის კეთილ ნებაზეც არის დამოკიდებული განახორციელებს თუ არა მას ისე როგორც საჭიროა და მისცემს თუ არა ინფორმაციას საჭირო მსვლელობას.

ერთხელ საუბრისას მეგობარმა საკმაოდ საინტერესო რამ გამიზიარა საკუთარი პრაქტიკიდან. იგი ყოველი სამუშაო დღის ბოლოს საკუთარ თავს ეკითხება – „რა ღირებულება შევქმენი დღეს კომპანიისთვის?“ და თუ პასუხად ერთი რამ მაინც მაქვს, ეს უკვე ძალიან კარგიაო.

ეს კითხვა ყოველი დღის ბოლოს რომ დავუსვათ საკუთარ თავს და სხვებსაც მივაჩვიოთ ამის კეთება, წარმოიდგინეთ რამდენით გაიზრდებოდა ჩვენს მიერ შექმნილი ღირებულება ორგანიზაციაში და ამასთან ერთად ჩვენი ღირებულებაც.

შეიძლება იყოს დღეები, როდესაც პასუხი იქნება „არაფერი“, მაგრამ ამის კეთება სისტემატურად გვიბიძგებს უფრო მობილიზებულები ვიყოთ დღის განმავლობაში და ვაკეთოთ დღის გეგმები. ასევე,  დაგვეხმარება უფრო კარგად დავინახოთ და შევაფასოთ ჩვენი როლი კომპანიის განვითარებაში.

ხშირად ადამიანები ვფიქრობთ, რომ ყველაფერი ან უმეტესობა, რაც ჩვენს გარეშე გაკეთდა და რისი ლოგიკაც კარგად არ გვესმის, სისულელეა. ან მინიმუმ ღრმა დეტალური ანალიზის გარეშე, ზედაპირულად, უგულოდ და დილეტანტურად არის გაკეთებული.

ამიტომ პატივს არ ვცემთ სხვის გაკეთებულ საქმეს. და როგორც კი “გამოსწორების” საშუალება გვეძლევა, ბევრსაც არ ვფიქრობთ რა იყო, რატომ იყო გაკეთებული ასე, მივადგებით და ვშლით და ჩვენ ჭკუაზე ვასწორებთ ისე, რომ დიდად იმის განცდა არ გვაქვს, რომ რამეს ვაფუჭებთ.

არა და თუ ჩავთვლით, რომ ჩვენს არ ყოფნაში სხვებმა გულით იმუშავეს და სავარაუდოდ რაღაც ჭკვიანური, რაღაც გარემოებების გამო სწორედ ასე გადაწყვიტეს – უფრო ფრთხილად მივუდგებოდით სხვის გაკეთებულ საქმეს, მეტს ვიფიქრებდით ღირს თუ არა ამის დაშლა და ახლიდან აწყობა, თუ ღირს რატომ, და თუ მაინც დავშლით რა დავტოვოთ და რა შევცვალოთ.

ასეთ შემთხვევაში მუდმივად წინ ვივლიდით, დავაშენებდით და დავაშენებდით ჩვენს სისტემებს და გავაუმჯობესებდით ყველაფერს, რაც გვაქვს და არა ისე როგორც ძირითადად ვაკეთებთ, ბოლომდე ვანგრევთ და ხელახლა ვაშენებთ ყველა ახალი მეპატრონე თუ მონაწილე ყველაფერს. და გაუთავებლად ვტკეპნით ამის გამო ერთი და იმავე ადგილს.

როდესაც ორგანიზაციისთვის რაღაც პრობლემა ან რისკი  დამღუპველი შეიძლება გახდეს, ზრდა უალტერნატივო გამოსავალი ხდება. საქმიანობის მასშტაბის ზრდამ იმ ზომამდე, საიდანაც იმ პრობლემის მოგვარება ისეთივე რთული აღარ იქნება, შეიძლება დღეის გადასახედიდან გადაუჭრელი პრობლემები გაცილებით მარტივად მოგვარებადი გახადოს.

მაგალითად თუ ორგანიზაციისთვის რაღაც ვალდებულებები ერთი მასშტაბისთვის ძალიან მძიმეა და მათი მომსახურება იმ ზომის პირობებში შესაძლოა ძალიან გართულდეს, იგივე ვალდებულებების მოსამსახურებლად საჭიროა ორგანიზაციის მასშტაბის ზრდაზე ავიღოთ მთელი აქცენტი და იმ ზომამდე გაზრდას შევეცადოთ, რა მდგომარეობისთვისაც ის ტვირთი ბევრად უფრო მსუბუქი იქნება.

