რაც დრო გადის ორგანიზაციების წარმატებას სულ უფრო მეტად და მეტად განსაზღვრავს ის, თუ რამდენად საინტერესოა ამ ორგანიზაციასთან ურთიერთობა მომხმარებლისათვის. რამდენად სთავაზობს ის ახალ-ახალ საინტერესო იდეებს და ცვლილებებს თავის კლიენტებს. წლის განმავლობაში ერთი, ან ორი, თუნდაც გენიალური ცვლილება აღარ არის საკმარისი იმისათვის, რათა წარმატებას მიაღწიო, საჭიროა, თუნდაც ერთ პროდუქტში, მაგრამ მოახერხო და შეიტანო 10-15 და ზოგჯერ უფრო მეტი რადიკალურად ახალი, საინტერესო ცვლილება.

იმისათვის, რომ საინტერესო სიახლეები ჩვენი ორგანიზაციის სავიზიტო ბარათად იქცეს, საჭიროა, ამის შესაბამისი, რამდენიმე, თუნდაც მარტივი, მაგრამ სისტემური გადაწყვეტილება. მაგალითად:

სრულად წაკითხვა »

პრემირების სისტემა, როგორც ცნობილია, შედგება სამი მთავარი კომპონენტისგან:

ა) რამდენს ვხარჯავთ წახალისებაზე და რა წყაროდან;

ბ) რა გვინდა, რომ წავახალისოთ ყველაზე მეტად;

გ) როგორ შევაფასოთ ისე, რომ ობიექტური იყოს ჩვენი გადაწყვეტილებები.

ამ სამი კომპონენტის გათვალისწინებით პრემირების ერთ-ერთი ყველაზე მარტივი სისტემა ასე შეიძლება გამოიყურებოდეს:

სრულად წაკითხვა »

თუ მუდმივად გვეცოდინება, რამდენად არიან კმაყოფილები ჩვენი ორგანიზაციით ჩვენი კლიენტები, თანამშრომლები და მთავარი საქმიანი პარტნიორები, გვექნება შესაძლებლობა, ნელ-ნელა უფრო და უფრო კონკურენტუნარიანები გავხდეთ სამივე ამ ჯგუფისათვის. ამის გაგება კი ძალიან მარტივადაც შეიძლება.

სრულად წაკითხვა »

თუ ყოველწლიურად თანამშრომლებს შორის ჩავატარებთ გამოკითხვას, თუ ვინ დაეხმარა მათ ყველაზე მეტად ამ წლის განმავლობაში პროფესიონალიზმის ამაღლებაში, გამოვლენილებს მაქსიმალურად წავახალისებთ, სამუშაო ადგილზე სწავლების ტექნიკაში კიდევ უფრო გავწვრთნით და, ამასთან ერთად,  მთლიან ორგანიზაციას გავაგებინებთ, თუ რამდენად მნიშვნელოვანია ეს ხალხი და მათი სხვების სწავლებაზე მიმართული ძალისხმევა, სულ 2-3 წელიწადში აქედან რამოდენიმე ძალიან მნიშვნელოვან სარგებელს მივიღებთ.

სრულად წაკითხვა »

საშუალო რგოლის ხელმძღვანალები, ძალიან ხშირად, თვითონ აკეთებენ საქმის უდიდეს ნაწილს და რიგით თანამშრომლებს მხოლოდ ტექნიკური სამუშაოებით ტვირთავენ, ან საერთოდ არ აკეთებინებენ არაფერს. ეს იმის გარდა, რომ ძალიან ბევრი ადამიანის უნარების და შესაძლებლობების გამოყენებას უშლის ხელს, ორგანიზაციის წარმადობას ამცირებს, ამცირებს თვითონ ამ თანამშრომლების შრომით კმაყოფილებას და განვითარების ტემპს, რაც კიდევ უფრო მეტად საზიანოა ორგანიზაციისათვის გრძელვადიან პერიოდში.

სრულად წაკითხვა »

თითქმის ყველა ორგანიზაციას ოდესღაც (თუ მიაღწია იქამდე) უდგება მომენტი, როდესაც ან მიღწეული წარმატების განცდის გამო, ან არარეალური მიზნისკენ უშედეგო სწრაფვით დაღლილს, ან კიდევ სხვა მიზეზით ყოველდღიური ბრძოლის ჟინი უნელდება, დუნდება და ყოველდღიური დინების მიყოლას იწყებს. ეს მდგომარეობა რაც უფრო დიდხანს გრძელდება, მით უფრო ძნელდება მერე ამ ორგანიზაციის შემობრუნება, თუმცა ამ პროცესის დაწყება იქამდე არ არის გვიან, სანამ ორგანიზაცია ფიზიკურად არსებობს.

