ინსაითები იწერება სინერჯი ჯგუფის კონსულტანტების მიერ მათ ყოველდღიურ საქმიანობაში აღმოჩენილ მიგნებებზე დაფუძნებით. განკუთვნილია მათთვის, ვისთვისაც მართვა საინტერესოა.



საქმიანობით ბედნიერი ადამიანები

იმისთვის, რომ ადამიანი ბედნიერი იყოს იმით რასაც აკეთებს, აუცილებელია შესაბამისი ამოცანა ჰქონდეს, ახერხებდეს რეალური, განსაკუთრებული შედეგების მიღწევას და იღებდეს სამართლიან, ღირსეულ უკუგებას.

ადამიანი ვერ იქნება კმაყოფილი საკუთარი საქმიანობით, თუ მისთვის ძალიან ცხადი არ არის ის ამოცანა, რომელიც უნდა გადაჭრას. ეს ამოცანა გადაჭრადი უნდა იყოს მისთვის, უნდა იყენებდეს მის უნარებს და ადვილიც არ უნდა იყოს გადასაწყვეტად.

თუმცა, არანაკლებ მნიშვნელოვანია, არამარტო ამოცანა იყოს მკაფიო, არამედ იღებდეს შედეგებს – პატარ-პატარა გამარჯვებებსა და საგრძნობ წარმატებებსაც აღწევდეს. ამის გარეშე კმაყოფილების გრძნობა რომ გაგიჩნდეს და შეინარჩუნო თითქმის შეუძლებელია. ამისათვის ადამიანს გზის დანახვაშიც უნდა დავეხმაროთ, შესაბამისი ძალაუფლებაც მივანიჭოთ და ყველა მხარში უნდა დავუდგეთ მაქსიმალურად საუკეთესო შედეგები რომ  მიიღოს.

თუმცა, როგორი ცხადი და გამომწვევიც არ უნდა იყოს მიზანი, როგორი კარგიც არ უნდა იყოს შედეგები, რომელსაც ვაღწევთ, თუ მიგვაჩნია, რომ არასამართლიანია უკუგება, რომელსაც ჩვენ ამაში ვიღებთ, დიდი ხნით მოტივირებული, შემართებით და ენერგიული ვერ დავრჩებით ალბათ მაინც ვერავინ. 

თუ გვინდა, რომ თვალებანთებული, მოტივირებული თანამშრომლები გვყავდეს, აუცილებელია ცხადი, მათი უნარების შესაბამისი ამოცანები დავუსახოთ, მაქსიმალურად დავეხმაროთ, რომ მაქსიმალურ შედეგს აღწევდნენ და სამართლიანი უკუგება მივცეთ იმ ფორმით, როგორც მათთვის იქნება სასურველი და ღირსეული.

 

ვისაც თანამშრომლები არ ჰყავს კმაყოფილი გაუჭირდება ჰყავდეს კმაყოფილი მომხმარებელი

კმაყოფილი მომხმარებლის მნიშვნელობა სულ უფრო და უფრო ცხადი ხდება ყველასთვის, მაგრამ ბევრ ხელმძღვანელს ჯერ კიდევ არ უნდა იმის გაგება ან აღიარება, რომ მომხმარებლის კმაყოფილების მიღწევა შეუძლებელი ან მინიმუმ ძალიან ძნელია საკუთარი სამსახურით კმაყოფილი თანამშრომლების ყოლის გარეშე.

ყველას გვინახავს ხელოვნურად გაღიმებული ფარმაცევტი, რომელიც ძალით, მექანიკურად გვიღიმის, ჯანმრთელობას გვისურვებს და გვემშვიდობება. თითქოს ყველაფერს სწორად აკეთებს, მაგრამ მისი გამოხედვა, მისი მიმიკები ნათლად გვავგრძნობინებს, რომ ამ ადამიანს არც თავისი სამსახური უყვარს და არც ჩვენი დანახვა ახარებს დიდად.

ანუ ამ ორგანიზაციებს სავარაუდოდ კარგად აქვთ აწყობილი  მომსახურების სტანდარტების დამუშავების განვითარების, სტანდარტების სწავლებისა და დაცვის კონტროლის სისტემები, მაგრამ, ამის მიუხედავად, შედეგი არათუ დამაკმაყოფილებელი, გამაღიზიანებელიც კი შეიძლება აღმოჩნდეს, თუ თანამშრომლები კლიენტებს უგულოდ და არამოტივირებულად ემსახურებიან.

მეორეს მხრივ, ფარმაცევტს, რომელსაც ძალიან უყვარს საკუთარი საქმე, კარგად ესმის მისი როლი და კლიენტის კმაყოფილების მნიშვნელობა ყველანაირი სტანდარტების გარეშეც შეიძლება ბევრად კმაყოფილი კლიენტები ჰყავდეს.

