თუ კომპანიის მენეჯმენტი დროს მიმდინარე ოპერაციებზე ხარჯავს, ე.ი. ის იმდენ დროს აღარ უთმობს ზრდას, რამდენიც საჭიროა. მენეჯმენტის რუტინის 100% თუ ზრდაზე არ არის მიმართული, კომპანია უკან-უკან იწყებს სვლას. ორი მიმართულებით არის დარჩენილი მოძრაობა შესაძლებელი ან ზევით, და თუ ზევით არა, მაშინ მხოლოდ ქვევით.

სამწუხაროდ ორგანიზაციების დიდი ნაწილი ისეა მოწყობილი, რომ ყოველდღიური ყურადღების მხოლოდ მცირე ნაწილი იხარჯება ზრდაზე, ისიც ფრაგმენტულად და სპონტანურად. ასეთი ორგანიზაციები ყოველდღიურად წინსვლის შესაძლებლობებს კარგავენ და შესაბამისად რეგრესისთვის წირავენ თავს.

ზრდა, რომ ყოველდღიურობა გახდეს, ზრდაზე პასუხისმგებელმა როლებმა და ფორმატებმა უნდა დაიკავონ სტრუქტურის რაც შეიძლება დიდი ნაწილი. რაც შეიძლება ბევრი პოზიციისთვის და ქვედანაყოფისთვის ზრდაზე მუშაობა ერთადერთ საქმიანობად უნდა იქცეს.

ყველაზე დიდი და ყველაზე მძიმე პრობლემები კომპანიებში მეპატრონეების არასწორი ჩარევისგან, მათ შორის ურთიერთობებში არსებული პრობლემებისგან და მათსა და მენეჯმენტს შორის წარმოქმნილი გაუგებრობებისა და უთანხმობებისგან იქმნება.

თუ მესაკუთრეები ისე არ ერევიან როგორც საჭიროა; იმაზე მეტად ერევიან ვიდრე უნდა ერეოდნენ; ან იმაზე ნაკლებად კითხულობენ ორგანიზაციაში არსებულ მდგომარეობას, ვიდრე უნდა კითხულობდნენ; თუ მათ ერთად დაჯდომა და პრობლემებზე მსჯელობა უჭირთ; თუ ისინი მენეჯმენტთან საერთო ენის გამონახვას ვერ ახერხებენ, ორგანიზაცია აუცილებლად დადგება მნიშვნელოვანი პრობლემების წინაშე და უმნიშვნელო სირთულეების გადალახვაც გაუჭირდება.

რაღაც მომენტში ხანდახან ისე რთულდება სიტუაცია, რომ ადამიანები ორგანიზაციისთვის ზიანის მიყენებაზე არიან თანახმა ოღონდ საკუთარი სუბიექტური, პიროვნული ინტერესები და ეგო დაიკმაყოფილონ.

ასეთ დროს აუცილებელია ვინმემ მესაკუთრეებს შორის ინიციატივა თავის თავზე აიღოს და ან ურთიერთობებს უშველოს რამე, ან მესაკუთრეთა ცვლილებისთვის საჭირო მოქმედებების ინიცირება დაიწყოს.

ბევრი ამოცანაა ყოველდღიურად ჩვენს გარშემო, რომლებიც ამ ეტაპზე ჩვენს გადაწყვეტის უნარებს აღემატება. ასეთ ამოცანებს, იმისთვის, რომ გადაიჭრას, დაპატარავება სჭირდება.

ამოცანების დაპატარავება საკმაოდ მარტივია. დიდი და რთული ამოცანა რამდენიმე ისეთ ქვეამოცანად უნდა დაშალო, რომლებიც ერთმანეთს არ კვეთენ, მაგრამ ერთად გარანტირებულად იწვევენ დიდი ამოცანის გადაწყვეტას. ქვეამოცანებიდან გამოკითხვის მეშვეობით ან ინტუიციურად უნდა ამოვარჩიოთ ის, რომელიც ყველაზე მეტად ახდენს გავლენას დედა ამოცანაზე და იმის გადაწყვეტაზე უნდა დავკონცენტრირდეთ.

თუ ეს ამოცანაც არ აღმოჩნდა ადვილი გადასაჭრელად, ახლა იგივე უკვე მასთან მიმართებაში უნდა გავაკეთოთ და ასე მანამ, სანამ იმ ამოცანამდე არ მივალთ, რომლის გადაწყვეტაც უფრო ადვილად შეგვიძლია.

არ ვიცი ვის როგორ, მაგრამ ეს ტექნიკა სინერჯიში ძალიან გვეხმარება რთულ ამოცანებზე უფრო შედეგიანად ვიმუშაოთ.

