ხშირია შემთხვევები, როდესაც ორგანიზაციას სჭირდება, მოკლე ვადაში, იპოვოს ადექვატური ხელმძღვანელი მისი რომელიმე სტრუქტურული ქვედანაყოფისათვის. შიდა კადრებიდან რომელია დაწინაურებისთვის მზად, მენეჯმენტისთვის ცხადი არ არის. გარეთ, თუნდაც საშუალო რგოლის მენეჯერის მოძებნა, საკმაოდ დიდ რისკებთან არის დაკავშირებული.

ამ დროს ყველაზე კარგი გამოსავალი შეიძლება იყოს, თვითონ სამსახურმა შიგნიდან დროებით აირჩიოს თავისი ლიდერი, სანამ ვიღაცა უკეთესი არ გამოჩნდება და ვაცალოთ ამ რეჟიმში თუნდაც 3 თვე იმუშაონ.  სრულად წაკითხვა »

წარმატებული ტოპ-მენეჯერების ერთი დიდი განსხვავება წარუმატებლებისაგან იმაშია, რომ ისინი სწრაფად გრძნობენ რას შეუძლია მათ წარმატება მოუტანოს, მერე ჩაავლებენ ამ თემას ხელს და მანამ არ მოეშვებიან სანამ ბოლომდე არ მიიყვანენ. და თუ თქვენი პირველი პირი ასეთი ვერ არის და ის ყოველთვის იგვიანებს საჭირო გადაწყვეტილებების მიღებას, სავარაუდოდ დიდი წარმატებების იმედი არ უნდა გქონდეთ. თუმცა, ბუნებრივია, რაღაც გამოსავალი აქაც არსებობს:

სრულად წაკითხვა »

საშუალო რგოლის მენეჯერების მნიშვნელობა ნებისმიერი საშუალო და მსხვილი ორგანიზაციის წარმატებაში სულ უფრო და უფრო მეტად კრიტიკული ხდება. რამდენად ახერხებენ ისინი სწორად მართონ მათი გუნდები, სწორად გაატარონ ინფორმაცია, როგორც ზევიდან ქვევით, ისე ქვევიდან ზევით, სწორი თანამშრომლობის ფორმა იპოვონ სხვა მენეჯერებთან, მიიღონ გადაწყვეტილებები, გამოიჩინონ ინიციატივა, იყონ ჩართულები ორგანიზაციის განვითარების პროცესში, ეს ყველაფერი სულ უფრო მეტად განსაზღვრავს მათი, მათი გუნდის წევრებისა და მთლიანად ორგანიზაციის წარმატებას.

რა თქმა უნდა, თვითონ ადამიანზე ბევრი რამ არის დამოკიდებული, მაგრამ ამ ყველაფერზე ძალიან დიდი გავლენა აქვს იმასაც, თუ როგორ უშუალო ხელმძღვანელთან უწევთ ამ ადამიანებს მუშაობა. რამდენად კომპეტენტურია ის მათ საქმეში, რამდენად უთმობს მათ საკმარის დროს და რამდენად ეხმარება მათთვის მნიშვნელოვანი საკითხების დროულად და სწორად გადაწყვეტაში.

სრულად წაკითხვა »

როგორც ყველასათვის ცნობილია, ნათესაური და მეგობრული კავშირებით სამსახურში ადამიანების მიღება, ან მათი დაწინაურება ძალიან მავნე მოვლენაა ორგანიზაციისათვის. ეს დროთა განმავლობაში ამცირებს თანამშრომლების შესაბამისობას მათ მიმართ სამსახურებრივ მოთხოვნებთან და უკიდურესად ძაბავს შიდა გარემოს. მიუხედავად ამისა, ჩვენგან ჩვენი ახლობლები დახმარებას ელიან დასაქმებაში და თუ ისინი ჩვენთვის მნიშვნელოვნები არიან, ძნელია ამას რამე მოუხერხო.

თუმცა, თუ ამ საკითხს ოდნავ სხვანაირად მივუდგებით და ვეცდებით, პროცესებიც სწორად ავაგოთ, ორგანიზაციამ საკმაოდ დიდი სარგებელი შეიძლება მიიღოს თანამშრომლებში ახლობლებზე ზრუნვის ამგვარი მოთხოვნილებიდან.

სრულად წაკითხვა »

რაც დრო გადის ორგანიზაციების წარმატებას სულ უფრო მეტად და მეტად განსაზღვრავს ის, თუ რამდენად საინტერესოა ამ ორგანიზაციასთან ურთიერთობა მომხმარებლისათვის. რამდენად სთავაზობს ის ახალ-ახალ საინტერესო იდეებს და ცვლილებებს თავის კლიენტებს. წლის განმავლობაში ერთი, ან ორი, თუნდაც გენიალური ცვლილება აღარ არის საკმარისი იმისათვის, რათა წარმატებას მიაღწიო, საჭიროა, თუნდაც ერთ პროდუქტში, მაგრამ მოახერხო და შეიტანო 10-15 და ზოგჯერ უფრო მეტი რადიკალურად ახალი, საინტერესო ცვლილება.

