ხელმძღვანელის პრიორიტეტი ის კი არ არის, რაც ორგანიზაციის პრიორიტეტია, არამედ ყველაფერი გააკეთოს იმისთვის, რომ მის გუნდს, მის თანამშრომლებს ცხადი წარმოდგენა ჰქონდეთ რა არის მათი ამოცანები, ჰქონდეთ იმის შესაბამისი ძალაუფლება და საკმარისი მოტივები, რომ ორგანიზაციის პრიორიტეტებს ყოველდღიურად ემსახურონ და, რაც მთავარია, სიხარულით აკეთებდნენ რასაც აკეთებენ.

თუ ხელმძღვანელი გააიგივებს ორგანიზაციის პრიორიტეტებს საკუთარ პრიორიტეტებთან დიდია იმის ალბათობა, რომ ის ამ ამოცანების გადაწყვეტას პირდაპირ და პირადად შეუდგება, გუნდს გაასწრებს, მარტო იქნება, შორსაც ვერ წავა და ძალიანაც დაიღლება. მაგის გარდა სულ ნაწყენი და გაბრაზებული იქნება სხვებზე იმის გამო, რომ სათანადოდ ვერ ეხმარებიან.

არავინ იქნება გამონაკლისი, ვისაც უნებლიედ თუ დაგეგმილად სხვისთვის გაკეთებულ პატარა სიკეთეს, დახმარებას, ან უბრალოდ სხვის გაღიმებას, მასშივე არ გამოეწვიოს თუნდაც პატარა სიხარული. ეს ესეა ყოველთვის. და ხშირად არც ისე დიდი საქმის გაკეთება არაა საჭირო ვინმესთვის, მისი გახარება რომ მოახერხო, გაღიმება მაინც. ეს ნიშნავს, რომ შენ თვითონ ადამიანი, ყოველთვის შეგიძლია იყო გახარებული, სულ პატარას თუ გააკეთებ სხვისთვის.

როგორც ცნობილია ადამიანებს მოყოლა ძალიან ეხმარებათ, რომ საკუთარი ამოცანა, მიზნები, მუშაობის მიდგომები უკეთესად გაიაზრონ. ამიტომ თანამშრომლებს როგორც შევძლებთ ხშირად ვკითხოთ, რას აპირებენ იმისთვის, რომ მათი საქმიანობა უფრო ეფექტიანი და შედეგიანი  გახადონ, რა გეგმები აქვთ ამ მიმართულებით, მათ უფრო გააზრებული, ჩამოყალიბებული და თანმიმდევრული მოქმედებები ექნებათ. მოტივაციაც მეტი ექნებათ მუშაობისთვის და პასუხისმგებლობასაც მეტად იგრძნობენ როგორც ამ გეგმების გააზრების, ისე მათი განხორციელების ნაწილში.

ბევრ ორგანიზაციას, მენეჯერს აწუხებს თანამშრომლების განწყობა ყოველ დილით სამსახურში მისვლისას. როცა მათ გამომეტყველებაში, ქცევაში პირდაპირ იკითხება, რომ არ უხარიათ იქ ყოფნა, არ უყვართ კომპანია და ოდნავადაც კი არ ასოცირდება დადებით ემოციებთან, მაგრამ ყოველ დილით მაინც მოდიან. მოდიან, შეიძლება თუნდაც მხოლოდ იმიტომ, რომ ჯერჯერობით სხვა უკეთესი ალტერნატივა არ აქვთ.

ამ დროს, მიზეზები შეიძლება ეძებოთ სხვადასხვა მიმართულებით, ანაზღაურების მოცულობაში, ან არასტაბილურობაში, თუმცა ამის ერთ-ერთი უმთავრესი მიზეზი ყველაზე ხშირად არის გარემო და ის ატმოსფერო, რაც ორგანიზაციაში ტრიალებს, რითაც გაჟღენთილია ჰაერი, კედლები და ყველაფერი ირგვლივ.

