იმისათვის, რომ სტრატეგია ცხოვრებაში განხორციელდეს სამი პირობაა საჭირო:
1. ის იმ ადამიანებმა უნდა შეიმუშავონ, ვის მხრებზეც მისმა განხორციელებამ უნდა გადაიაროს. სულ რომ ჩუმად იყვნენ და გადაწყვეტილებების მიღებაში მონაწილეობას არ იღებდნენ, ან მათი მონაწილეობა მთლად ღირებულიც არ იყოს (რაც ნაკლებად სავარაუდოა), მათი ყოფნა სტრატეგიის დამუშავებისას აუცილებელია.
როდესაც ხელმძღვანელს არ შეუძლია ერთ, ძალიან მოკლე წინადადებაში ჩაატიოს თუ რას საქმიანობს მისი ორგანიზაცია, ესე იგი მან საკუთარი ორგანიზაციის შესახებ ჯერ კიდევ ძალიან ბევრი რამე არ იცის. სრულად წაკითხვა »
სტრატეგიაზე მუშაობა ბევრნაირად შეიძლება და ძალიან ბევრიც შეიძლება მასზე იმუშაო, მაგრამ თუ ამის დრო და განწყობა არ გაქვთ ორგანიზაციის, ან მისი ქვედანაყოფის ელემენტარული სტრატეგიის გაკეთება ძალიან სწრაფად და ძალიან მარტივადაც შეიძლება. ამისათვის საკმარისია კარგი სამუშაო ჯგუფი შევკრიბოთ და თუნდაც ერთი კარგად ორგანიზებული სამუშაო შეხვედრა ჩავატაროთ.
ხელმძღვანელს თუ საკუთარი თავის, საკუთარი გუნდის წევრების შესაძლებლობების და უკეთესი ხვალინდელი დღის არ სჯერა თვითონაც ძალიან წვალობს და სხვებსაც აწვალებს.
როდესაც გვეჩვენება, რომ ჩვენს გარშემო ყველა ჩვენი წინააღმდეგია, თითქოს გადაირივნენ და გვებრძვიან, ჩვენს წინააღმდეგ შეთქმულებას ამზადებენ, ჩვენი დავალებების მოსმენა არ სურთ. გვიღიმიან, მაგრამ ზურგს უკან ჩვენზე ლაპარაკობენ, შეიძლება დაგვცინიან კიდეც ან გვჭორავენ – ეს ნიშნავს, რომ ჩვენში რაღაცა წესრიგში არ არის და დროა, რაღაცა მნიშვნელოვანი შევცვალოთ ჩვენს ქცევაში, მიდგომებში, აზრებშიც.
არსებობს სამი რამ, რასაც ყველა ორგანიზაცია უნდა აკეთებდეს, სხვადასხვა დატვირთვით, თავისი ორგანიზაციული პრიორიტეტებიდან გამომდინარე – შესაძლებლობების ძებნა, შესაძლებლობების დამუშავება ან/და შესაძლებლობების განხორციელება.
როგორც ცნობილია, ის, რაც ნელა და სწორად შენდება, ძნელი დასანგრევია, რასაც სწრაფად ვაშენებთ – თავისითაც ადვილად ინგრევა.
ორგანიზაციის მშენებლობაში სამი საკითხია, რომელსაც ყველაზე მეტად არ უყვარს სიჩქარე: თანამშრომლების მიღება-გაშვება-დაწინაურება, ორგანიზაციული სტრუქტურა და თანამშრომლების მოტივაცია. ამ სამი მიმართულებით მიღებული გადაწყვეტილებების სწრაფად შეცვლა ფაქტიურად შეუძლებელია, მაშინაც კი, როცა მეორე დღესვე ვხვდებით, რომ არასწორი გადაწყვეტილება მივიღეთ. დიდხანს მოგვიწევს იმის ყურება, ჩვენივე ნაჩქარევი გადაწყვეტილება როგორ აზიანებს ორგანიზაციას.
თუ ჩვენ ჩვენი ინიციატივით დავიწყებთ მცირე ყოველდღიური ან ყოველკვირეული ანგარიშების მომზადებას ჩვენი უშუალო ხელმძღვანელებისთვის (რა თქმა უნდა, მათთან შეთანხმებით) იმის შესახებ, თუ რა გავაკეთეთ დღის (კვირის) განმავლობაში, რა ამოცანებს ვისახავთ შემდეგი პერიოდისთვის და როგორ ვაპირებთ მათ გადაწყვეტას, აგრეთვე რა დახმარება გვჭირდება მათგან ჩვენი მოვალეობების უკეთ შესასრულებლად, ბევრად უფრო კმაყოფილები იქნებიან ხელმძღვანელები ჩვენით და ჩვენც ბევრად მეტის გაკეთებას მოვასწრებთ. ვინც ამას აკეთებს დაგვეთანხმებით, იმედია.
მთლიანი სურათის ხედვის საჭიროება და მნიშვნელობა რომ დიდია ლიდერებისთვის და უკვე არამარტო ლიდერებისთვის, ყველასთვის ცხადია. მუდმივად თუ არა პერიოდულად მაინც, მთლიანი სურათის წარმოდგენა და ყველაზე სასურველ სურათთან შედარება ერთგვარი საშუალებაა, რომ დროულად მივხვდეთ, ჩვენი საქმე სწორ გზას ხომ არ ასცდა.
ეს საქმე კი, რომელსაც ვაკეთებთ, ერთ დიდ ასაწყობ თავსატეხ სურათს ჰგავს. დაწყების წერტილები თითქოს ადვილი საპოვნელია, მაგრამ გაგრძელებაა რთული. სრულად წაკითხვა »
რაც უფრო ცუდია ხელმძღვანელი მით უფრო ცდილობს, იგნონირება გაუკეთოს ჩვენს მიერ გულით და კარგად გაკეთებულ საქმეებს, არ შეიმჩნიოს ჩვენი უნარები, არავის უთხრას ჩვენი სახით რამდენად ნიჭიერი და პერსპექტიული თანამშრომელი ჰყავს, გვიბლოკავს ბევრ კარგ იდეას, მათ შორის ყველაზე საუკეთესოებს, რამოდენიმე თვეში პატარა სახეცვლილებით საკუთარ იდეებად რომ ასაღებს. ჩვენზე ცუდს ლაპარაკობს მის ხელმძღვანელებთან და ჩვენთან საუბარში კი იმათ აკრიტიკებს. როცა რაღაცა საქმე კარგად გამოდის, თავის შეუცვლელ როლზე ლაპარაკობს მასში, როცა არ გამოდის – თითქმის ყოველთვის ჩვენ გვაბრალებს.