იმისათვის, რომ საინტერესო სიახლეები ჩვენი ორგანიზაციის სავიზიტო ბარათად იქცეს, საჭიროა, ამის შესაბამისი, რამდენიმე, თუნდაც მარტივი, მაგრამ სისტემური გადაწყვეტილება. მაგალითად:

სრულად წაკითხვა »

თუ მუდმივად გვეცოდინება, რამდენად არიან კმაყოფილები ჩვენი ორგანიზაციით ჩვენი კლიენტები, თანამშრომლები და მთავარი საქმიანი პარტნიორები, გვექნება შესაძლებლობა, ნელ-ნელა უფრო და უფრო კონკურენტუნარიანები გავხდეთ სამივე ამ ჯგუფისათვის. ამის გაგება კი ძალიან მარტივადაც შეიძლება.

სრულად წაკითხვა »

თუ ყოველწლიურად თანამშრომლებს შორის ჩავატარებთ გამოკითხვას, თუ ვინ დაეხმარა მათ ყველაზე მეტად ამ წლის განმავლობაში პროფესიონალიზმის ამაღლებაში, გამოვლენილებს მაქსიმალურად წავახალისებთ, სამუშაო ადგილზე სწავლების ტექნიკაში კიდევ უფრო გავწვრთნით და, ამასთან ერთად,  მთლიან ორგანიზაციას გავაგებინებთ, თუ რამდენად მნიშვნელოვანია ეს ხალხი და მათი სხვების სწავლებაზე მიმართული ძალისხმევა, სულ 2-3 წელიწადში აქედან რამოდენიმე ძალიან მნიშვნელოვან სარგებელს მივიღებთ.

სრულად წაკითხვა »

საშუალო რგოლის ხელმძღვანალები, ძალიან ხშირად, თვითონ აკეთებენ საქმის უდიდეს ნაწილს და რიგით თანამშრომლებს მხოლოდ ტექნიკური სამუშაოებით ტვირთავენ, ან საერთოდ არ აკეთებინებენ არაფერს. ეს იმის გარდა, რომ ძალიან ბევრი ადამიანის უნარების და შესაძლებლობების გამოყენებას უშლის ხელს, ორგანიზაციის წარმადობას ამცირებს, ამცირებს თვითონ ამ თანამშრომლების შრომით კმაყოფილებას და განვითარების ტემპს, რაც კიდევ უფრო მეტად საზიანოა ორგანიზაციისათვის გრძელვადიან პერიოდში.

სრულად წაკითხვა »

თითქმის ყველა ორგანიზაციას ოდესღაც (თუ მიაღწია იქამდე) უდგება მომენტი, როდესაც ან მიღწეული წარმატების განცდის გამო, ან არარეალური მიზნისკენ უშედეგო სწრაფვით დაღლილს, ან კიდევ სხვა მიზეზით ყოველდღიური ბრძოლის ჟინი უნელდება, დუნდება და ყოველდღიური დინების მიყოლას იწყებს. ეს მდგომარეობა რაც უფრო დიდხანს გრძელდება, მით უფრო ძნელდება მერე ამ ორგანიზაციის შემობრუნება, თუმცა ამ პროცესის დაწყება იქამდე არ არის გვიან, სანამ ორგანიზაცია ფიზიკურად არსებობს.

ნაბიჯები კი გამოღვიძებისათვის, სასურველია, შემდეგი თანმიმდევრობით გადაიდგას:

სრულად წაკითხვა »

ორგანიზაციული სტრუქტურა, თუ ის სწორად არის გაკეთებული, ეფუძნება სტრატეგიულ პრიორიტეტებს, ორგანიზაციისათვის მთავარ ბიზნეს პროცესებს, ითვალისწინებს არსებულ ლიდერულ რესურსებს და სწორად ანაწილებს პასუხისმგებლობებს თანამშრომლებს შორის, და თუ ჩავთვლით, რომ პასუხისმგებლობა ყველაზე ძლიერი მოტივატორია ადამიანებისთვის, გამოვა, რომ სწორედ სტრუქტურაზეა დამოკიდებული მნიშვნელოვან წილად – როგორი სტრატეგია განხორციელდება, როგორი პროცესებით, რამდენად შესაბამისი და მოტივირებული ადამიანების მიერ. ორგანიზაციული სტრუქტურა მართვის მთავარი სისტემაა, რომელიც მართვის ყველა დანარჩენ სისტემას აერთიანებს და მათ სტრატეგიის განხორციელების ინსტრუმენტებად აქცევს.     სრულად წაკითხვა »