სამწუხაროდ ადამიანების დიდი ნაწილი ამოცანებს გავურბივართ, იმის მაგივრად, რომ გადავწყვიტოთ. გადადება, კიდევ ერთხელ დაფიქრება, თავის შეკავება, გაუგებარი მომენტის დალოდება, ხვალ გადაწყვეტა, ზეგ გადაწყვეტა, არამარტო ამ ამოცანას აზიანებს, არამედ იმის შესაძლებლობასაც ამცირებს, რომ მეტი ამოცანა გადავწყვიტოთ.

რაც უფრი მეტ ამოცანას ვხედავთ, და რაც უფრო მეტ ამოცანას ვჭრით, მაშინაც კი თუ ეს მთლად პრიორიტეტების მიხედვით არ ხდება და არც მაინც და მაინც მაღალი ხარისხით, მაინც უფრო სწრაფად ვმოძრაობთ. ასე უფრო მეტს ვასწრებთ, მათ შორის დაშვებული შეცდომების გამოსწორებასაც და შედეგებიც, როგორც წესი, ბევრად უკეთესი დგება ამ დროს.

ყოველ დღე, მაგრამ მართლა ყოველ დღე, ხელმძღვანელი მის ყურადღებას სამი მიმართულებით უნდა ანაწილებდეს წესით:

ა) მიმდინარე პრობლემების გადაწყვეტისკენ – მილიონი ეგეთი მიმდინარე საკითხი შეიძლება ხვდებოდეს ხელმძღვანელთან, საკადრო, ფინანსური, ტექნიკური, კლიენტებთან, მომწოდებლებთან დაკავშირებული და ა.შ.

ბ) მიმდინარე სტრატეგიული ამოცანების გადაწყვეტა – გაყიდვების გაზრდა, ხარისხის გაუმჯობესება, ასორტიმენტის განვითარება, მომგებიანობის ამაღლება და ა.შ. რას ვშვრებით ამ მიმართულებით რა გეგმები გვაქვს და როგორ გადავჭრათ ეს ამოცანები უკეთესად.

გ) სისტემების განვითარება – ანუ რა გავაკეთოთ, როგორ შევცვალოთ სტრუქტურა, მოტივაციის სისტემები, პროცესები იმისთვის, რომ ხვალ მსგავსი პრობლემები აღარ წამოიჭრას ან ჩვენი ჩარევის გარეშე რომ იჭრებოდეს, სტრატეგიულ ამოცანებსაც სისტემები ჭრიდეს და აღარ იყოს ან მინიმალური იყოს ამაში ხელმძღვანელის მონაწილეობა.

ახალი ამ ჩამონათვალში არაფერია რა თქმა უნდა, და ყველა ხელმძღვანელმა და არახელმძღვანელმაც იცის, რომ ამ სამივე მიმართულებას აუცილებლად უნდა ყურადღების დათმობა.

ჩვენ უბრალოდ იმის თქმა გვინდოდა აქ, რომ საკმარისია რომელიმეს ამ სამიდან საკმარისი ყურადღება არ დაუთმო, რომ დანარჩენზე დახარჯული დრო არ იძლევა რეალურ შედეგს და წყალში გადაყრილი შეიძლება აღმოჩნდეს.

ხელმძღვანელების საქმიანობის ეფექტიანობას ერთ-ერთი, რაც ყველაზე მეტად ამცირებს, სისტემური საინფორმაციო წყაროების არ არსებობა ან ნაკლებობაა იმ პრობლემებზე, რომელიც ორგანიზაციაში არსებობს.

სამწუხაროდ ყველა ხელმძღვანელს შეზღუდული წვდომა აქვს ობიექტურ ხარისხიან ინფორმაციაზე, რაც ორგანიზაციის შიგნით არსებულ პრობლემებს უკავშირდება. და ყველა ხელმძღვანელი, რომელიც ამას გრძნობს და ხვდება, აუცილებლად პირველ რიგში სწორედ ამ პრობლემის მოგვარებას უნდა ცდილობდეს.

თუ ვხედავთ, რომ არსებობს საქმიანობის მნიშვნელოვანი სფერო, სადაც არსებულ პრობლემებზე ჩვენთან ინფორმაცია არ ამოდის, სასწრაფოდ უნდა შევქმნათ ლეგალური წყარო ასეთი ინფორმაციის მისაღებად. სადაც ვხედავთ, რომ კი ამოდის, მაგრამ ხანდახან გვეჩვენება, რომ ეს ინფორმაცია მთლად ობიექტური არ არის, მაშინ აუცილებლად დამატებითი, ალტერნატიული წყარო უნდა შევქმნათ.

