ხელმძღვანელები, რომლებიც ცდილობენ ისე მოაწყონ სისტემები, რომ რაც შეიძლება მეტი პროცესი მათ გარეშე მიმდინარეობდეს, მათზე დამოკიდებული არ იყოს და მათ ჩარევას არ ელოდებოდეს, საბოლოოდ გაცილებით დიდი და ძლიერი ორგანიზაციების შექმნას ახერხებენ.

ის ხელმძღვანელები კი, რომლებიც ცდილობენ ისე მოაწყონ პროცესები, რომ რაც შეიძლება მეტ საკითხში მონაწილეობდნენ, მეტ გადაწყვეტილებას იღებდნენ თვითონ და რაც შეიძლება მეტ ადამიანს მართავდნენ პირადად, ცხოვრებას ხო ცხოვრებად იმწარებენ, მაგრამ ორგანიზაციას ბორკილებით ბოჭავენ და გაზრდაში და განვითარებაში უშლიან ხელს.

იქ, სადაც ხელმძღვანელი პასუხისმგებლობას სრულად იტოვებს, მაგრამ ძალაუფლებას თავის ნებით გადასცემს სხვებს, და ამასთან ახერხებს გვერდზე გადგეს და არათუ არ ჩაერიოს, არამედ მის გარეშე მიმდინარე პროცესები წაახალისოს, ადამიანებიც ბევრად მოტივირებულები არიან და საქმეც უფრო მეტი და გაცილებით უკეთესად კეთდება ასეთ დროს.

რაც უფრო მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილების თანამონაწილე, თანაავტორი ან ავტორი იქნება ადამიანი, რაც უფრო მჭიდრო კავშირს ხედავს ის ორგანიზაციის საქმიანობის შედეგებთან, მით უფრო მაღალი იქნება მისი ლოიალურობა ორგანიზაციის მიმართ და მით უფრო მეტად გაუჭირდება წასვლა, თუ რა თქმა უნდა ამის დაფასებას მენეჯმენტის მხრიდანაც დაინახავს.

თუ გვინდა, რომ ადამიანმა დიდხანს იმუშაოს ჩვენთან, ის ჩვენი ყველაზე მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებების მონაწილედ და თანაავტორად უნდა ვაქციოთ. და არც იმის უნდა შეგვეშინდეს, რომ წამოგვაძახებს ან დაგვაყვედრის ერთხელაც. ეგრეც რომ მოხდეს, პრინციპში რატოა პრობლემა?

თანამშრომლებმა იცოდნენ, რომ მათ გააკეთეს, და ისიც, რომ ჩვენ ამას ვხედავთ და ვაფასებთ, და რა არის ამაში ცუდი თუ შედეგებზეც პრეტენზია ექნებათ? თუ ჩვენ ამ პრეტენზიებსაც დავუკმაყოფილებთ ორგანიზაციასაც ხომ უკეთესი შედეგები ექნება და მენეჯმენტიც ჯამურად ამის გამო უკეთესად შეფასდება.

ახლად დანიშნული ხელმძღვანელის შეფასებისას იმ შედეგებს, რასაც ის იმავე ადამიანებით მიაღწევს, ვინც დახვდება, უფრო მეტი ღირებულება აქვს, ვიდრე გუნდის გამოცვლით თუნდაც მოკლე ვადაში მნიშვნელოვნად გაუმჯობესებულ შედეგებს.

არა იმიტომ, რომ რასაც არ უნდა მიაღწიო, ეს შედეგები უკეთესი მართვით კიარა უკეთესი ადამიანების მიყვანით აიხსნება მომავალში, არამედ იმიტომ, რომ იმავე ადამიანებით რამდენადაც უფრო რთულია უკეთესი შედეგების მიღწევა, იმდენად სტაბილური და გრძელვადიანი გაუმჯობესების შესაძლებლობას იძლევა როგორც მთლიანად ორგანიზაციისთვის, ისე ხელძღვანელისთვის პირადად.

როგორი ძლიერი ლიდერიც არ უნდა ჰყავდეს ორგანიზაციას საკმარისი აღარ არის წარმატებისთვის, თუ ადამიანები, ვინც მას ორგანიზაციის მართვაში ეხმარებიან, თვითონაც ლიდერული პრინციპებით არ მოქმედებენ. წარმატებას ლიდერთა ქსელი სჭირდება, და რაც უფრო მეტ რგოლში მეტ დონეზე ლიდერობენ და არა მართავენ ადამიანებს, მით უფრო დიდია იმის ალბათობა, რომ ორგანიზაცია წარმატებული იქნება.

