სადაც მენეჯმენტი ახერხებს ორგანიზაციაში კლიენტზე ორიენტირებული გარემო შექმნას, ისეთი, სადაც ყველა თანამშრომელი შესაძლებლობის მაქსიმუმს აკეთებს კლიენტების კმაყოფილების მისაღწევად, სადაც ადამიანები ერთმანეთს ეჯიბრებიან ვინ უფრო შემოქმედებითი და პროდუქტიული იქნება ამ პროცესში და ამავე დროს ერთმანეთს ეხმარებიან, რომ კლიენტებისთვის გუნდურად უფრო მეტი ღირებულება შექმნან, იქ აღწევს მენეჯმენტი ყველაზე დიდ წარმატებას. მაშინ ქმნის მისი მხრიდან ყველაზე ღირებულ პროდუქტს. პროდუქტს, რომელიც ყველაფერს დანარჩენს უკვე თვითონ გააკეთებს ორგანიზაციის მაქსიმალური წარმატებისთვის.

თუ დააკვირდები სამუშაო გარემოს, რაზე ლაპარაკობენ თანამშრომლები, როგორი ჟინით და მონდომებით ცდილობენ რაღაცა ახალი და მნიშვნელოვანი გააკეთონ კლიენტებისთვის, ამის მიხედვით შეიძლება ივარაუდო რამდენად წარმატებული მენეჯმენტი ჰყავს ორგანიზაციას და რამდენად წარმატებული იქნება ორგანიზაცია თვითონ.

თუ მენეჯერები თანამშრომლებს შევხედავთ როგორც კადრებს, რომელთაც ვქირაობთ იმისთვის, რომ რაღაც გააკეთონ და ამაში გადავუხადოთ ხელფასი, რომელსაც წავლენ და დახარჯავენ იმაში, რისი კეთებაც სიამოვნებთ, ჩვენი შედეგები ვერც ისეთი მაგარი იქნება და რაც იქნება იმის შენარჩუნებაც გაჭირდება.

ვინაიდან ადამიანი, რომელიც ვერ ახდენს საკუთარი თავის რეალიზებას საქმეში, ის ვერ არის ბედნიერი, არც მოტივაცია აქვს ბოლომდე დაიხარჯოს და არც სურვილი იმ საქმეში მეტი ისწავლოს, შედეგიც ისეთი არ არის.

თუ მათ შევხედავთ, როგორც ადამიანებს, რომელთაც თავისი ნიჭის, შესაძლებლობების და სურვილების მაქსიმალური რეალიზების საშუალება უნდა მივცეთ, ამის შესაბამისად შევარჩევთ მათ, დავეხმარებით ისწავლონ, განვითარდნენ და მოტივაციასაც გავუკეთებთ შესაბამისად, რომ დიდხანს დაუკავშირონ მათი კარიერა ჩვენს ორგანიზაციას, გაცილებით სასიამოვნო და სასურველი იქნება მათთვის ჩვენთან მუშაობა და შედეგებიც მკვეთრად მაგარი და მყარი გვექნება.

პირველ პირებს ყოველთვის გული მოსდით, როცა ხედავენ, რომ მათი მოტივაცია ძალიან განსხვავდება სხვა თანამშრომლების მოტივაციისგან. ამის გამო ისინი ხშირად მარტოსულებადაც გრძნობენ თავს და ზოგჯერ ფიქრობენ, რომ მათ გარდა არავის ორგანიზაციისთვის ბევრი არაფრის გაკეთება არ უნდა.

ასეთ დროს საკმარისია დავფიქრდეთ რა არის ჩვენი მოტივაციის წყარო, რომ დავინახოთ, სწორედ მეტი პასუხისმგებლობა ქმნის ამ მეტ მოტივაციას. მეორე მხრივ, დიდი განსხვავება სხვა თანამშრომლების პასუხისმგებლობის დონიდან ქმნის ასეთ სხვაობას მოტივაციის დონეებს შორის.

საკმარისია თანამშრომლებს შორის გამოვარჩიოთ და სტრუქტურულად წამოვწიოთ ადამიანები, რომლებსაც სხვებზე მეტი და ჩვენთან მოახლოვებული პასუხისმგებლობის დონე ექნებათ და დავინახავთ, როგორ გაჩნდებიან ჩვენს გვერდით ადამიანები, რომლებიც ამ გაზრდილი მოტივაციით ჩვენზე არანაკლებ ანთებულები იქნებიან და ჩვენზე არანაკლებს გააკეთებენ, თუ უფრო მეტს არა მათი მიმართულებებით.

ინსაითის თემა შერჩეულია მკითხველის თხოვნით.

ამის მიზეზები და შესაბამისად გადაწყვეტის გზები სხვადასხვა შეიძლება იყოს, მაგრამ ამ ინსაითში მათგან ერთ-ერთზე მოგიყვებით.

