პირველ პირებს ყოველთვის გული მოსდით, როცა ხედავენ, რომ მათი მოტივაცია ძალიან განსხვავდება სხვა თანამშრომლების მოტივაციისგან. ამის გამო ისინი ხშირად მარტოსულებადაც გრძნობენ თავს და ზოგჯერ ფიქრობენ, რომ მათ გარდა არავის ორგანიზაციისთვის ბევრი არაფრის გაკეთება არ უნდა.

ასეთ დროს საკმარისია დავფიქრდეთ რა არის ჩვენი მოტივაციის წყარო, რომ დავინახოთ, სწორედ მეტი პასუხისმგებლობა ქმნის ამ მეტ მოტივაციას. მეორე მხრივ, დიდი განსხვავება სხვა თანამშრომლების პასუხისმგებლობის დონიდან ქმნის ასეთ სხვაობას მოტივაციის დონეებს შორის.

საკმარისია თანამშრომლებს შორის გამოვარჩიოთ და სტრუქტურულად წამოვწიოთ ადამიანები, რომლებსაც სხვებზე მეტი და ჩვენთან მოახლოვებული პასუხისმგებლობის დონე ექნებათ და დავინახავთ, როგორ გაჩნდებიან ჩვენს გვერდით ადამიანები, რომლებიც ამ გაზრდილი მოტივაციით ჩვენზე არანაკლებ ანთებულები იქნებიან და ჩვენზე არანაკლებს გააკეთებენ, თუ უფრო მეტს არა მათი მიმართულებებით.

ინსაითის თემა შერჩეულია მკითხველის თხოვნით.

ამის მიზეზები და შესაბამისად გადაწყვეტის გზები სხვადასხვა შეიძლება იყოს, მაგრამ ამ ინსაითში მათგან ერთ-ერთზე მოგიყვებით.

გუნდურობისთვის პირველ რიგში მნიშვნელოვანია, რომ ეს ადამიანები იყვნენ შეკრებილები ერთი მიზნის გარშემო, საერთო სულისკვეთება და მუხტი ამოძრავებდეთ.

ამ საკითხებზე მსჯელობასა და განხილვებზე ლიდერმა დრო არ უნდა დაიშუროს, ვინაიდან სტრატეგიის განმახორციელებლები ისევ თანამშრომლები არიან, მათი მონაწილეობით შეჯერებულ სტრატეგიაზე კი მეტი ჩართულობის განცდა ექნებათ, პასუხისმგებლობასაც მეტს აიღებენ მის განხორციელებაზე და შედეგებზე მეტი სიამაყით ისაუბრებენ. რადგან მათი ნამსჯელი იქნება ეს სტრატეგია, მათი მონაწილეობით იქნება შეჯერებული. და თუ მსგავსი ღონისძიებები არაფორმალურ გარემოში ჩატარდება, უფრო მეტი კონცენტრირებაც მოხდება საკითხებზე და გუნდის კიდევ უფრო მეტად შეკვრასაც დაეხმარება.

იშვიათად, მაგრამ დგება მომენტი, როდესაც იმაზე უფრო მნიშვნელოვანი თუ რას შეცვლი და როგორ არის ის, რომ რამე შეცვალო საერთოდ, ოღონდ სწრაფად.

განსაკუთრებით კრიზისებშია ასე. მოქმედება, ცვლილებები ბევრად უფრო კარგ გარემოს ქმნის, მიუხედავად იმისა რამდენად გააზრებულია თითოეული ცვლილება, ვიდრე ბევრი ფიქრი და ბევრი მსჯელობა იმაზე თუ რისი გაკეთება ღირს და რისი არა.

მართალია ორგანიზაციები, რომლებიც ძირითადად ასე მუშაობენ ბევრ შეცდომას უშვებენ, მაგრამ ის, ვინც კრიზისებში ასე სწრაფ რეაგირებას ვერ ახერხებს, კრიზისიდან გამოსვლა უჭირს.

როდესაც თანამშრომლებს რაოდენობრივ მიზნებს ვუსახავთ და უფრო მეტიც მერე ამ მიზნებზე მათ პასუხისმგებლობას ან მოტივაციას ვაბამთ, ამით ვრისკავთ, რომ არასწორად განსაზღვრული მიზნების გამო შესაძლოა თანამშრომლებს ორგანიზაციისთვის საზიანო ქმედებებისკენ ვუბიძგოთ.