ნაბიჯები კი გამოღვიძებისათვის, სასურველია, შემდეგი თანმიმდევრობით გადაიდგას:

სრულად წაკითხვა »

ორგანიზაციული სტრუქტურა, თუ ის სწორად არის გაკეთებული, ეფუძნება სტრატეგიულ პრიორიტეტებს, ორგანიზაციისათვის მთავარ ბიზნეს პროცესებს, ითვალისწინებს არსებულ ლიდერულ რესურსებს და სწორად ანაწილებს პასუხისმგებლობებს თანამშრომლებს შორის, და თუ ჩავთვლით, რომ პასუხისმგებლობა ყველაზე ძლიერი მოტივატორია ადამიანებისთვის, გამოვა, რომ სწორედ სტრუქტურაზეა დამოკიდებული მნიშვნელოვან წილად – როგორი სტრატეგია განხორციელდება, როგორი პროცესებით, რამდენად შესაბამისი და მოტივირებული ადამიანების მიერ. ორგანიზაციული სტრუქტურა მართვის მთავარი სისტემაა, რომელიც მართვის ყველა დანარჩენ სისტემას აერთიანებს და მათ სტრატეგიის განხორციელების ინსტრუმენტებად აქცევს.     სრულად წაკითხვა »

თუ ჩავატარებთ ექსპერიმენტს და თუნდაც 3 თვით ყველა თანამშრომელს ავუკრძალავთ შაბათ –  კვირას სამსახურში მოსვლას და, ხელმძღვანელებთან შეთანხმებული მიზეზის გარეშე, 7-8 საათის შემდეგ სამსახურში დარჩენას, მენეჯმენტი იმიტომ ივლის ამ დღეებში და საღამოსაც მხოლოდ იმიტომ დარჩება, რომ ამ წესის დაცვა გააკონტროლოს, ხოლო შაბათს ან საღამოს აუცილებელ შეხვედრებს სადმე ოფისის გარეთ ჩავატარებთ, ეს პერიოდი სრულიად საკმარისი იქნება ამ ცვლილების ორგანიზაციისათვის დადებითი ეფექტის შესაფასებლად.

სრულად წაკითხვა »

IT დეპარტამენტის დაბალი ეფექტიანობა ბევრი დიდი ორგანიზაციისათვის არის ერთ – ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი პრობლემა. ეს ქვედანაყოფი რამდენად დიდიც არ უნდა იყოს და რამდენი თანამშრომელიც არ უნდა მუშაობდეს მასში ვერ აუდის ორგანიზაციის სხვადასხვა ქვედანაყოფებიდან წამოსული უამრავი ამოცანის მომსახურებას. შედეგად თითქმის ყველა ასეთ ორგანიზაციაში სწორედ ეს დეპარტამენტი არის მიჩნეული წარუმატებელი პროექტების, ზრდისა და განვითარების შეფერხების, პროდუქტებსა და მომსახურებაში არსებული პრობლემების მოუგვარებლობის მთავარ მიზეზად.

სრულად წაკითხვა »

იმისათვის, რომ ჩვენს მიერ წარმოებული პროდუქტის ან გაწეული მომსახურების მუდმივად მზარდი ხარისხი უზრუნველვყოთ, საჭიროა, ორგანიზაციაში ცალ-ცალკე გვყავდეს:

ა) ადამიანი, რომელიც პასუხისმგებელი იქნება უშუალოდ პროდუქტის/მომსახურების წარმოებაზე;

ბ) ადამიანი, რომელიც პასუხისმგებელი იქნება პროდუქტში/მომსახურებაში ხარვეზების, ან სრულყოფის შესაძლებლობების აღმოჩენაზე;

გ) ადამიანი, რომელიც პასუხისმგებელი იქნება პროდუქტის/მომსახურების გაუმჯობესებაზე.

ამასთან ეს სამივე ადამიანი უნდა იყოს იმდენად მაღალი სტატუსის, რამდენადაც მნიშვნელოვანია პროდუქტის/მომსახურების ხარისხი ორგანიზაციისათვის.

აგრეთვე საჭიროა გვქონდეს საბჭო, სადაც ეს ადამიანები, ორგანიზაციის სხვა ხელმძღვანელებთან ერთად, მინიმუმ თვეში ერთხელ მაინც შეიკრიბებიან და განიხილავენ ხარისხის კუთხით არსებულ პრობლემებს, ამოცანებს და მათი გადაწყვეტის მიმართულებით არსებულ მდგომარეობას.

სრულად წაკითხვა »