თუ ასეთ დროს, ჩვენ პანიკაში ისევ იმ პრობლემის მოგვარებას ვცდილობთ, დიდი ალბათობით ვერც იმ პრობლემას ვაგვარებთ და ზრდის შესაძლებლობებსაც ვკარგავთ. მაგრამ თუ მთელ ძალისხმევას მასშტაბის გაზრდაზე ვხარჯავთ, რაღაც ეტაპზე იმ პრობლემასთან მობრუნება ბევრად უფრო მარტივად და ეფექტურად იძლევა მისი გადაჭრის შესაძლებლობას.

ყველა შეხვედრა, ყველა განხილვა, მსჯელობა, ზევიდან ქვევით და ქვევიდან ზევით მიმდინარე კომუნიკაცია, ყველა ნაბიჯი, რომელსაც ორგანიზაცია, მისი მენეჯმენტი, თითოეული თანამშრომელი დგამს, იმის გარდა, რასაც ის კონკრეტული მოქმედება აკეთებს ორგანიზაციაში, ასევე აგროვებს ცოდნას, გამოცდილებას, ინფორმაციას.

თუ ჩვენ ყველაფერ ამაში სწორედ ცოდნის დაგროვებას მივაქცევთ ყველაზე დიდ ყურადღებას, როგორც ყველაზე მთავარ და ღირებულ პროცესს, და ამ ყველაფრის კეთებას იმ კონტექსტში წავიყვანთ, რომ რაც შეიძლება ღირებული გავხადოთ ეს ნაწილი, გაცილებით ეფექტიანი და შედეგიანი გახდება თითოეული მოქმედება.

თუნდაც იმის გააზრება, რამდენად მნიშვნელოვანია ის გამოცდილება, რომელსაც ამ მოქმედების შედეგად ორგანიზაცია აგროვებს, ცვლის მოქმედების შინაარსს, შედეგს და მას ბევრად უფრო ნაყოფიერს ხდის ორგანიზაციისთვის.

რა ვისწავლეთ ხელმძღვანელებმა ახალი დღეს, რა გაიგეს და ისწავლეს ახალი თანამშრომლებმა, რა მნიშვნელოვანი დასკვნა შეცვალეს ან გაამყარეს – არის სწორედ ის მთავარი, ყველაზე ღირებული ნაწილი ჩვენი საქმიანობის, რომელიც ყოველ დღე ყველაზე მეტად უზრდის ჩვენს ორგანიზაციას ღირებულებას.

როცა გონება ტვინის უჯრედებში საპასუხო რეაქციას/სიტყვებს ეძებს, პასუხი უფრო ნაკლებად გააზრებული, ნაჩქარევი, “თავიდან მოცილების” მოტივით ნათქვამს ემსგავსება. იმ დროს, როცა რაღაც ძალიან მნიშვნელოვანს შეიძლება ვტოვებდეთ.

და როცა ვუსმენთ და ჯერ მხოლოდ ვიაზრებთ ნათქვამს, შინაარსს და მოტივს, და მერე ვიწყებთ პასუხის “მოფიქრებას” ტვინში, როგორც წესი, უფრო კითხვები გვიჩნდება რომ უკეთ გავიაზროთ, ვიდრე ეგრევე პასუხი მივახალოთ. ასეთ დროს კი სულ სხვა პასუხი გვექნება დიდი ალბათობით და ნათქვამიდანაც მეტი რამ დაგვრჩება. ნაჩქარევად ნათქვამით არც უნებურად ვინმეს ვაწყენინებთ, არც სულელურს ვიტყვით და არც შესაძლებლობას დავკარგავთ იმ ადამიანის ნათქვამიდან რაღაც შეგვეძინა.

ყოველდღიურად ხელმძღვნელები უამრავ პრობლემას ვებრძვით, უიმედობას, უფულობას, დემოტივაციას, ბევრ ტექნიკურ და ორგანიზაციულ სირთულეებთან გვიწევს გამკლავება, კონკურენტების გადადგმულ ნაბიჯებზე გვიწევს სწრაფი რეაგირება და ა.შ. მოკლედ მეხანძრეებს ვგავართ, რომლებიც დარბიან და ალაგ-ალაგ წარმოქმნილი ხანძრის ჩაქრობით არიან დაკავებული.

ეს ყველაფერი გაუთავებელი რომ არ გახდეს, აუცილებელია დროის რაღაც ნაწილი სტრატეგიული ამოცანების გამოკვეთას, შეფასებას, გადაწყვეტის გზების დაგეგმვას, განხორციელებას დავუთმოთ. რაც უფრო სტაბილურად და სწორად დავხარჯავთ დროს, მით უფრო შემცირდება მოულოდნელად წარმოქმნილი პრობლემების რაოდენობაც და სიმწვავეც და ცხოვრებაც უფრო სასიამოვნო გახდება.

