ადამიანი ვერ იქნება ეფექტიანი სამსახურში თუ მას დაბალი თვითშეფასება ექნება. ჩვენ, ხელმძღვანელები კი იმის მაგივრად, რომ მათ ეს თვითშეფასება ავუმაღლოთ ხშირად შანსს არ ვუშვებთ ხელიდან, რომ მივანიშნოთ, ვაგრძნობინოთ ან პირდაპირ ვუთხრათ რომ არ აქვთ სათანადო კვალიფიკაცია, კომპეტენცია, გამოცდილება და უნარები.

არადა ადამიანი, რომელსაც საკუთარი შესაძლებლობების სჯერა ბევრად დამოუკიდებელი, ბევრად ინიციატივიანი, უფრო პროდუქტიული და მოტივირებულია, ვიდრე ადამიანი ვისაც არამარტო იმის არ სჯერა რო არ დაუფასებენ, არამედ უკვე ისიც დაიჯერა რომ არ შეუძლია.

ის ადამიანები, ვინც ზუსტად იციან რას აკეთებენ და რატომ, და 5-დან 5 ნაბიჯს არასწორად დგამენ, ფიქრობენ და ცდილობენ ამის მიზეზებს მიხვდნენ. ისინი მეექვსე ნაბიჯს უფრო მყარად წარმატებულად დგამენ.

ისინი ბევრად წინ არიან მათზე, ვისაც პირველი, მეორე ნაბიჯი უფრო წარმატებული ჰქონდათ, მაგრამ ვერც ამ წარმატების მიზეზებს მიხვდნენ ცხადად, მიზნებიც უკეთ ვერ დაინახეს ამის გამო და მათი მიღწევაც უფრო მეტად არ მოინდომეს.

თუ გვინდა შევაფასოთ რამდენად კარგად იმართება ორგანიზაცია, რამდენად კარგი მენეჯმენტი ჰყავს და რამდენად დიდია შანსი, რომ ამ ორგანიზაციას წარმატებები ექნება, ხშირად საკმარისია მის თანამშრომლებს დავაკვირდეთ რამდენად ცოცხალი თვალები აქვთ.

რაც უფრო ბევრი თანამშრომლის თვალებში ვხედავთ ნაპერწკალს, ანთებულს ჟინით, ინტერესით, მიზნისკენ სწრაფვით, მით უფრო ცხადად შეიძლება ვიმსჯელოთ იმაზე, თუ რამდენად კარგი მენეჯმენტი ჰყავს ორგანიზაციას და რამდენად დიდია ალბათობა იმის, რომ ეს ორგანიზაცია წარმატებას მიაღწევს.

შესაბამისად, რაც უფრო ჩამქრალია ძირითადად თანამშრომლების თვალები, უხალისო, უინტერესო, უიმედო – მით უფრო დიდია ალბათობა, რომ ამ ორგანიზაციას უკვე აქვს მართვაში სერიოზული პრობლემები და სავარაუდოდ სხვა მნიშვნელოვანი პრობლემებიც ექნება მალე.

თუ ორგანიზაცია ადამიანების შემოქმედებით, ინტელექტუალურ რესურსს ვერ იყენებს, ის დიდ წარმატებებს ვეღარ მიაღწევს. იქ, სადაც თანამშრომლებს თვალებს ვერ უნთებენ, იქ ამ უძვირფასეს და უმნიშვნელოვანეს რესურსს, დიდი ალბათობით შეიძლება ვთქვათ, რომ ვერ იყენებენ.

ორგანიზაციაში არსებული პრობლემების უდიდესი ნაწილი სწორედ ჩვენგან, ხელმძღვანელებისგან მოდის. ჩვენი მხრიდან დაგვიანებული რეაქცია, არასრული, ფრაგმენტული, ცალმხრივი ანალიზი, სუბიექტური ფაქტორები გამო გადაწყვეტილების მიღებისგან თავის შეკავება, განაპირობებს იმას, რომ რიგ შემთხვევებში  არადროულ და ნაკლებად ადექვატურ რეაგირებას ვახდენთ.

არადა, ეს და მსგავსი შეცდომები ბევრ პრობლემას ქმნის, რომელთა მოგვარებისთვის პირველი ნაბიჯიც სწორედ იმის აღიარება უნდა იყოს, რომ სწორედ ეს არის პრობლემა და ის ჩვენივე ქმედებით ან უმოქმედობით არის გამოწვეული. ყველა პრობლემის მოგვარება ხომ მისი აღიარებით იწყება.

