ხშირად ხდება ისე, რომ უამრავი ამოცანა და საქმე გვიტრიალებს თავში და ვერ ვიგებთ საიდან დავიწყოთ მუშაობა. ჯერ ერთს დავიწყებთ, მერე მეორე უფრო საჩქარო მოგვეჩვენება და გადავერთვებით, მერე შეხვედრაზე გავრბივართ და გადის დღე, კვირა.

როცა ვერ ხვდები საიდან დაიწყო და გაწუხებს მოწოლილი საქმე, ესე იგი უნდა დაიწყო აუცილებლად დაგეგმვით. თვის, კვირის, დღის მოწესრიგებული გეგმები ფაქტობრივად ანახევრებს იმ ტვირთს, რასაც განვიცდით დაუგეგმავობის დროს. უკვე ცხადია რა რესურსები და ვადები გჭირდება და იცი, რომ გეგმა თუ შესრულდება ყველაფერი მოგვარდება და სიმშვიდეც ისადგურებს.

სამწუხაროდ, პირადი სამუშაო დროის დაგეგმვისთვის ხშირად ვერ ვიცლით, არადა როგორი მნიშვნელოვანი და კომფორტულია, როცა იცი რაზე რამდენ დროს ხარჯავ და როდის. აუცილებელია დროის დაგეგმვისას არ დავკარგოთ რეალობის შეგრძნება, არ გავტენოთ ჩვენი კალენდარი უსარგებლო ან ნაკლებად მნიშვნელოვანი საქმეებით და ჩავნიშნოთ მხოლოდ ის, რასაც აუცილებლად გავაკეთებთ. ჩავნიშნოთ არა მარტო გარეთ სამუშაო საქმეები, არამედ საფიქრალი დროც. ასე ბევრად ორგანიზებული და სასიამოვნო გახდება ბევრ საქმესთან გამკლავება.

თუ პირველი პირი იცლის და დროს ხარჯავს საკითხებზე, ის საკითხები ყოველთვის იჭრება, როგორი რთულიც და როგორი უტოპიურიც არ უნდა იყოს ერთი შეხედვით. ამიტომ განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს როგორ ნაწილდება დღის განმავლობაში პირველი პირის დრო და ყურადღება.

განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია როგორ ნაწილდება პირველი პირის ყურადღება მოკლევადიან, საშუალოვადიან და გრძელვადიან შედეგებზე ზემოქმედ საკითხებს შორის.

ის ორგანიზაციები, რომლის ხელმძღვანელებიც გრძელვადიან საკითხებს აკლებენ ყურადღებას, მასშტაბში ვერ იზრდებიან, მაგრამ მიმდინარე ცხოვრება არ უჭირთ. ისინი კი, ვინც უფრო მეტ დროს გრძელვადიან ამოცანებზე ხარჯავს, დროს უძლებს, იზრდება კიდეც, მაგრამ ადამიანების მინდინარე ტანჯვა-წამების ხარჯზე, მაღალი დენადობა აქვს თანამშრომლების და ბევრი მიმდინარე ყოფითი პრობლემა.

ორგანიზაციების უდიდეს ნაწილში პირველი პირი სასურველია ყურადღების 60%-ს მიმდინარე წარმატებაზე, 25%-ს საშუალოვადიან, ხოლო 15%-ს გრძელვადიან წარმატებაზე მიმართულ საკითხებზე ხარჯავდეს.

არიან ხელმძღვანელები, რომლებიც ფიქრობენ, რომ ასე უკეთესია ან ქვეცნობიერად თანამშრომლებს შორის კონკურენციას და შეჯიბრებითობის გაჩენას უწყობენ ხელს. გარკვეულ შემთხვევებში ეს მოკლევადიანად რაღაც შედეგებს იძლევა, თუმცა უფრო ხშირად გრძელვადიანად მნიშვნელოვან ზიანს აყენებს ორგანიზაციას.

ადამიანები, ერთეულები ასეთ დროს ერთმანეთს არათუ აღარ ეხმარებიან და ერთმანეთისთვის მნიშვნელოვან ინფორმაციასაც აღარ ცვლიან, უფრო მეტიც ერთმანეთისთვის ხელის შეშლას იწყებენ და ამით ორგანიზაციასაც მნიშვნელოვნად აზიანებენ. გუნდურობა კლებულობს, ძვირფასი რესურსები შუღლში და შიდა ბრძოლებში იკარგება იმის მაგივრად, რომ ერთობლივად მეტი წარმატების მიღწევაზე დაიხარჯოს.