გუნდურობისთვის პირველ რიგში მნიშვნელოვანია, რომ ეს ადამიანები იყვნენ შეკრებილები ერთი მიზნის გარშემო, საერთო სულისკვეთება და მუხტი ამოძრავებდეთ.

ამ საკითხებზე მსჯელობასა და განხილვებზე ლიდერმა დრო არ უნდა დაიშუროს, ვინაიდან სტრატეგიის განმახორციელებლები ისევ თანამშრომლები არიან, მათი მონაწილეობით შეჯერებულ სტრატეგიაზე კი მეტი ჩართულობის განცდა ექნებათ, პასუხისმგებლობასაც მეტს აიღებენ მის განხორციელებაზე და შედეგებზე მეტი სიამაყით ისაუბრებენ. რადგან მათი ნამსჯელი იქნება ეს სტრატეგია, მათი მონაწილეობით იქნება შეჯერებული. და თუ მსგავსი ღონისძიებები არაფორმალურ გარემოში ჩატარდება, უფრო მეტი კონცენტრირებაც მოხდება საკითხებზე და გუნდის კიდევ უფრო მეტად შეკვრასაც დაეხმარება.

როდესაც თანამშრომლებს რაოდენობრივ მიზნებს ვუსახავთ და უფრო მეტიც მერე ამ მიზნებზე მათ პასუხისმგებლობას ან მოტივაციას ვაბამთ, ამით ვრისკავთ, რომ არასწორად განსაზღვრული მიზნების გამო შესაძლოა თანამშრომლებს ორგანიზაციისთვის საზიანო ქმედებებისკენ ვუბიძგოთ.

არასწორ გაყიდვებზე მოტივაციამ შესაძლოა თანამშრომელს მომხმარებლის მოტყუებისკენ უბიძგოს; არასწორ მოგებაზე მოტივაციამ შესაძლოა გრძელვადიანი გადაწყვეტილებების მიღებას შეუშალოს ხელი; კლიენტების არასწორი რაოდენობის მოზიდვამ შესაძლოა მათი უკმაყოფილება და მომსახურების ხარისხის შემცირება გამოიწვიოს.

ასევეა ყველა რაოდენობრივი მიზანი, რომელსაც ადამიანები საზღვრავენ, და რომელიც შესაძლოა თავისთავად იყოს მცდარი, არარეალური ან საზიანო ორგანიზაციისთვის. თვითონ რაოდენობრივი პარამეტრებით ადამიანების შეფასებასაც დიდი სიფრთხილე სჭირდება, არათუ არასწორი მიზნები მოვიფიქროთ და მერე მათზე საჭიროზე მეტი მოტივაცია გავაჩინოთ.

ყველამ ვიცით, რაც უფრო მაგრები არიან ჩვენი თანამშრომლები, უფრო მაგარია ჩვენი ორგანიზაციაც. ამაში ახალი არაფერია, მაგრამ ბევრ მენეჯერს შეიძლება არ სჯერა ან არ იცის, რომ კიდევ უფრო მაგარია ორგანიზაცია, რაც უფრო მეტი აქვს თვითონ გაკეთებული საკუთარი  თანამშრომლების სწავლებისთვის და განვითარებისთვის.

შეგვიძლია ავიყვანოთ თანამშრომლები ბიზნესის ადმინისტრირების მაგისტრის ხარისხით, მაგრამ შეგვიძლია ჩვენს თანამშრომელს, ვისაც ამის სურვილი აქვს, დავუფინანსოთ მაგისტრის ხარისხის მიღება. მეორე მიდგომის უპირატესობა ის არის, რომ ამ შემთხვევაში გაცილებით ბევრი, უფრო კვალიფიციური და უფრო მოტივირებული თანამშრომელი გვეყოლება, ვიდრე პირველში. ლოიალურობაც გაცილებით დიდი ექნებათ ორგანიზაციის მიმართ და ეს ყველაფერი ხარჯითაც უფრო ნაკლები თუ არა მეტიც არ დაგვიჯდება.

თანამშრომლების ბედნიერებაზე ზრუნვა გაცილებით მომგებიანია ორგანიზაციისთვის, ვიდრე თუნდაც კლიენტების ან დამფუძნებლების ბედნიერებაზე ზრუნვა. ვინაიდან ბედნიერ თანამშრომლებს კლიენტების ბედნიერებაც შეუძლია გამოიწვიოს და დამფუძნებლებისაც, მაშინ როდესაც არც ერთს ამ ორიდან იგივე დანარჩენი ორისთვის არ შეუძლია.

ნებისმიერი კომპანიის მენეჯმენტის მთელი დილემა ამ სამი ჯგუფის კმაყოფილების გადაკვეთის წერტილების ძიება და გადაკვეთის სიბრტყეების გაფართოვებაა მუდმივად. რაც უფრო ბევრ საკითხში ახერხებს მენეჯმენტი ისე გადაწყვიტოს საკითხები, რომ სამივე ჯგუფის კმაყოფილება უზრუნველყოს, მით უფრო სტაბილური და დაცულია მენეჯმენტის წარმატება.