აქედან გამომდინარე, ლიდერის საქმე სულ უფრო მეტად არა ლიდერობა, არამედ ორგანიზაციაში ლიდერთა ქსელის მშენებლობა, სხვა ადამიანებში ლიდერული სულის განვითარება და მთელ ორგანიზაციაში ლიდერული პრინციპების დამკვიდრება ხდება. სწორედ ის ორგანიზაციები მიაღწევენ ალბათ წარმატებას, სადაც ლიდერები ამას ყველაზე კარგად გააკეთებენ და მთლიან ორგანიზაციას დააფუძნებენ ლიდერობაზე და არა მხოლოდ მათ პირად საქმიანობას.

ხელმძღვანელები ჩვენივე მონაწილეობით გაკეთებულ საქმეს განსაკუთრებით ვაფასებთ და მივიჩნევთ, რომ ეს საქმეებია ყველაზე მეტად ღირებული ორგანიზაციისთვის. არადა ის, რაც თუნდაც შესაძლებელია ნაკლები ხარისხით, მაგრამ ჩვენი ჩარევის გარეშე კეთდება ბევრად უფრო ღირებული და სარგებლიანია სინამდვილეში.

ჩვენს გარეშე გაკეთებული საქმე წინაპირობაა იმის, რომ ორგანიზაციას ჩვენს გარეშე არსებობა შეუძლია და რაც უფრო მეტს აკეთებს ჩვენს გარეშე, მით უფრო სიცოცხლისუნარიანი და ჯანმრთელია ორგანიზაცია. რაშიც ჩვენზე, ხელმძღვანელებზეა მოერთებული და დამოკიდებული, ის ყველაზე მეტად ასუსტებს და მოწყვლადს ხდის ორგანიზაციას, ვინაიდან ამ ნაწილში კონკრეტულ ადამიანზეა დამოკიდებული. და რაც უფრო მეტი კითხვა არსებობს, რას იზამს ორგანიზაცია ამ კუთხით, ამ ადამიანის არ ყოფნის ან არ ჩარევის შემთხვევაში, მით უფრო სუსტია და არასაიმედო ორგანიზაცია.

იცით მაგალითები, სადაც ხელმძღვანელის წასვლამ ორგანიზაცია გადაიყოლა? მოგვიყევით, რომ დავრწმუნდეთ თუ რამდენად ღირებულია საქმე, რომელიც ხელმძღვანელის გარეშე კეთდება.

გუშინდელი ხორვატიის თამაში ამის ნათელი დასტურია, ჩემი აზრით.

ორგანიზაციებშიც ასევეა. არ აქვს მნიშვნელობა როგორი ვარსკვლავი მენეჯერები გყავს ცალ-ცალკე. თუ მათთვის ერთად აღებულისთვის მიზანი საერთო არ არის, და ის მიზანი არაა უფრო მნიშვნელოვანი, ვიდრე ცალკეულის პირადი კარიერა და წარმატება, რაც არ უნდა პროფესიონალები გვყავდეს თავის საქმეში, შედეგი ვერ იქნება მაგარი.

როგორ უმკლავდებით თქვენ, ლიდერები ამ გამოწვევას, ან თქვენი ლიდერები როგორ ახერხებენ ამას, წარმატებული შემთხვევები გაგვიზიარეთ.

თუ უყურებ გუნდის მუშაობას და ვერ ხვდები რომელია მათ შორის ხელმძღვანელი, ე.ი. ამ გუნდს ძალიან კარგი ხელმძღვანელი ჰყავს. თუ არავინ არ არის, ვინც დავალებებს იძლევა, თუ არავინ არ არის, ვისთანაც მიდიან და რაღაცებს ათანხმებენ, თუ არავინ არ არის, ვინც რიგებს შორის დადის და თანამშრომლების კომპიუტერის ეკრანებს აკვირდება, თუ არც უსაქმურად ზის ვინმე და სხვებისგან წამოსულ დავალებებს ელოდება, როცა არც შეხვედრებს იწვევს ერთი და იგივე ადამიანი, არც მენტორის ტონით და გამოხედვით მოძრაობს ვინმე, ე.ი. ამ გუნდის ხელმძღვანელი სხვა ბევრი ტიპური ხელმძღვანელისგან განსხვავებულია.