როგორ გამოვასწოროთ ეს? დაიწყეთ მარტივი იდეების მოფიქრება, როგორ გააჯანსაღოთ გარემო, შეკრათ გუნდი და თანამშრომლები უფრო დააახლოვოთ ერთმანეთს. აარჩიეთ ყველაზე საუკეთესოები და მარტივად განსახორციელებლები, რომლებიც არ არის დაკავშირებული დიდ ბიუჯეტთან. ეს შეიძლება იყოს, როგორც სხვადასხვა ტიპის გასვლითი ღონისძიებები და აქტივობები,  ასევე გუნდური თამაშები უშუალოდ ოფისში და პატარ-პატარა სიურპრიზები. გაანაწილეთ ეს იდეები მთელ წელზე თვეების მიხედვით. შეეცადეთ ყოველ თვე გქონდეთ დატვირთული რაიმე აქტივობით და იმოქმედეთ!

აქედან სულ რამდენიმე თვეში თქვენ ნახავთ, თანამშრომლები უფრო ბედნიერები იქნებიან ყოველ დილით სამსახურში მოსვლისას.

შუა რგოლის ის ხელმძღვანელები, რომლებიც მენეჯმენტთან საკუთარ თანამშრომლებს ლანძღავენ, ხოლო თანამშრომლებთან კი მენეჯმენტს, განსაკუთრებულ ზიანს აყენებენ ორგანიზაციას. სამწუხაროდ, ასე არცთუ ისე ცოტა მენეჯერი იქცევა.

არადა წესით შუა რგოლის კარგი მენეჯერი სხვა ხელმძღვანელებთან საკუთარი თანამშრომლების წარმომადგენელი უნდა იყოს, მათ ძლიერ მხარეებსა და შესაძლებლოებზე უნდა საუბრობდეს და მათ ინტერესებს უნდა იცავდეს. ხოლო თანამშრომლებთან სხვა ხელმძღვანელებს უნდა წარმოადგენდეს, ცდილობდეს მათი მოტივაცია, მუხტი და სურვილები მიიტანოს მათთან და იმ სირთულეებსა და გამოწვევებზე ესაუბროს, რის წინაშეც უმაღლესი მენეჯმენტი დგას.

ასე გარემოც უკეთესი იქნება, თანამშრომლებსაც მეტი მოტივაცია ექნებათ და მათ უნარებსაც ორგანიზაცია უკეთესად გამოიყენებს.

როგორც წესი, ყველა გადაწყვეტილება, რომელიც ორგანიზაციის განვითარებისთვის გვჭირდება, ორგანიზაციის შიგნით ვიღაცისთვის მაინც არის ცნობილი. ვიღაცას უფიქრია ამაზე და იდეაც აქვს. უბრალოდ ჩვენ, ხელმძღვანელებს, ხშირად არ გვჯერა, რომ იქ მათი მოძებნა შეიძლება ან საკმარისი ნდობა და ლოიალურობა არ გვაქვს თანამშრომლების მხრიდან, რომ ამ ადამიანების პოვნა და მათგან ამ იდეების ან გადაწყვეტილებების მიღება შევძლოთ.

თუ ჩვენ ამას დავიჯერებთ და ყველა საჭირო გადაწყვეტილების პოვნას ორგანიზაციის შიგნით შევეცდებით, ვეცდებით ამისთვის საჭირო კომუნიკაციის ფორმატები შევქმნათ და ურთიერთნდობის გარემო ჩამოვაყალიბოთ, რომ ადამიანებს არ გაუჭირდეთ და მოუნდეთ იდეები და მოსაზრებები გაგვიზიარონ, დავინახავთ რამდენად დიდია ცოდნა, გამოცდილება, შემოქმედების სურვილიც და უნარიც ადამიანებში, რომლებიც იქამდე პასიურ, რეაქტიულ ტვირთად გვეჩვენებოდა.

თუ ლიდერი სწრაფად და მარტივად იღებს გადაწყვეტილებებს, ყველა დანარჩენი ადამიანიც ცდილობს იგივე გააკეთოს. თუ ლიდერი ფრთხილია და ნელი გადაწყვეტილებების მიღებისას, მაშინ მისი გუნდის უდიდესი ნაწილიც ასე იქცევა.

