კომპანიის განვითარებაში უდიდესი როლი ენიჭება კარგ მმართველობას. იერარქიულად რა თქმა უნდა ყველაფერი აქციონერთა / პარტნიორთა კრებით იწყება, რომელიც შემდეგ თავის გარკვეულ უფლებებს ადელეგირებს სამეთვალყურეო საბჭოზე, შემდეგ დირექტორატზე და საბოლოოდ მენეჯმენტზე.

აქ მინდა ხაზი გავუსვა კარგი პარტნიორის როლს კომპანიის განვითარებაში, მით უმეტეს თუ ერთ-ერთი პარტნიორი მმართველი პარტნიორია.

პარტნიორთა კრება და სამეთვალყურეო საბჭო საუკეთესო ფორმატებია, სხვა ჰორიზონტალურ სტრუქტურებთან ერთად, სადაც პარტნიორებს შეუძლიათ იმსჯელონ კომპანიის განვითარებისთვის საჭირო ყველაზე მნიშვნელოვან საკითხებზე და სწორედაც დიდი ბედნიერებაა, როდესაც თქვენი პარტნიორი თქვენსავით გულანთებულია, მზად არის იმსჯელოს სტრატეგიულ საკითხებზე, გაიზიაროს პასუხისმგებლობა, დაკონცენტრირდეს დეტალებზე და მაქსიმალურად გაუზიაროს თავისი ცოდნა და გამოცდილება მენეჯმენტს.

სამწუხაროდ ხანდახან ისეთი შემთხვევებიც გვაქვს, როდესაც პარტნიორი არ მოგვყვება მსჯელობაში, არ ინაწილებს პასუხისმგებლობას და არ გვიზიარებს თავის ცოდნას და გამოცდილებას.

ისეც ხდება, როდესაც საკონტროლო პაკეტის მფლობელი ჯიუტად არ ითვალისწინებს დანარჩენი პარტნიორების აზრს, რითაც საბოლოოდ კომპანიას, საკუთარ თავს და პარტნიორებს აზიანებს.

ვფიქრობ არ არის რთული მისახვედრი სამი შემთხვევიდან, რომელი კომპანია იქნება წარმატებული.

როცა რაღაცაზე ყურადღების კონცენტრაციას ზრდი, ის რაღაც წინ მიიწევს. და ხშირად პირიქითაც, თუ გვინდა რომ რაღაცაში შედეგი მივიღოთ იმ რაღაცისთვის ყურადღების მეტი ან უკეთესი კონცენტრაცია გვჭირდება.

ორგანიზაციისთვისაც ასეა. ამ შემთხვევაში ყურადღების კონცენტრაციის საშუალებები შეიძლება იყოს მაგალითად რეგულარული შეხვედრის ფორმატი მნიშვნელოვან ამოცანაზე. იკრიბებიან შესაბამისი ადამიანები დადგენილი რეგულარობით და იმ საკითხს უთმობენ ყურადღებას. კიდევ უფრო მაღალი დონის ყურადღების კონცენტრაციაა თუ მნიშვნელოვან ამოცანაზე ცალკე პასუხისმგებელ რგოლსაც გავაჩენთ, ვინც თავის ყოველდღიურ სამუშაო დროს დაუთმობს ამაზე მუშაობას.

მთავარია დღოულად მივხვდეთ სასურველი შედეგის მისაღებად რაში გვაკლია ყველაზე მეტად კონცენტრაცია და სწრაფად ცვლილებები დავიწყოთ.

როდესაც გინდა, რომ გაყიდო მეტი, მოგება მიიღო მეტი, სულ სხვა იდეები მოგდის თავში. მაგრამ როდესაც მოინდომებ კლიენტები, მომხმარებლები გაახარო, მათთვის რაღაცა განსაკუთრებული სარგებელი შექმნა, ბევრად უფრო განსხვავებული, საინტერესო და განხორციელებაშიც უფრო სასიამოვნო იდეები იბადება ამ დროს.

თუ თანამშრომლებში კლიენტების სიყვარულს, მათზე ზრუნვის გრძნობას გავაჩენთ, ისინი ბევრად შემოქმედებითები გახდებიან და საკუთარ საქმესაც მეტი სიამოვნებით გააკეთებენ სავარაუდოდ.