თუმცა თუ ამ ორ მიმართულებას ცოტა დროს სისტემური განვითარებისთვისაც “მოვპარავთ” და სტრუქტურის ჩამოყალიბებაზე, პროცესების გააზრებაზე, მოტივაციის სისტემების აწყობაზეც დავხარჯავთ, სავარაუდოა, რომ სტრატეგიული ამოცანებიც კი უჩვენოდ დაიწყებს გადაჭრას, ორგანიზაციაც ბევრად უფრო სიცოცხლისუნარიანი გახდება და ნაკლებად იქნება დამოკიდებული ჩვენზე.

როდესაც ხელმძღვანელი ახერხებს სწორად გადაანაწილოს დრო და ყურადღება მიმდინარე პრობლემების მოგვარებას, სტრატეგიული ამოცანების გადაწყვეტას და სისტემურ, ორგანიზაციულ მშენებლობას შორის, მხოლოდ მაშინ ახერხებს ის არამარტო მიმდინარე, არამედ გრძელვადიანი სარგებლის და ღირებულების შექმნას.

თუ ავტომანქანა ფარეხში დგას ან გასარეცხია, ან ძალიან პროფესიონალი მძღოლი არ ყავს, ამის გამო მისი ფასი არ მცირდება. ქარხნიდან გამოყვანილ გასაყიდად გამზადებულ ავტომანქანასაც არ აფასებს არავინ იმის მიხედვით რა სარგებელი მოაქვს ან რა მოგებას იძლევა. მას ფასი აქვს იმის მიხედვით, რამდენად ხარისხიანად არის აწყობილი, რამდენად საიმედოა, რამდენად ლამაზია გარეგნულად, ვინ არის მწარმოებელი და ა.შ.

ორგანიზაციების ღირებულებულების განსაზღვრისასაც მიუხედავად იმისა როგორი ხელმძღვანელი ყავს, რამდენი ფულით რა მოგება მოაქვს, აქვს თავისი ღირებულება. რამდენად გამართული სტრუქტურა აქვს, რამდენად გააზრებული აქვს შემდეგი მოქმედების სტრატეგია, რამდენად ძლიერი გუნდი ყავს თანამშრომლების, რამდენად აწყობილი პროცესები აქვს და ა.შ.

ის, ვისაც შეუძლია ორგანიზაციის ღირებულების ეს ნაწილი დაინახოს და შეაფასოს, აქედან გამომდინარე მეტი დამატებითი მოგების მიღება შეუძლია, თუ მიხვდება როგორ დაეხმაროს ამ ორგანიზაციებს საკუთარი პოტენციალის რეალიზებაში. ვიდრე იმათ, ვინც კომპანიების ღირებულებას მხოლოდ ფინანსური შედეგებით აფასებს.

როცა ხელოვანი სავსეა სურვილით მისმა ნაწარმოებმა ადამიანებს ბედნიერება მიანიჭოს, მისი შემოქმედება განსაკუთრებით შთამბეჭდავი გამოდის.

ანიტა რაჭველიშვილის კონცერტს დავესწარით წინა კვირას. ჩვენ, ორგანიზაციული განვითარების სფეროში მომუშავე სპეციალისტებს ავტომატურად გვიჩნდება ხოლმე ესეთ დროს კითხვა – როგორ გეგმავენ, როგორ აორგანიზებენ და როგორ ასრულებენ ასეთ საოცარ საღამოებს. სწორედ ადამიანების მიმართ უდიდესი სიყვარულის განცდა და მათთვის ბედნიერების მინიჭების დაუოკებელი სურვილი შეიძლება იყოს წყარო ასეთი იდეებისთვის და მათი ასეთი ხარისხით განხორციელების პირობა.

კომერციული ორგანიზაციებიც სწორედ ამ სულისკვეთებით ახერხებენ საოცარი პროდუქტები, სერვისები და მომსახურება შექმნან. იქ, სადაც ასეთი სურვილი ადამიანებისთვის სიხარულის და ბედნიერების მინიჭების თუნდაც რამდენიმე ადამიანში მაინც არსებობს, ყოველთვის განსაკუთრებული ამბები ხდება.

მოდის დრო, როდესაც კონკურენტებიც ერთმანეთს სწორედ იმაში უნდა შეეჯიბრონ, ვინ უფრო მეტად მოინდომებს მომხმარებლებისთვის სიხარულის და ბედნიერების მინიჭებას.