თუ თქვენ თქვენი კომპანიისთვის მოფიქრებული ისეთი გეგმა გაქვთ, რომელიც მხოლოდ მისია და რომელსაც შემდეგი ორი-სამი წლის განმავლობაში თქვენი კომპანიის საქმიანობის მასშტაბის გასამმაგება, გახუთმაგება ან გაათმაგება შეუძლია (და ესეთი გზა ნამდვილად არსებობს ორგანიზაციების უდიდესი ნაწილის შემთხვევაში), მაშინ თქვენი კომპანია უკვე ღირს იმაზე სამჯერ-ოთხჯერ მეტი, ვიდრე ამ გეგმის არ ქონის შემთხვევაში ეღირებოდა.

ასე რომ ცალკე აღებულ გეგმას მნიშვნელოვნად შეუძლია თქვენი კომპანიის ღირებულება გაზარდოს. და თუ ასეთი გეგმა არ გაქვთ, მაშინ პირველ რიგში სწორედ მისი მოფიქრება უნდა დაიწყოთ, თუ თქვენი კომპანიის ღირებულების გაზრდას ისახავთ მიზნად.

და როგორც კი მოიფიქრებთ, აუცილებლად შეგვეხმიანეთ, ფასზე და თანაინვესტირების შესაძლებლობებზე გავისაუბროთ.

ასეთ დროს კი:

როცა რაღაცა არ კეთდება, ან არასათანო ხარისხით ან დაგვიანებით კეთდება, ვერ მოვკითხავთ კონკრეტულად ვერავის.

ჯამში უფრო ნაკლებად წაიწევს წინ ცალკეული მიმართულება, როცა ყველა ყველაფერზე იფიქრებს და გააკეთებს.

და ყველას გაუჭირდება დააგროვოს კომპეტენცია კონკრეტული მიმართულებით და იმის სპეციალისტი გახდეს.

ამიტომ ხელმძღვანელებო ნუ დაიზარებთ ნურც იმაზე დაფიქრებას, თუ როგორ გამიჯნოთ მკაფიოდ თუნდაც 2 ადამიანს შორის პასუხისმგებლობები და ნურც იმას, რომ ეს პრაქტიკაში დაანერგინოთ. ამასთან, პასუხისმგებლობის გამიჯვნა სულ არ უშლის ხელს ერთმანეთს დაეხმარონ, როცა დაჭირდებათ.

პასუხი ყველა შემთხვევაში იქნება კი, რადგან ცოტათი უკეთ ყოველთვის ყველაფრის გაკეთება შეგვიძლია ადამიანებს. ეს მიდგომა უბრალოდ ეხმარება ნაკლები სტრესი შევიქმნათ, არასაჭირო ნერვიულობას და ღელვას მოვერიდოთ, შეცდომების დაშვების არ შეგვეშინდეს, როგორც გაუმჯობესების შესაძლებლობას ისე შევხედოთ და მეტი ყურადღება იმას დავუთმოთ, თუ როგორ უფრო მზად ვიყოთ სამომავლოდ.

თქვენი მიდგომა როგორია შეცდომებზე? როგორც საკუთარ თავთან, ისე ქვეშევრდომებთან?

ჩვენ ვფიქრობთ, რომ ორგანიზაციამ მისი პარტნიორები უნდა ეცადოს, თვითონ გაზარდოს. ანუ ძლიერი მომწოდებლები და ძლიერი კლიენტები კი არ ეძებოს, არამედ უფრო სუსტები, ისეთები, ვისაც ის უფრო მეტად სჭირდება, ვიდრე პირიქით. ვინც მასთან ერთად ამ თანამშრომლობით უფრო მეტად გაიზრდებიან და უფრო ღირებული და ლოიალური პარტნიორები გახდებიან.

და თუ მაინც არ დარჩებიან, გაიზრდებიან და წავლენ, ან ჩვენთვის არარაციონალურ, არასასურველ პირობებს შემოგვთავაზებენ, ამასაც მხოლოდ მაშინ გააკეთებენ, როცა სხვა გამოსავალი არ ექნებათ. მაშინაც კი მათ ადგილს ბევრი სხვა სიხარულით დაიკავებს, როდესაც ზუსტად ეცოდინებათ, რამდენად კარგი გარემოა ზრდისთვის და როგორია თქვენი პოლიტიკა ამ კუთხით.

თქვენ როგორ ფიქრობთ ?