ჩვენ კი, ხელმძღვანელებს ხშირად სიკვდილზე მეტად გვეშინია იმის თქმის, განსაკუთრებით თანამშრომლებთან, დამფუძნებლებთან, რომ ჩვენ შეგვეშალა, ჩვენ დავაგვიანეთ, ჩვენ დავაკელით ყურადღება და ა.შ. და ამით ამ პრობლემის მოგვარების შანსსაც ვამცირებთ და ორგანიზაციასაც კიდევ სხვა, დიდი პრობლემებისთვის ვწირავთ.

ხშირად, ბევრი არგუმენტის გამო, ვამჯობინებთ რაღაცა ისე არ ვთქვათ როგორც არის ან ისე არ გავაკეთოთ როგორც სწორია მისი გაკეთება. არადა, ამით ძალიან ბევრ სხვა სირთულეს, უხერხულობას ან პრობლემას ვიქმნით.

ძალიან ხშირად თუნდაც ერთი შეხედვით უწყინარი ტყუილი ბევრი სხვა ტყუილის თქმას გვაიძულებს. ისევე როგორც ერთი არასწორად გადადგმული ნაბიჯი ბევრი სხვა არასწორი მოქმედების მიზეზი ხდება.

არადა, სიმართლის თქმა თუნდაც იმიტომ არის კომფორტული და მოსახერხებელი, რომ შეგიძლია თქვა და დაივიწყო რა და როგორ თქვი. ის ცუდად წინ წესით არასოდეს არ დაგხვდება.

სამწუხაროდ, ორგანიზაციების დიდ ნაწილში, რაც უფრო მაღალი პოზიცია უკავია ადამიანს, მით უფრო მეტ რუტინულ და ოპერატიულ პროცესში მონაწილეობს და შესაბამისად ნაკლები დრო რჩება ფიქრისთვის. არადა ფიქრი და ფიქრზე დროის ხარჯვა ისევე აუცილებელია ხელმძღვანელისთვის, როგორც მოქმედება რიგითი თანამშრომლისთვის.

ყველგან, სადაც ხელმძღვანელი ფიქრისთვის დროის გამოყოფას ვერ ახერხებს, პირველ რიგში უნდა დააკვირდეს რამდენად მკაფიოდ და სწორად არის განაწილებული პასუხისმგებლობები და ამოცანები მის უშუალო დაქვემდებარებულებს შორის. ვინაიდან პირველი პირის არასწორი დატვირთვა ყველაზე ხშირად სწორედ ამ კუთხით არსებული პრობლემით არის გამოწვეული.

ყურადღებით მოვუსმინოთ თანამშრომლებს, კოლეგებს, კლიენტებს, მომწოდებლებს, მოვუსმინოთ ოჯახის წევრებს, მეგობრებს, მოვუსმინოთ კონკურენეტებს, მტრებს, უბრალო გამვლელებს, მოვუსმინოთ ნაცნობებს და უცნობებს, თუნდაც ქარს, წვიმას და თუნდაც სიჩუმეს მოვუსმინოთ, ხშირად, თუ ყოველთვის არა. ყველა სხვა მოქმედებაზე და ლაპარაკზე უფრო ღირებულია და ეფექტური ყველა ხელმძღვანელისთვის.

ყურადღებით მოსმენა ალბათ ყველაზე მთავარი უნარია და ყველაზე მთავარი საქმიანობა, რითაც ხელმძღვანელები უნდა ვიყოთ დაკავებული და რასაც ჩვენი დროის უდიდეს ნაწილს უნდა ვუთმობდეთ. ეს ბევრად უფრო ახლობელს გაგვხდიდა ყველასთვის და ბევრად უფრო ქმედითს და დროულს გახდიდა ჩვენს გადაწყვეტილებებს.

როდესაც პოზიციის ან ერთეულის დასახელება ბუნდოვანია, ნათლად არ ასახავს იმას, თუ რაზეა პასუხისმგებელი ანდა დასახელება ისეა შერჩეული, რომ კარგად ჟღერდეს, სავიზიტო ბარათზე კარგად იკითხებოდეს ან ზოგადად ასეა გავრცელებული და ასე უნდა ერქვას, მანდედან იწყება არც თუ ისე პატარა პრობლემები.