როცა პირველ პირს თუნდაც დისტანციური, მაგრამ პირდაპირი კომუნიკაცია არ აქვს თანამშრომლებთან, რაც არ უნდა ბევრი ადამიანი მუშაობდეს, მაშინ როცა ორგანიზაციას მნიშვნელოვანი პრობლემები, გამოწვევები ან გარდამტეხი ცვლილებების ეტაპი აქვს, დიდია იმის ალბათობა, რომ რაღაცები არასწორად გაიგონ, ყველამ თავისი დასკვნა გააკეთოს მიმდინარე მოვლენებზე და ზოგმა აქედან გამომდინარე ან თვითონ მიიღოს არასწორი გადაწყვეტილება ან კოლეგას მიაღებინოს ან ამ ცვლილების პროცესს შეუშალოს ხელი.

ამიტომ, ამაზე ხელმძღვანელის მხრიდან დროის დანანება არ ღირს, არც პრობლემებზე გახსნილად საუბრისგან თავის არიდება, პირიქით ამაზე პირდაპირი კომუნიკაცია არა მარტო სწორ ინფორმირებას მოემსახურება, არამედ ცვლილებების განხორციელების პროცესში მეტ მხარდაჭერასაც იგრძნობს ხელმძღვანელი.

ეს რა შენი გასაკეთებელი საქმეა, მაინც არავინ დაგიფასებს, ვისთვის აკეთებ ეგ რა მაგის ღირსია, შენ რა კარგად რომ გააკეთო შედეგს სხვას მიიწერს მაინც – ძალიან ხშირად ეს აზრები თან დაგვყვებიან და ყოველი საქმის დაწყების წინ გვახსენებენ თავს.

მათი მოსმენა და მათზე რეაგირება რეაქტიულს გვხდის და მოქმედების სურვილს გვიკარგავს, გვაჩერებს, რაღაცა ახლის, საინტერესოს, განსხვავებულის გაკეთებაში გვიშლის ხელს. შედეგად ვკარგავთ გამოცდილების მიღების, მეტის მოსწრების შესაძლებლობას, დროს, რომელსაც აღარავინ დაგვიბრუნებს.

თუ ჩვენ რეაქტიულ აზრებს დიდად არ მოვუსმენთ, ვეცდებით ვისთვისაც არ უნდა იყოს, რამდენადაც არ უნდა გვიღირდეს და რამდენად ბუნდოვანიც არ უნდა იყოს რას მივიღებთ სანაცვლოდ, გავაკეთოთ რისი გაკეთებაც შეგვიძლია და ვასწრებთ, საბოლოოდ ყველაზე მეტად მოგებულები მაინც ჩვენ დავრჩებით.

ორგანიზაციას არაკომპეტენტურ თანამშრომლებზე მეტად ის თანამშრომლები ანგრევენ, ვინც ფიქრობენ რომ აქედან არაფერი გამოვა, მაგრამ არც არაფერს აკეთებენ ამის შესაცვლელად და არც მიდიან. ხელმძღვანელების დასანახად ისინი “მუშაობენ”, საქმეში ჩაფლული არიან, წინააღმდეგობას არაფერში გიწევენ, ძალიან საქმიანი იმიჯი აქვთ, მაგრამ იმის იქით მუდმივად რაღაცას ხლართავენ, გულში სასაცილოდ არ ყოფნით სხვების მონდომება და “კურილკაში” სხვებს წამლავენ თავისი განწყობით.

ამას გვერჩივნოს არაკომპეტენტური, მაგრამ ისეთი ადამიანები, ვისაც სჯერა რასაც აკეთებს რომ გამოვა, ვისაც მონდომება აქვს რაღაცა გამოიყვანოს, თუნდაც ბევრი შეცდომის დაშვებით, ვიდრე ზემოთ მოყვანილი საქმიანი თანამშრომლები.

ხშირად თანამშრომლებს მათი პროდუქტიულობა რომ გავზარდოთ ვთხოვთ ყოველ დღე ან ყოველ კვირა გაკეთებული საქმის ანგარიში წარმოგვიდგინონ.

თუ ჩვენ ადამიანებს მომავალი დღის, კვირის ან თვის გეგმის წარმოდგენას ვთხოვთ და მის დახვეწაში და გაუმჯობესებაში დავეხმარებით, ამით გაცილებით მეტად შეიძლება შევუწყოთ ხელი მათი პროდუქტიულობის ამაღლებას.

საქმე იმაშია, რომ ჩვენ ყველაზე მეტად გეგმის გააზრებისთვის დროის გამოყოფა გვიჭირს და თუ რაღაც გარემოება ან პროცედურა გვაიძულებს ამას საკმარისი დრო დავუთმოთ, მის კეთებას მივეჩვიოთ და ხელმძღვანელები კი დავეხმარებით გავაუმჯობესებინოთ თანამშრომლებს გეგმები, ამით უფრო გავზრდით მათ პროდუქტიულობას, ვიდრე დრო იმაზე დავახარჯინოთ რაც უკვე გავლილია ის როგორ ლამაზად წარმოგვიდგინონ.