არასწორ გაყიდვებზე მოტივაციამ შესაძლოა თანამშრომელს მომხმარებლის მოტყუებისკენ უბიძგოს; არასწორ მოგებაზე მოტივაციამ შესაძლოა გრძელვადიანი გადაწყვეტილებების მიღებას შეუშალოს ხელი; კლიენტების არასწორი რაოდენობის მოზიდვამ შესაძლოა მათი უკმაყოფილება და მომსახურების ხარისხის შემცირება გამოიწვიოს.

ასევეა ყველა რაოდენობრივი მიზანი, რომელსაც ადამიანები საზღვრავენ, და რომელიც შესაძლოა თავისთავად იყოს მცდარი, არარეალური ან საზიანო ორგანიზაციისთვის. თვითონ რაოდენობრივი პარამეტრებით ადამიანების შეფასებასაც დიდი სიფრთხილე სჭირდება, არათუ არასწორი მიზნები მოვიფიქროთ და მერე მათზე საჭიროზე მეტი მოტივაცია გავაჩინოთ.

ყველამ ვიცით, რაც უფრო მაგრები არიან ჩვენი თანამშრომლები, უფრო მაგარია ჩვენი ორგანიზაციაც. ამაში ახალი არაფერია, მაგრამ ბევრ მენეჯერს შეიძლება არ სჯერა ან არ იცის, რომ კიდევ უფრო მაგარია ორგანიზაცია, რაც უფრო მეტი აქვს თვითონ გაკეთებული საკუთარი  თანამშრომლების სწავლებისთვის და განვითარებისთვის.

შეგვიძლია ავიყვანოთ თანამშრომლები ბიზნესის ადმინისტრირების მაგისტრის ხარისხით, მაგრამ შეგვიძლია ჩვენს თანამშრომელს, ვისაც ამის სურვილი აქვს, დავუფინანსოთ მაგისტრის ხარისხის მიღება. მეორე მიდგომის უპირატესობა ის არის, რომ ამ შემთხვევაში გაცილებით ბევრი, უფრო კვალიფიციური და უფრო მოტივირებული თანამშრომელი გვეყოლება, ვიდრე პირველში. ლოიალურობაც გაცილებით დიდი ექნებათ ორგანიზაციის მიმართ და ეს ყველაფერი ხარჯითაც უფრო ნაკლები თუ არა მეტიც არ დაგვიჯდება.

თუ დღის, კვირის, თვის, წლის ერთი და იმავე დროს მუდმივად ერთი და იმავე საქმეს გავაკეთებთ ჩვენ თვითონ ბევრ ახალ, საოცარ აღმოჩენას გავაკეთებთ. ჯერ ვიგრძნობთ როგორ გადავა ეს ყველაფერი ჩვევაში, მერე ვიგრძნობთ როგორ სულ უფრო სასიამოვნო გახდება ამის კეთება, მერე კი დეტალებზე მეტი და მეტი ყურადღების დათმობით დავინახავთ როგორ სულ უფრო სრულყოფილი გახდება შედეგი, რომელიც ამ მოქმედებებს მოაქვს.

თუ დღის ერთი და იმავე დროს ვკითხულობთ, ვფიქრობთ, ვჭამთ, თუ კვირის ერთი და იმავე დროს ვვარჯიშობთ, მომდევნო კვირის სამუშაოებს ვგეგმავთ, თუ თვის ერთი და იმავე კვირის ერთი და იმავე დღეს თანამშრომლებთან კონკრეტულ შეხვედრას ვატარებთ, თუ წლის კონკრეტული თვის კონკრეტულ კვირას კოლეგებთან ერთად ჩვენი კომპანიის სტრატეგიას ვგეგმავთ და დასასვენებლადაც ვცდილობთ წლის ერთი და იმავე პერიოდში წავიდეთ, თითოეული მოქმედება სულ უფრო დეტალების დონეზე საინტერესო, სასიამოვნო და პროდუქტიული ხდება და შედეგიც და პროცესიც ბევრს იგებს ამის გამო.

კლიენტების კმაყოფილება რომ მოლოდინების გადაჭარბების პირდაპირპროპორციულია ყველასთვის ცნობილი ამბავია, მაგრამ თუ ჩვენ მათი აღფრთოვანება გვსურს როგორმე მცირე დეტალებით, სულ პატარა, მაგრამ ეფექტური, წინასწარ დაგეგმილი კარგად გააზრებული, მათთვის მოულოდნელი ნიუანსებით უნდა გავაოცოთ. ისეთი დეტალებით, სადაც ცხადად ჩანს რამდენად მოვინდომეთ, როგორ ვიზრუნეთ, ზუსტად მივმხვდარიყავით რა დასჭირდებოდათ, რა გაეხარდებოდათ ყველაზე მეტად და მერე როგორ გულით და მონდომებით განვახორციელეთ ეს ყველაფერი სულ პატარა დეტალების დონეზე.