როდესაც მენეჯმენტი ბიზნესის კეთების ეთიკურ პრინციპებს აღიარებს და ძალიან მკაცრად მიჰყვება, ბევრად ადვილი ხდება ორგანიზაციის მართვა. ასეთ დროს მეტად შეიძლება ვენდოთ თანამშრომლებს, უფრო მეტი მხარდაჭერის და თანადგომის იმედი შეიძლება გვქონდეს მათგან. ასეთ დროს მომწოდებლები და პარტნიორებიც ბევრად უფრო ლოიალურები არიან და მეტად გვენდობიან; მომხმარებელიც მეტად გვენდობა, გვაფასებს და ერთგული ხდება ჩვენი.

რამდენადაც რთული არ უნდა იყოს გაუძლო ცდუნებას, სულ პატარა ტყუილით ორი ლარით მეტი მოიგო, სინამდვილეში დანაკარგი ასეთ დროს ყოველთვის ათასჯერ უფრო დიდია. და მაშინაც კი, როდესაც გვგონია, რომ ამით ჩვენი მოგება გავზარდეთ, სინამდვილეში ჩვენი ორგანიზაციის მომგებიანობაც, სარგებლიანობაც და ღირებულებაც მნიშვნელოვნად მცირდება.

ყველა ორგანიზაციაში არსებობს რაღაც დამკვიდრებული წესები, პრინციპები, მიდგომები, რომლებიც გამჯდარია თანამშრომლებში და ყოველდღიურ ცხოვრებაში აქტიურად მოქმედებს და რომლითაც ადამიანები ხელმძღვანელობენ გადაწყვეტილებების მიღებისას. ეს წესები სხვადასხვა ადამიანების შეხედულებებით, ფასეულობების გამო მკვიდრდება. მათი ნაწილი ეხმარება ორგანიზაციას, რომ უკეთესი იყოს, ნაწილი კი პირიქით განვითარებაში უშლის ხელს, უფრო მეტიც – საფრთხესაც კი უქმნის ორგანიზაციის გრძელვადიან არსებობას.

იმისთვის, რომ დაუწერელემა ცუდმა წესებმა ორგანიზაცია არ დააზიანოს და კარგებმა კი მეტი დახმარება გაუწიოს, სასურველია დაიწეროს ეს მთავარი წესები, მოხდეს განხილვა და მათი დამკვიდრებისთვისაც კონკრეტული ნაბიჯები დაიგეგმოს.

მაშინაც კი, თუ ისინი პირადად ამაში არ ან ვერ მონაწილეობენ თავიდან, მაგრამ მათი ორგანიზაცია სულ ყურადღების ცენტრშია, საინტერესო განსხვავებულ რაღაცებს აკეთებს, საზოგადოების სიმპათიებს ხშირად იმსახურებს, თანამშრომლებს სიამაყის განცდა უჩნდებათ საკუთარი ორგანიზაციის გამო და თვითონაც უძლიერდებათ სურვილი, უფრო აქტიური როლი და ადგილი ჰქონდეთ ამ პროცესებში.

მაშინაც კი, თუ ხელმძღვანელები ვხედავთ, რომ თანამშრომლების დიდი ნაწილი დემოტივირებულია და არ მოგვყვება სიახლეებში, საკმარისია ერთი ორი მაგარი რაღაც მოხდეს და ისინი ნელ-ნელა გამოცოცხლდებიან, დაინტერესდებიან, გამოგვყვებიან და მალე ჩვენს გარეშეც არანაკლებ მაგარ რაღაცებს გააკეთებენ.

თუ ძალიან სწრაფად იზრდება კომპანიის შემოსავლები, ფილიალების რაოდენობა, კლიენტების რაოდენობა, რაოდენობრივი პარამეტრები ათმაგდება, ასმაგდება ძალიან მოკლე ვადაში, გუნდი კი ასეთ ნახტომისებურ განვითარებას ვერ განიცდის, პრობლემები ეძებეთ არა ადამიანებში, არამედ ინტენსიური ზრდის პროცესში.

როდესაც კომპანია იზრდება, ის შეთავსებული ამოცანები და ფუნქციები, რასაც აქამდე გუნდი უმკლავდებოდა, უკვე ძნელად ასაწევი მოცულობის ხდება, იზრდება სტრესები, საჭირო ხდება უფრო სისტემური და პოლიტიკური მიდგომების არსებობა და ამ ყველაფრის ფონზე მუშაობის შედეგებიც არადამაკმაყოფილებელია.