ამიტომ, ლიდერებმა უნდა ვიცოდეთ, რომ როცა ჩვენ რაღაც გადაწყვეტილების მიღებას ვაჭიანურებთ, ვფრთხილობთ და გარისკვის გვეშინია, ჩვენ ამით არა მხოლოდ ამ გადაწყვეტილებას და ამ საქმეს ვაფერხებთ, არამედ ყველა დანარჩენ ადამიანს ვეუბნებით არ იჩქარო, ფრთხილად იყავი, არაფერი შეგეშალოს, თუ არ გააკეთებ რამეს, არაუშავს, მთავარია არაფერი გააფუჭოო. ეს მიდგომა კი დღეს ბევრ ინდუსტრიაში, ბევრ ბაზარზე არათუ განვითარების, დარჩენის შანსსაც აღარ იძლევა.

თუ პირველი პირი იცლის და დროს ხარჯავს საკითხებზე, ის საკითხები ყოველთვის იჭრება, როგორი რთულიც და როგორი უტოპიურიც არ უნდა იყოს ერთი შეხედვით. ამიტომ განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს როგორ ნაწილდება დღის განმავლობაში პირველი პირის დრო და ყურადღება.

განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია როგორ ნაწილდება პირველი პირის ყურადღება მოკლევადიან, საშუალოვადიან და გრძელვადიან შედეგებზე ზემოქმედ საკითხებს შორის.

ის ორგანიზაციები, რომლის ხელმძღვანელებიც გრძელვადიან საკითხებს აკლებენ ყურადღებას, მასშტაბში ვერ იზრდებიან, მაგრამ მიმდინარე ცხოვრება არ უჭირთ. ისინი კი, ვინც უფრო მეტ დროს გრძელვადიან ამოცანებზე ხარჯავს, დროს უძლებს, იზრდება კიდეც, მაგრამ ადამიანების მინდინარე ტანჯვა-წამების ხარჯზე, მაღალი დენადობა აქვს თანამშრომლების და ბევრი მიმდინარე ყოფითი პრობლემა.

ორგანიზაციების უდიდეს ნაწილში პირველი პირი სასურველია ყურადღების 60%-ს მიმდინარე წარმატებაზე, 25%-ს საშუალოვადიან, ხოლო 15%-ს გრძელვადიან წარმატებაზე მიმართულ საკითხებზე ხარჯავდეს.

არიან ხელმძღვანელები, რომლებიც ფიქრობენ, რომ ასე უკეთესია ან ქვეცნობიერად თანამშრომლებს შორის კონკურენციას და შეჯიბრებითობის გაჩენას უწყობენ ხელს. გარკვეულ შემთხვევებში ეს მოკლევადიანად რაღაც შედეგებს იძლევა, თუმცა უფრო ხშირად გრძელვადიანად მნიშვნელოვან ზიანს აყენებს ორგანიზაციას.

ადამიანები, ერთეულები ასეთ დროს ერთმანეთს არათუ აღარ ეხმარებიან და ერთმანეთისთვის მნიშვნელოვან ინფორმაციასაც აღარ ცვლიან, უფრო მეტიც ერთმანეთისთვის ხელის შეშლას იწყებენ და ამით ორგანიზაციასაც მნიშვნელოვნად აზიანებენ. გუნდურობა კლებულობს, ძვირფასი რესურსები შუღლში და შიდა ბრძოლებში იკარგება იმის მაგივრად, რომ ერთობლივად მეტი წარმატების მიღწევაზე დაიხარჯოს.

მაშინაც კი, თუ ისინი პირადად ამაში არ ან ვერ მონაწილეობენ თავიდან, მაგრამ მათი ორგანიზაცია სულ ყურადღების ცენტრშია, საინტერესო განსხვავებულ რაღაცებს აკეთებს, საზოგადოების სიმპათიებს ხშირად იმსახურებს, თანამშრომლებს სიამაყის განცდა უჩნდებათ საკუთარი ორგანიზაციის გამო და თვითონაც უძლიერდებათ სურვილი, უფრო აქტიური როლი და ადგილი ჰქონდეთ ამ პროცესებში.

მაშინაც კი, თუ ხელმძღვანელები ვხედავთ, რომ თანამშრომლების დიდი ნაწილი დემოტივირებულია და არ მოგვყვება სიახლეებში, საკმარისია ერთი ორი მაგარი რაღაც მოხდეს და ისინი ნელ-ნელა გამოცოცხლდებიან, დაინტერესდებიან, გამოგვყვებიან და მალე ჩვენს გარეშეც არანაკლებ მაგარ რაღაცებს გააკეთებენ.