რა თქმა უნდა, ბედნიერ თანამშრომელსაც სჭირდება სწავლება და კონტროლი, მაგრამ თანამშრომლების კმაყოფილების გარეშე ყველა სხვა ძალისხმევა თითქმის ნულამდე კარგავს თავის ღირებულებას.

ამიტომ იქ, სადაც კლიენტის კმაყოფილების მნიშვნელობა სათანადოდ ესმით, სტანდარტების შექმნაზე, დანერგვაზე და კონტროლზე მეტი ძალისხმევა სწორედ თანამშრომლების კმაყოფილების გაზრდაზე უნდა დახარჯონ. 

თუმცა, სამწუხაროდ, ბევრგან არათუ ბედნიერი თანამშრომლების,  ჯერ მომხმარებლების კმაყოფილების მნიშვნელობაც კი არ არის სათანადოდ გააზრებული და აღიარებული.

 

ლიდერი, რომელსაც თანამშრომლების ამოუწურავი შესაძლებლობების სჯერა

ის ხელმძღვანელები, ვისაც სჯერათ, რომ მათი გუნდის წევრებს ამოუწურავი შესაძლებლობები აქვთ და საკუთარ ამოცანად ამ შესაძლებლობების გახსნა და საერთო მიზნის სამსახურში ჩაყენება მიაჩნიათ, გაცილებით ადვილად იღებენ გუნდის წევრებისგან ლიდერის მანდატს და მათთან ერთად ბევრად დიდი და რთული მიზნების მიღწევასაც ახერხებენ.

ადამიანების შესაძლებლობები მართლაც ამოუწურავია. მათთან სწორი მიდგომების შემთხვევაში ერთ, რიგით, ძალიან ჩვეულებრივ თანამშრომელსაც კი განუზომლად დიდი ღირებულების შექმნა შეუძლია. ბევრ ხელმძღვანელს ამის, უბრალოდ, არ სჯერა ისევე, როგორც თვითონ ამ ადამიანებსაც, რის გამოც, შედეგად, ბევრი შესაძლებლობა  იკარგება.

იმისათვის, რომ გუნდის წევრები გავხსნათ, მათი შესაძლებლობების ცოტა მეტი ნაწილის ორგანიზაციის ინტერესებისათვის გამოსაყენებლად, საჭიროა, პირველ რიგში, გვჯეროდეს მათი ამოუწურავი შესაძლებლობების, ვაძლევდეთ რთულ დავალებებს,თვითონ მათაც ვარწმუნებდეთ, რომ ამ ამოცანების გადაწყვეტა შეუძლიათ.

ისინი ჩვენში ამ რწმენას რომ დაინახავენ, თვითონაც ირწმუნებენ საკუთარ შესაძლებლობებს. მეტადაც მოინდომებენ, რათა იმედები არ გაგვიცრუონ და ისეთ რაღაცებს, ისე კარგად გააკეთებენ, თვითონაც რომ არ ეგონათ თუ შეეძლოთ მისი ასე კარგად გაკეთება.

იკითხეთ სინერჯი ჯგუფის წიგნები და ეძებეთ ახალი გზები საკუთარი გუნდის წევრების შესაძლებლობების რეალიზებისათვის.

 

მარტი, 2013წ

თუ არ მოსწონს, წავიდეს

როდესაც ადამიანი სამსახურიდან არ მიდის, ეს სულაც არ ნიშნავს, რომ მას ძალიან მოსწონს თავის სამსახური, ან კმაყოფილია, ან მინიმუმ უკმაყოფილო მაინც არ არის. არადა სწორედ უკმაყოფილო თანამშრომელი ყველაზე ძვირი უჯდება ორგანიზაციას.

ხშირად გაიგებთ ხელმძღვანელისგან თანამშრომლის მისამართით გამოთქმულ ფრაზას: თუ არ მოსწონს, წავიდეს. ან დასმულ კითხვას – თუ არ მოსწონს რატომ არ მიდის?

ასეთ დროს ხელმძღვანელები უფრო იმას გამოხატავენ, რომ ამ თანამშრომლის ჩანაცვლება ორგანიზაციისთვის დიდ სირთულეს არ წარმოადგენს. ამიტომ თითქოს შეგვიძლია მის კმაყოფილებაზე დიდად არ ვიზრუნოთ.

არადა უკმაყოფილო თანამშრომლები უმეტეს შემთხვევაში არ მიდიან. უბრალოდ უხალისოდ, მექანიკურად, რეაქტიულად აგრძელებენ მუშაობას. სამსახურში ხელფასის გამო იწყებენ სიარულს. მათ უკმაყოფილებას კი მათდა უნებურად ან სრულიად შეგნებულად სხვა თანამშრომლებზეც ავრცელებენ. კლიენტებიც მარტივად აღიქვამენ თანამშრომლების უკმაყოფილებას, როგორც უხარისხო პროდუქტის, ისე არასათანადო მომსახურების გამო და თვითონაც სულ უფრო უკმაყოფილოები ხდებიან.