ასეთ დროს ხელმძღვანელები ხშირად ჩივიან, რომ გუნდი არ აღმოჩნდა საკმარისად კვალიფიციური, გაუჭირდათ ამოცანების აწევა და ჩნდება მოსაზრება – იქნებ გარედან მოგვეყვანა უფრო კვალიფიციური, გამოცდილი ადამიანები, ვისაც უკვე ბევრი უმუშავია ამ ამოცანების გადაჭრაზე.

ნუ გააკეთებთ ამას ხელმძღვანელებო, გარეთ ვერ იპოვით ისეთი ერთგულების, მოტივაციისა და ღირებულებების ადამიანებს, რომლებიც უკვე გყავთ გუნდში. ეძებეთ შესაძლებლობები, როგორ შეუწყოთ მათ ხელი, რომ უფრო სწრაფად შეძლონ განვითარება, ასწავლეთ, დაანახეთ გზები, შეაქეთ, წაახალისეთ და შედეგებიც არ დააყოვნებს. ნუ დაგენანებათ დრო, ამაზე მნიშვნელოვან საქმეში დროს ვერ დახარჯავთ.

როცა ჩვენივე მიზნების მიღწევისთვის არამარტო ვიღწვით, არამედ მათი მიღწევის მომენტისთვისაც სათანადოდ ვემზადებით, თავდაჯერებულობაც მატულობს, სხვებსაც უფრო სჯერათ, გზაც უფრო ადვილდება და შედეგის გამოყენებასაც ბევრად უკეთესად ვახერხებთ ამ დროს.

ხანდახან ისე ხდება, რომ მიზანს კი ვისახავთ, მაგრამ მისი მიღწევის მომენტისთვის სათანადოდ არ ვემზადებით. ამით მოტივაციასაც ვიმცირებთ, მიღწევის შანსსაც ვამცირებთ და მიღწევის შემთხვევაში ვხედავთ, რომ იმ შედეგის გამოყენებას სათანადოდ ვეღარ ვახერხებთ.

ცხადი მიზანი ყველა ნაბიჯში გვეხმარება გავაკეთოთ არჩევანი, თან უკეთესი, და ყველა რესურსი უფრო ოპტიმალურად და მიზანმიმართულად გამოვიყენოთ. სულ პატარა საქმიდან დაწყებული. რა გზით მივიდე სამსახურამდე, სად შევიკრიბოთ საღამოს, როგორი კორპორატიული ღონისძიება მოვაწყოთ, როგორ გავყიდო მეტი ან სხვა უფრო სერიოზულ საკითხებშიც.

მაშინ, როცა ვიჭედებით და არ ვიცით როგორ მოვიქცეთ, საკმარისია წამით გავჩერდეთ, დავფიქრდეთ რა მიზანი გვაქვს იმ კონკრეტულ შემთხვევაში და გაცილებით ადვილი ხდება შემდეგი ნაბიჯის გადადგმა. იდეალური ვერ იქნება ყველა შემთხვევაში, მაგრამ იმ მიზნისკენ გადადგმული ნაბიჯი ნამდვილად იქნება.

ზოგადად ითვლება, რომ მოგების გასაზრდელად შემოსავლები უნდა გავზარდოთ და ხარჯები შევამციროთ. სინამდვილეში კი ყველაზე დიდ გავლენას მოგების ზრდაზე სწორედ ხარჯების ზრდა ახდენს. მთავარია ზუსტად მივხვდეთ რა მიმართულებით, რამდენი და რა პირობებში უნდა დავხარჯოთ.

თანამშრომლებზე, მათ სწავლებაზე, მოტივირებაზე დახარჯული თანხები, პროდუქტების ცნობადობის ამაღლებაზე, კომპანიის ბრენდის განვითარებაზე, კლიენტების ლოიალურობაზე დახარჯული თანხები ყველაზე მეტად ახდენს გავლენას არამარტო გრძელვადიან და საშუალოვადიან, არამედ მოკლევადიან პერიოდში მოგების ზრდაზეც.

ყველაზე მნიშვნელოვანია ჯერ დავინახოთ, რომ სწორად გაწეული ხარჯები მოგებას ზრდის. მერე მივხვდეთ რომელი მიმართულებით გაწეული ხარჯები ახდენს ყველაზე დიდ გავლენას მოგების ზრდაზე და მერე უნდა ვეცადოთ რაც შეიძლება ეფექტიანად დავხარჯოთ თითოეული თეთრი ამ მიმართულებებით.