როგორც წესი, სახელის შეცვლიდან მხოლოდ რამდენიმე კვირა ახსოვთ რეალურად რას ემსახურებოდა ესა თუ ის ერთეული, არც გაწერილ სამუშაო აღწერაში აღარავინ იყურება და დროთა განმავლობაში მხოლოდ მისი დასახელების მიხედვით ყალიბდება ამ ერთეულის მიმართ მოლოდინებიც,  შედეგების მოთხოვნაც და ფუნქციების მიკუთვნების ლოგიკაც დანარჩენი ორგანიზაციისთვისა და გარე მხარეებისთვის.

თვითონ ეს ერთეულიც დისკომფორტშია, რადგან იცის რეალურად რა უნდა ეკეთებინა, მაგრამ ხვდება, რომ მისგან უკვე გაცილებით მეტს ან განსხვავებულ შედეგებს ითხოვენ. დროთა განმავლობაში ისიც ეგუება თავის ბედს, რომელიც არასწორად შერჩეულმა დასახელებამ მოუტანა და იწყებს სვლას გაურკვეველი მიმართულებით.

დასახელება განსაზღვრავს იმას, თუ რას გააკეთებს ერთეული ან პოზიცია სამუშაო პროცესში, რაზე დახარჯავს ყურადღებას და რაზე იგრძნობს პასუხისმგებლობას. დასახელება მკაფიოდ და ზუსტად უნდა ასახავდეს ერთეულის პასუხისმგებლობას, რომ სწორად მოხდეს როგორც ამ ერთეულში პასუხისმგებლობის განცდა, ისე დანარჩენ ორგანიზაციაში მის მიმართ მოლოდინების ჩამოყალიბება.

სადაც მენეჯმენტი ახერხებს ორგანიზაციაში კლიენტზე ორიენტირებული გარემო შექმნას, ისეთი, სადაც ყველა თანამშრომელი შესაძლებლობის მაქსიმუმს აკეთებს კლიენტების კმაყოფილების მისაღწევად, სადაც ადამიანები ერთმანეთს ეჯიბრებიან ვინ უფრო შემოქმედებითი და პროდუქტიული იქნება ამ პროცესში და ამავე დროს ერთმანეთს ეხმარებიან, რომ კლიენტებისთვის გუნდურად უფრო მეტი ღირებულება შექმნან, იქ აღწევს მენეჯმენტი ყველაზე დიდ წარმატებას. მაშინ ქმნის მისი მხრიდან ყველაზე ღირებულ პროდუქტს. პროდუქტს, რომელიც ყველაფერს დანარჩენს უკვე თვითონ გააკეთებს ორგანიზაციის მაქსიმალური წარმატებისთვის.

თუ დააკვირდები სამუშაო გარემოს, რაზე ლაპარაკობენ თანამშრომლები, როგორი ჟინით და მონდომებით ცდილობენ რაღაცა ახალი და მნიშვნელოვანი გააკეთონ კლიენტებისთვის, ამის მიხედვით შეიძლება ივარაუდო რამდენად წარმატებული მენეჯმენტი ჰყავს ორგანიზაციას და რამდენად წარმატებული იქნება ორგანიზაცია თვითონ.

თუ მენეჯერები თანამშრომლებს შევხედავთ როგორც კადრებს, რომელთაც ვქირაობთ იმისთვის, რომ რაღაც გააკეთონ და ამაში გადავუხადოთ ხელფასი, რომელსაც წავლენ და დახარჯავენ იმაში, რისი კეთებაც სიამოვნებთ, ჩვენი შედეგები ვერც ისეთი მაგარი იქნება და რაც იქნება იმის შენარჩუნებაც გაჭირდება.

ვინაიდან ადამიანი, რომელიც ვერ ახდენს საკუთარი თავის რეალიზებას საქმეში, ის ვერ არის ბედნიერი, არც მოტივაცია აქვს ბოლომდე დაიხარჯოს და არც სურვილი იმ საქმეში მეტი ისწავლოს, შედეგიც ისეთი არ არის.

თუ მათ შევხედავთ, როგორც ადამიანებს, რომელთაც თავისი ნიჭის, შესაძლებლობების და სურვილების მაქსიმალური რეალიზების საშუალება უნდა მივცეთ, ამის შესაბამისად შევარჩევთ მათ, დავეხმარებით ისწავლონ, განვითარდნენ და მოტივაციასაც გავუკეთებთ შესაბამისად, რომ დიდხანს დაუკავშირონ მათი კარიერა ჩვენს ორგანიზაციას, გაცილებით სასიამოვნო და სასურველი იქნება მათთვის ჩვენთან მუშაობა და შედეგებიც მკვეთრად მაგარი და მყარი გვექნება.