თუ გინდათ ადამიანი სრულიად არაპროდუქტიული გახდეს, ის მისი კომპეტენციის ზღვარს მნიშვნელოვნად უნდა დააცილოთ. ანუ, თუ ადამიანს ისეთ პასუხისმგებლობას დავაკისრებთ, რომლის აწევა მას არ შეუძლია, ის გარკვეული დროის შემდეგ არაქმედითი გახდება.
თუმცა კიდევ უფრო უარესი შეიძლება იყოს შედეგები მაშინ, როდესაც ადამიანს მუდმივად მის კომპეტენციასთან შედარებით მნიშვნელოვნად ადვილი დავალებების შესრულებას ვთხოვთ.
თითქმის ყველამ იცის, რომ სტრუქტურა უნდა გამომდინარეობდეს სტრატეგიიდან. უმეტეს შემთხვევებში კი ისე ხდება, რომ თვითონ სტრუქტურა უფრო ახდენს გავლენას ორგანიზაციის პრიორიტეტების ფორმირებაზე, ვიდრე პირიქით.
და თუ სტრუქტურა არასწორია, მაშინ შეიძლება სტრატეგიაც დიდხანს დარჩეს არასწორი, ან ბუნდოვანი და შეუთანხმებელი მენეჯმენტის წევრებს შორის.
ყველა საშუალო და დიდ ორგანიზაციაში არის ადამიანური რესურსების მართვის პოზიცია ან სამსახური. ისინი უმეტესწილად მუშაობენ კადრების მიმდინარე ადმინისტრირებაზე, ვაკანსიების გამოცხადებასა და კადრების დაკომპლექტებაზე, წესების და სტანდარტების შემოღებაზე. მაინც რა უნდა იყოს ამ სამსახურის ფუნქცია და რა როლი უნდა გააჩნდეს მას ორგანიზაციულ განვითარებაში? სრულად წაკითხვა »
ხშირად მზარდ ორგანიზაციაში პრობლემები მაშინ წარმოიქმნება, როდესაც ჩნდებიან შუა რგოლის მენეჯერები და მათზე ხდება გარკვეული ფუნქციების, მაგრამ არა ამოცანების დელეგირება. სრულად წაკითხვა »
თუ გსურთ თქვენი სტრატეგია რეალურად განხორციელდეს, ამისათვის აუცილებელი პირობაა სტრატეგიულ ამოცანებზე პასუხისმგებლობა მოადგილეებს (მმართველი გუნდის წევრებს) შორის გადანაწილდეს. ასეთ შემთხვევაში ისინი შეეცდებიან სტაბილურად მიმართონ მენეჯმენტის ყურადღება ყველაზე მნიშვნელოვანი საკითხების მიმართულებით, საკადრო, დროითი და ფინანსური რესურსებიც სტრატეგიულად მნიშვნელოვან საკითხებზე დაიხარჯოს ყოველდღიურ ცხოვრებაში.
ცხადი ამოცანების მქონე კარგად ფუნქციონირებადი გუნდებისგან, განსხვავებით, ვისაც კარგად გამიჯნული როლები აქვთ, ასრულებენ კონკრეტულ ფუნქციას მაღალი ხარისხით, იზრდება მოთხოვნა კომპლექსურ და მაღალკვალიფიციურ გუნდებზე. სრულად წაკითხვა »
თუ სწორად შერჩეულ თემებზე, წინასწარ განსაზღვრული რეგულარობით , ისე რომ არ ჩავაგდებთ, ასევე, სწორად შერჩეული ადამიანების მონაწილეობით სამუშაო შეხვედრებს ჩავატარებთ, ამ შეხვედრების სახით ნელ-ნელა მართვის ძალიან მძლავრ ბერკეტებს შევქმნით.
ქვედანაყოფისთვის მთავარი დავალებაა ის, რაც მის დასახელებაში წერია და ცხადად იკითხება. თუ დასახელება ცხადია, ქვედანაყოფიც იმის მიხედვით ცხადად მოქმედებს, თუ დასახელება ზოგადი და ბუნდოვანია, შესაბამისად გაუგებრად მუშაობს სამსახურიც, მიუხედავად იმისა რამდენად დეტალურად არის მის დებულებაში ყველაფერი გაწერილი.
მენეჯმენტისათვის ძალიან მნიშვნელოვანი უნდა იყოს თანამშრომლების მოსაზრებების გაგება კომპანიის ძლიერი და სუსტი მხარეების, შესაძლებლობებისა და საფრთხეების შესახებ, თუმცა უმეტესად ხელმძღვანელები ამას არასერიოზულად უყურებენ და არ აქცევენ დიდ ყურადრებას, არადა თანამშრომლები ხშირად ყველაზე კარგად იცნობენ ორგანიზაციას, მის სპეციფიკასა და იქ არსებულ მდგომარეობას.
იმ ორგანიზაციებში, სადაც პირველი პირის გარდა კიდევ არსებობს ძალაუფლების კონცენტრაციის სხვა განსაკუთრებულად ძლიერი ცენტრი, მაგალითად, მოადგილე, რომელიც ორგანიზაციის საქმიანობის დიდ ნაწილზე არის პასუხისმგებელი, ყოველთვის იქმნება მართვის პრობლემა განსაკუთრებით ამ ორ ადამიანს შორის დაპირისპირების სახით. ეს, საბოლოოდ, ორგანიზაციას ბევრ რამეს აკარგვინებს და ხდება მაშინაც, როდესაც ეს ადამიანები თავდაპირველად ახლო მეგობრებიც არიან ხოლმე.