სწორედ ამიტომ, ორგანიზაცია ყველაზე მეტს და ყველაზე ძვირფასს სწორედ თანამშრომლების უკმაყოფილების გამო კარგავს. შესაბამისად იმის ნაცვლად, რომ ველოდოთ როდის დატოვებენ ისინი სამსახურს და როდის ჩავანაცვლებთ მათ უკეთესი თანამშრომლებით, აჯობებს მუდმივად ვეძებოთ მათი უკმაყოფილების მიზეზები და ვეცადოთ მაქსიმალურად აღმოვფხვრათ ისინი.

თანამშრომლები კი არ უნდა გამოვცვალოთ, მათ სწორი დავალებები უნდა მივცეთ

ხშირად, როდესაც ადამიანები საკუთარ სამუშაოს ჩვენი, ხელმძღვანელების, შეფასებით კარგად არ აკეთებენ პირდაპირ მათ შეცვლაზე ვიწყებთ ფიქრს. არადა უფრო მნიშვნელოვანია იმაზე ვიფიქროთ, რომ მათ სწორი დავალებები მივცეთ და უკეთ დავეხმაროთ მათ გადაწყვეტაში. ასე უფრო სწრაფად ბევრად უკეთესი შედეგები შეიძლება მივიღოთ.

სრულად წაკითხვა »

წრიული სტრუქტურების მთავარი განსხვავება

წრიული სტრუქტურების მთავარი განსხვავება ჩვეულებრივი ხაზოვანი სტრუქტურებისგან იმაშია, რომ მასში თითოეულ ადამიანს მხოლოდ ერთი, ძალიან კონკრეტული დავალება აქვს. მკაფიო ამოცანა, რომლის მიხედვითაც ფასდება და რომლის გადაწყვეტაზეც მას სრული უფლებამოსილება და თავისუფლება გააჩნია, იმ რესურსების ფარგლებში, რაც მენეჯმენტს უღირს, ამ კონკრეტულ ამოცანაზე დახარჯოს.

სრულად წაკითხვა »

რაც უფრო მნიშვნელოვანია ადამიანები ორგანიზაციისთვის

რაც უფრო მნიშვნელოვანია ორგანიზაციისთვის ადამიანები, მათი ნიჭისა და უნარების ორგანიზაციის ინტერესების სამსახურში ჩაყენება, მით უფრო აქტუალურია, როგორ არის განაწილებული როლები, პასუხისმგებლობა და ძალაუფლება მათ შორის.

სრულად წაკითხვა »

პასუხისმგებლობის და ძალაუფლების დისბალანსი

ხშირად ხდება ისე, რომ ორგანიზაციაში ადამიანი, ვისაც მნიშვნელოვანი პასუხისმგებლობა აკისრია არ ფლობს ამ პასუხისმგებლობის შესაბამის ძალაუფლებას. ასევე ხდება ისეც, რომ ადამიანების ნაცვლად, ვისაც დიდი ძალაუფლება აქვთ, პასუხისმგებლობა სხვა ადამიანებს ეკისრებათ. ამ ორივე შემთხვევას ხშირად ერთი და იმავე ორგანიზაციებში აქვს ადგილი. ორგანიზაციებში, სადაც ძალაუფლების და პასუხისმგებლობის ბალანსი არსებითად არის დარღვეული.

სრულად წაკითხვა »

როდესაც ვხვდებით, ორგანიზაცია ჩვენს ქვევით თანამშრომლების შესაძლებლობების უდიდეს ნაწილს ვერ იყენებს

ხშირად თანამშრომლების უნარებისა და შესაძლებლობების დიდი ნაწილი ორგანიზაციისათვის გამოუყენებელი რჩება. როდესაც ამას მენეჯმენტიც ცხადად ვგრძნობთ და ვხვდებით, რომ ხარჯების დიდი ნაწილი ორგანიზაციაში უშედეგოდ იკარგება, ძირითადად ვწუხვართ და ვამბობთ, რომ თანამშრომლები არ გვივარგა. არადა, ყველაზე ხშირად ამის მიზეზი არა თანამშრომლები, არამედ არასწორი მართვა და გაუმართავი მართვის სისტემებია.

სრულად წაკითხვა »

რეორგანიზაციები და შტატების შემცირება

როდესაც ორგანიზაცია შტატებს ამცირებს ეს მხოლოდ იმას კი არ ნიშნავს, რომ მას გარკვეული პრობლემები აქვს, არამედ იმასაც, რომ მენეჯმენტს წარმოდგენა არ აქვს ამ პრობლემებიდან ორგანიზაცია როგორ გამოიყვანოს. ანუ შტატების შემცირებას მენეჯმენტი ხშირად მაშინ იწყებს, როცა მას კრიზისიდან გამოყვანის ცხადი გეგმა არ აქვს.

სრულად წაკითხვა »

© სინერჯი ინსაითი Powered by Synergy Group

მასალების გამოყენების შემთხვევაში აუცილებელია წყაროს მითითება