თუმცა ორგანიზაციების უმრავლესობაში ყველაზე რთულიც და ყველაზე მნიშვნელოვანიც საბოლოო ჯამში მაინც თანამშრომლების ბედნიერებაზე თუ არა მინიმუმ კმაყოფილებაზე ზრუნვაა მაინც. და ის ორგანიზაციები, რომლებიც ამას ახერხებენ გაცილებით მეტი შანსი აქვთ გრძელვადიან პერიოდში ამ წარმატებას მიაღწიონ და სტაბილურად შეინარჩუნონ.

ბევრისგან გაიგებთ – მე რომ ამის უფლება მქონდეს ამას ვიზამდი, იმას ვიზამდი. ის, რაც ჩვენ მოვალეობაში შედის იმას ძალაუფლება იმდენად არ სჭირდება, რამდენადაც ინიციატივა. არავინ უშლის ვინმეს ინიციატივით გამოსვლას, მაგრამ იქაც კი, სადაც ამას მენეჯმენტი დიდი სიხარულით არ ხვდება ინიციატივით გამოსვლა სჯობს, მაინც არგამოსვლას.

უფრო ხშირად ინიციატივებს უშუალო ხელმძღვანელები ბლოკავენ, რომლებიც ალბათ (იმედია) ქვეცნობიერად ამაში საკუთარი ავტორიტეტის და გავლენის მიმართ საფრთხეს ხედავენ ზედა იერარქიაში.

მათი შიშით ინიციატივებით გამოსვლაზე უარის თქმა უფრო შეანელებს კარიერის განვითარებას. ასეთი უშუალო ხელმძღვანელის დროს ჯობია არ შევეპუოთ, არ მოვისვენოთ, დავაყენოთ ახალ-ახალი წინადადებები ჩვენი საქმე უკეთესად როგორ გაკეთდეს. ასეთ დროს, ალბათობა იმისა, რომ სწორი ადამიანები გაიგებენ და დაგვეხმარებიან ამ ინიციატივების განხორციელებაში უფრო მაღალია, ვიდრე ამის გარეშე კარიერის განვითარების ან უკეთესი თვითრეალიზაციის შანსი.

ზოგადადაც, რეალურად ორგანიზაციებს უფრო ის ადამიანები მარათავენ, ვინც არ ეპუება წინააღმდეგობებს და არ წყვეტს ინიციატივებით გამოსვლას, ვიდრე ისინი, ვისაც ძალაუფლება აქვს, მაგრამ არც თვითონ იჩენს ინიციატივას და სხვასაც უშლის მათ განხორციელებას.

როგორც ადამიანს, რომელსაც შიგნით აქვს პრობლემები და თავდაყირა უდგება გარშემო ყველაფერი, დალაგებაც მაშინვე იწყება ყველაფრის, როგორც კი შიგნით იწყებს თავის თავში მოწესრიგებას; ზუსტად ასე ხდება ორგანიზაციების შემთხვევაშიც. ყველა შიდა პრობლემა გაათმაგებულ პრობლემებს იწვევს გარეთ. ისევე როგორც შიგნით გადაწყვეტილი ყველა პრობლემა, იმავე პროპორციით იწვევს გარეთ არსებული პრობლემების მოგვარებას.

ჩერჩილზე ფილმს ვუყურებდით ამას წინათ, სადაც მთავარი გმირი ამბობს, თუ ადამიანს საკუთარი თავის შეცვლა არ შეუძლია, მაშინ ის ვერავის და ვერაფრის შეცვლას შეძლებსო. ალბათ ეს არის პრობლემების მოგვარების გასაღები უმრავლეს შემთხვევაში, ეძებო რა გაქვს შესაცვლელი შენში იმისთვის, რომ გარემოც შეიცვალოს შენს გარშემო.

განსაკუთრებით ხელმძღვანელის მხრიდან თანამშრომლისთვის ან თანამშრომლებისთვის ბოდიშის მოხდას, თუ ამას დროულად ვაკეთებთ, გულით, იმ ადამიანების თანდასწრებით, ვისთანაც უნდა ვაკეთებდეთ ამას, შეუძლია ყველაზე რთული სიტუაციებიდან და კრიზისებიდანაც კი არათუ უმტკივნეულოდ, არამედ ბევრად ღირსეულად გამოყვანა.

ხელმძღვანელები ან არ ვიხდით ბოდიშს, ან ძალიან ვაგვიანებთ სამწუხაროდ. ხშირად იქ არ ვამბობთ, სადაც უნდა ვამბობდეთ ბოდიშს, რის გამოც ძალიან ბევრ სიტუაციას კიდევ უფრო თუ არ ვართულებთ, მოგვარების შანსებს მაინც ვკარგავთ.