პრობლემებზე ფიქრი რა თქმა უნდა საჭიროა და ის გამოსავლის პოვნაშიც გვეხმარება ასე თუ ისე, მაგრამ ალბათ გამოსავალზე ფიქრს ჯობია დავუთმოთ უფრო მეტი დრო და ენერგია.

ხშირად კონკრეტული საკითხების განხილვისას ისე გაუთავებლად ვმსჯელობთ პრობლემებზე, იმათ გამომწვევ მიზეზებზე, მოსალოდნელ საფრთხეებზე და რატომ ვერ გამოვა ეს სიტუაცია ჩიხიდან, რომ დრო აღარ გვრჩება გამოსავალზე საფიქრელად და სამსჯელოდ.

თუ ყველა განხილვა და ფიქრიც უფრო გამოსავალს მიეძღვნება და არა პრობლემებს, თვითონ პრობლემების განხილვაც სხვანაირ რაკურსში მოხდება ალბათ, ამასთან გამოსავლის პოვნის შესაძლებლობაც ბევრად მეტია ასეთ დროს.

იქამდე, სანამ გვინდა, რომ ეს სწორედ ამ ადამიანებმა გააკეთონ, სანამ ამ სურვილში დარწმუნებული ვართ, ხელმძღვანელებს დიდი მოთმინების ტვირთი აქვთ. იმ პასუხისმგებლობის და წნევის ფონზე, რასაც ისინი განიცდიან შედეგების მიღწევის ვალდებულებიდან გამომდინარე, ეს ურთულესია. განსაკუთრებით, როცა შედეგების მიღწევა კრიტიკულად მნიშვნელოვანია და ამ წნევას ხელმძღვანელები და თანამშრომლები სულ სხვადახვა ხარისხით განიცდიან, მაგრამ რეალურად შედეგზე მთავარი გავლენა თანამშრომლებს აქვთ.

ამ დროს დაიცვა ზომიერება, საკმარისი წნევა შეუქმნა თანამშრომლებს, რომ კომფორტის ზონიდან გამოვიდნენ და კარგი გაგებით დაიძაბნონ შედეგებისთვის და თან ეს ისე გააკეთო, რომ მათთვის დამთრგუნველი არ იყოს და პირიქით გაინაწილონ ხელმძღვანელის წნევა და ერთად ეცადონ შედეგის მიღწევას, ძალიან ძალიან რთულია. მაგრამ ალბათ იქამდე, სანამ იმ შემადგენლობით აქვს ხელმძღვანელს გადაწყვეტილი შედეგის მიღწევა, ამის მოთმენა უწევს.

მსგავსი გამოცდილება თუ გქონიათ გაგვიზიარეთ და თუ რამე რჩევები გაქვთ ასეთი ხელმძღვანელებისთვის.

ხშირ შემთხვევაში ჩვენი მოქმედებები არ არის საკმარისად სწრაფი, ინტენსიური და ეფექტიანი იმის გამო, რომ ერთდროულად ვცდილობთ თან ვიმოქმედოთ თან ვიფიქროთ რას ვაკეთებთ, რატომ და როგორ. ეს დაახლოებით იმას ჰგავს, როცა თან ვწერთ და თან ვფიქრობთ რა დავწეროთ. ასეთ დროს წერა როგორც წესი უფრო იმის სიამოვნებაზეა ორიენტირებული, ვინც წერს, ვიდრე იმაზე, ვინც უნდა წაიკითხოს, ვინაიდან ნაწერი არეულ-დარეული და გაუგებარი გამოდის (როგორც ეს ინსაითი მაგალითად).

მაშინ როდესაც, თუ დავფიქრდებით რა არის ჩვენი წერის მიზანი, ვისთვის რა აზრის გადაცემა გვინდა და როგორ შეიძლება პოზიციის სწორად არგუმენტირება ან გადმოცემა, ნაწერი ბევრად ლაკონური და შინაარსიანი გამოდის.

წერის შემთხვევაში ეს მარტივი წესი თითქმის ყველამ იცის და იყენებს კიდეც, მაგრამ სხვა საქმიანობისას ხშირად ასე არ ვაკეთებთ. საკმარისია გააზრების ფაზა მოქმედების ფაზისგან გავყოთ და საქმიანობა რამდენჯერმე პროდუქტიული ხდება.

მეგობრებო, ვის როგორი გამოცდილება გაქვთ ამ კუთხით?