პასუხისმგებლობა არის მთავარი სიტყვა შრომის ორგანიზაციაში. სწორედ მასზე შენდება ნებისმიერი ორგანიზაცია, საჯარო იქნება თუ კერძო, ოჯახი იქნება ის, კომპანია თუ სახელმწიფო. რაც უფრო ცხადად და სწორად არის განსაზღვრული ადამიანის პასუხისმგებლობა ორგანიზაციაში, მით უფრო ენერგიული, დინამიური და, შესაბამისად, წარმატებულია ის.
და აი, რატომ:
ამა თუ იმ ქვედანაყოფს ორგანიზაციული სტრუქტურის რომელ ვერტიკალში, რომელ სხვა სამსახურებთან დააჯგუფებ და რა ამოცანაზე პასუხისმგებელ ხელმძღვანელს დაუქვემდებარებ, რადიკალურად ცვლის მისი ქცევის მანერას, საუბრის ენას, ტონს, მოტივაციას და მისწრაფებებს. ერთი და იგივე სამსახური, ერთი და იმავე ადამიანებით შეიძლება ერთ კვირაში ვერ იცნო, მას შემდეგ, რაც მას ახალ დაქვემდებარებაში გადაიყვან.
თუ პირველი პირი შეეცდება ისეთი მოადგილეები ყავდეს, რომლებიც უკეთესად იქნებიან გარკვეულები მათდამი დაქვემდებარებული სამსახურების საქმიანობის სპეციფიკაში, ვიდრე თვითონ ამ სამსახურების ხელმძღვანელები, ორგანიზაცია ვერაფერ კარგ შედეგს აქედან ვერ მიიღებს.
როგორც წესი, ყველა კადრი, რომელიც ორგანიზაციას მისი განვითარებისთვის და წარმატებული საქმიანობისთვის სჭირდება, შიგნით ყავს. ისინი იქვე არიან, ძალიან ახლოს. უბრალოდ მათ ხშირად მენეჯმენტი ვერ ხედავს ან არასათანადოდ აფასებს. ამის გამო, ხელმძღვანელები რესტრუქტურიზაციისას ახალ ვაკანსიებზე გარეთ იწყებენ კადრების ძებნას. ამით ცვლილებების განხორციელებასაც ართულებენ, თანამშრომლების მოტივაციასაც ამცირებენ და ორგანიზაციის მომავალსაც მნიშვნელოვან საფრთხეებს უქმნიან.
ორგანიზაცია ყოველდღიურად იმ პრიორიტეტების მიხედვით მუშაობს, ხარჯავს მენეჯმენტის ყურადღებას, დროს და რესურსებს, რაც სტრუქტურაშია ჩადებული და არა იმ საკითხების მიხედვით, რაც უმაღლეს მენეჯერს ჰგონია რომ მნიშვნელოვანია, როცა ის საღამოს თავის თავთან მარტო დარჩება, ან თუნდაც, რაზეც კოლეგებთან გულანთებით და აღტკინებით საუბრობს სტრატეგიის განხილვისას.
იმისათვის, რომ ახალ მენეჯმენტს ორგანიზაციაში მისვლისას მართვის პროცესი არ ჩამოეშალოს და შედეგები მნიშვნელოვნად არ გაუუარესდეს, ორი აუცილებელი პირობაა საჭირო: არ უნდა დატოვოს უცვლელად სტრუქტურა, მართვის მთავარი პროცესები და რეგულარული შეხვედრების სისტემა.
მეორე მხრივ, არც სტრუქტურაში, არც მართვის პროცესებში და არც რეგულარული შეხვედრების სისტემაში არ უნდა შეიტანოს ცვლილება, სანამ კარგად არ დარწმუნდება, რომ ამით ორგანიზაციას ზიანს არ მიაყენებს.
როდესაც დამფუძნებელი მისთვის ნდობით აღჭურვილ ადამიანს, სულაც მეგობარს, უმაღლესი აღმასრულებელი მენეჯერის ქვევით სტრუქტურაში მაღალ თანამდებობაზე ნიშნავს და ამის შემდეგ მასთან აგრძელებს არამარტო პირად ურთიერთობებს, არამედ სამსახურის საქმეზეც განაგრძობს მასთან პერიოდულ საუბრებს და განხილვებს, ამით ის ორგანიზაციის მთლიანი მართვის მოდელს შლის და მთელ ორგანიზაციას დიდი საფრთხეების წინაშე აყენებს.
თუ ორგანიზაციაში პირველი პირის მოადგილეებს შორის პასუხისმგებლობებს ისე გადავანაწილებთ, რომ მათ საკუთარ ამოცანებზე მუშაობისას პარალელურად ერთმანეთიც აკონტროლონ, პირველი პირისთვის მართვა ბევრად უფრო ადვილი გახდება და ორგანიზაციაც გაცილებით უკეთ დაიწყებს მუშაობას.
ორგანიზაციის ხელმძღვანელის მოღვაწეობა იმის მიხედვით კი არ უნდა შეფასდეს, თუ რას მიაღწია ორგანიზაციამ მისი მმართველობის პერიოდში, არამედ იმით, თუ როგორ აგრძელებს ორგანიზაცია მუშაობას მმართველობიდან მისი წასვლის შემდეგ.
ნებისმიერმა საწარმომ საკუთარი პროდუქტის თუ მომსახურების უცხოეთში გატანა/ქვეყნის გარეთ გაყიდვები რომ დაიწყოს და განავითაროს, ამისთვის მართვის სტრუქტურაში რამდენიმე მნიშვნელოვანი კონფლიქტი უნდა შექმნას.