თუ ადამიანს შეუძლია იყოს ზუსტად ისეთივე, როგორიც მისი კოლეგები არიან, თანაბარი, თანასწორი, ინაწილებდეს მათ სამუშაოს და ანაწილებდეს ამოცანებს ისე, რომ მერე ისინი იყვნენ ყველა თავისი თავის ხელმძღვანელი და ურთიერთორგანიზებასაც მისი პირადი ჩართულობის გარეშე ახერხებდნენ, როცა ყველა ერთნაირად მოტივირებული და ორგანიზებულია, ფუსფუსებს და მუშაობს ისე, რომ მიმდინარე ხელმძღვანელობა აღარ სჭირდება, მაშინ შეიძლება ვთქვათ, რომ ხელმძღვანელი ყველაზე საუკეთესოდ ჭრის თავის ამოცანას.

ვინმეს თუ გყავთ ასეთი ხელმძღვანელი ან თუ გინახავთ ასე აწყობილი გუნდი? მოგვწერეთ, გაგვიზიარეთ გამოცდილება.

ხშირად გვგონია, რომ კარგ პრემირების სისტემას თუ მოვიფიქრებთ, ადამიანები უკეთესად იმუშავებენ. სინამდვილეში, მოტივაციის სისტემები უფრო შეიძლება გამოდგეს იმისთვის, რომ აფასებდეს კარგ შრომას, ვიდრე მოტივებს ქმნიდეს ამისთვის.

მოტივების შექმნისთვის სწორი მართვა, ლიდერობა, ამოცანების, საკუთარი მისიის და მისი მნიშვნელობის სწორად ახსნა, მიზნების დასახვა, მაგალითის ჩვენებაა საჭირო. ასე შექმნილი მოტივები ბევრად მძლავრია და ბევრად ხანგრძლივი. პრემია და ბონუსები კი დამატებითი ნიშანი შეიძლება იყოს ასეთ დროს, რომ არამარტო ამბობ რომ მნიშვნელოვანია ის, რასაც ადამიანი აკეთებს, არამედ სათანადოდაც აფასებ მისი საქმიანობის შედეგებს.

ხელმძღვანელებს გააჩნიათ ძალაუფლება, რომელსაც მათი პასუხისმგებლობა ანიჭებს მათ. მაგრამ ის ხელმძღვანელები, რომლებიც ცდუნებას უძლებენ და ამ ძალაუფლების გამოყენების გარეშე ახერხებენ მართვას, გაცილებით მაგარ შედეგებს იღებენ.

საქმე იმაშია, რომ ადამიანებს ძალიან არ გვიყვარს როცა  გვმართავენ, და როცა ჩვენზე ხელმძღვანელები მათზე მინიჭებულ ძალაუფლებას იყენებენ. ის ხელმძღვანელი, რომელიც ცდილობს ცდუნებას გაუძლოს, არ უბრძანოს არავის, არ მოითხოვის დავალებების შესრულება, არ დაემუქროს ადამიანებს სამსახურიდან გაგდებით, არამედ იფიქროს, როგორ დაეხმაროს, რა შეცვალოს იმისთვის, რომ ადამიანებს უნდოდეთ  და გამოსდიოდეთ მუშაობა.

ასეთი ხელმძღვანელობა ბევრად რთულია, მაგრამ თანამშრომლებისთვის გაცილებით სასიამოვნოა, სამუშაო ატმოსფეროც დადებითია, და შედეგებიც უკეთესი გამოდის საბოლოო ჯამში.

სამწუხაროდ, ჩემი პირადი გამოცდილებით ვამბობ ამას და შესაძლოა ვცდები, ადამიანების დიდ ნაწილს თავისი სამსახური არ უყვარს. ამის მიზეზი ხშირად ის ადამიანებია, ვინც მათ მართავენ და ის მეთოდები, რომლითაც მართავენ. ამის გამო უამრავი ორგანიზაცია ძალიან ძალიან ბევრ შესაძლებლობას კარგავს. ეს ეხება როგორც რიგით თანამშრომლებს, რომლებსაც მათი უშუალო ხელმძღვანელი და მისი მართვის მეთოდები არ მოსწონთ, ისე თვითონ ამ შუა რგოლის ხელმძღვანელებსაც.

თუ უმაღლესი რგოლის მენეჯერები ცოტა მეტს ვიფიქრებთ იმაზე, როგორ გავხადოთ თანამშრომლებისთვის უფრო სასიამოვნო მართვის მეთოდები, გარემო კი მათთვის უფრო ნაკლებად სტრესული და გამაღიზიანებელი, როვორ მივაღწიოთ იმას, რომ მათ სამსახურში სიარული და მუშაობა ცოტა უფრო და უფრო მეტად უხაროდეთ – მეტი ადამიანი მეტად შეიყვარებდა სამსახურს და მეტ საქმესაც გააკეთებდნენ ალბათ.