კლიენტები, როდესაც ასეთ დეტალებს ხვდებიან ან ხედავენ, მაგით ყველაზე კარგად განიცდიან რამდენად მნიშვნელოვნები არიან ჩვენთვის, რამდენად გვინდა მათთვის სიხარულის მინიჭება და სწორედ ამ მიდგომას და მონდომებას აფასებენ საბოლოო ჯამში ყველაზე მეტად.

თუ თანამშრომლისთვის ასე უკეთესია – უნდა გაუშვა, თუ მისთვის უკეთესია უნდა დააწინაურო, თუ მისთვის უკეთესია უნდა გადაიყვანო სხვაგან, თუ მისთვის უკეთესია უნდა დატოვო იქ, სადაც მუშაობს ახლა. და ეს უნდა გააკეთო მაშინაც კი, ამით საქმე მოკლევადიან პერიოდში რისკის ქვეშ რომ დადგეს.

სამწუხაროდ, ძალიან ხშირად დასაწინაურებელ ადამიანს არ ვაწინაურებთ იმის გამო, რომ ამით საქმე შეიძლება გაფუჭდეს, გადაგვყავს და ვუშვებთ ან არ გადაგვყავს და არ ვუშვებთ საქმის ინტერესიდან გამომდინარე და ნაკლებად ვითვალისწინებთ რამდენად ეს ცვლილება სწორედ თანამშრომლისთვის არის მნიშვნელოვანი.

სინამდვილეში, ამ დროს მიღებული გადაწყვეტილება სწორედ მხოლოდ თანამშრომლის ინეტერესიდან უნდა გამოდიოდეს. ასეთ დროს შემცვლელიც უფრო ადვილად ჩნდება, თანამშრომელიც ბოლომდე იტოვებს პასუხისმგებლობას, ისე არ წავიდეს რამე რომ გაფუჭდეს და ბევრად ლოიალური და ერთგული რჩება თუ მაშინ ვუშვებთ, როცა პირველ რიგში მისთვის ასე უკეთესია.

როცა მიზანი ლამაზია, მას უკეთესად შეუძლია თავისი დანიშნულება შეასრულოს, დამუხტოს, დაამოტივიროს, მუდმივად ახსოვდეს ადამიანებს და უნდოდეთ მისი მიღწევა იმიტომაც, რომ მერე დიდხანს გაიხსენონ და მიღწეულით იტრაბახონ.

პირველებმა გადავლახოთ მილიარდიანი ზღვარი ბაზარზე მთლიანი აქტივებით, მივაღწიოთ ას მილიონს შემოსავლებში აქედან მესამე წელს, ორჯერ შევამციროთ ადმინისტრაციული დანახარჯები ერთ თანამშრომელზე უკეთესი მიზნებია გადასაცემად, დასამახსოვრებლად, დასამოტივირებლადაც, გასახსენებლად და სატრაბახოდაც მიღწევის შემდეგ, ვიდრე მაგალითად: შემოსავლების ზრდა 32%-ით, ხარჯების შემცირება 26%-ით ან მთლიანი აქტივების ზრდა 45%-ით.

ადამიანები, როგორც წესი, როცა ვინმესთან საბრძოლო გვაქვს, სახლში ვუვარდებით და იქ ვებრძვით, ხოლო თუ ვინმეს შემორიგება გვინდა და მეგობრობა მათთან, სახლში ვპატიჟებთ და კარგად ვუმასპინძლდებით, რომ მათი გული მოვიგოთ და დავიმეგობროთ.

არადა წესით, პირიქით გაცილებით ადვილია ჩვენთვის სასურველი მიზნების მიღწევა. თუ ვინმესთან ბრძოლა გვინდა ჩვენს ტერიტორიაზე რომ ვებრძოლოთ ბევრად დიდი უპირატესობები გვექნება და გამარჯვებაც უფრო ადვილი უნდა იყოს წესით. დამეგობრებისთვის და შერიგებისთვის კი მის ტერიტორიაზე შესარიგებლად მისვლით გაცილებით მეტად მოვიგებთ მათ გულსაც და ბევრად ახლობლები და ძვირფასები გავხდებით მათთვის. ამგვარად, მივცემთ შანსს გვიმასპინძლონ და უფრო თამამად დაგვიახლოვონ. როგორი მტერიც არ უნდა იყოს, როცა ვთხოვთ, რომ მასთან სტუმრად გვინდა მისვლა ფრთხილად მიგვიღებს, მაგრამ გულით გვიმასპინძლებს.