როდესაც ჩვენი ორგანიზაციის ყველაზე ძველ თანამშრომლებს რაიმეთი ვუფასებთ ერთგულებას და დიდი ხნის განმავლობაში ჩვენთან მუშაობისათვის გარკვეულ პრივილეგიებს  ან ფინანსურ სარგებელს ვაძლევთ, ამით, პირველ რიგში ყველა დანარჩენ ადამიანს ვეუბნებით, რომ ვხედავთ მათ ერთგულებას, ვაფასებთ და ვთვლით, რომ ეს ძალიან ბევრს ნიშნავს ჩვენი ორგანიზაციისათვის.

სრულად წაკითხვა »

მნიშვნელობა არ აქვს, ვვითარდებით თუ არა საერთოდ, თუ ჩვენი განვითარების ტემპი უფრო დაბალია, ვიდრე ჩვენი მთავარი კონკურენტების.

სრულად წაკითხვა »

მიღებულია, რომ მხარდამჭერ სამსახურებს, როგორიცაა შესყიდვები, სამეურნეო, ლოჯისტიკა, IT მხარდაჭერა, ზოგან კადრების სამსახურსაც და სხვა მსგავსებს აერთიანებენ ერთი დირექტორის ქვეშ. ეს, ძალიან ხშირად, ამ მიმართულებით ბიუროკრატიას ზრდის, მათი მხრიდან მომსახურების ხარისხს ძალიან ამცირებს და სხვა სტრუქტურების გამართულ მუშაობასაც უშლის ხელს. შესაბამისი დირექტორი, როგორც წესი, თვითონ არჩევს მის ფავორიტ ხელმძღვანელებს (ძირითადად პირადი ურთიერთობებიდან გამომდინარე) და მათ უფრო გულისხმიერად უდგება; მათთვის კი, ვინც არ მოსწონს, არასდროს არაფერი არ არის და ყოველთვის ყველაფერი იგვიანებს.

სრულად წაკითხვა »

თუ ორგანიზაციის ყველა ხელმძღვანელს, როგორც მაღალ, ისე საშუალო დონეზე, ეყოლება წინასწარ განსაზღვრული ორი ან სამი შიდა რეზერვი, რომლებსაც არჩევენ და ამზადებენ  იმისათვის, რათა საჭიროების შემთხვევაში ადვილად ჩაანაცვლონ ეს კონკრეტული ხელმძღვანელი, ორგანიზაცია ბევრი პრობლემის თავიდან არიდებას შეძლებს და დამატებით კიდევ ბევრ სარგებელს მიიღებს აქედან.

სრულად წაკითხვა »

ყველა საშუალო და დიდი ზომის კომპანიისათვის, ასევე, შესაძლოა, სახელმწიფო ორგანიზაციების დიდი ნაწილისათვის, მიზანშეწონილია, შეიქმნას გაფართოებული სამეთვალყურეო საბჭოები, სადაც დარგის ექსპერტები, ძირითადი მომწოდებლების, ინვესტორების, მთავარი კლიენტების, ან უბრალოდ საზოგადოების ავტორიტეტული წარმომადგენლები იქნებიან გაერთიანებული. ამ საბჭოების მთავარი დანიშნულება აღმასრულებელი მენეჯმენტის საქმიანობის მეთვალყურეობა უნდა იყოს და მათი შექმნაც, პირველ რიგში, სწორედ აღმასრულებელი მენეჯმენტის გრძელვადიან ინტერესებში შედის.

სრულად წაკითხვა »

ადამიანები ორგანიზაციაში მხოლოდ საქმიანობის შედეგების მიხედვით უნდა ფასდებოდნენ. არც მათი პიროვნული თვისებები, არც უნარები, არც განათლება, არც გარეგნული თვისებები, არც გამოცდილება არ უნდა ახდენდეს გავლენას მათ შეფასებაზე (ნათესაურ და მეგობრულ ურთიერთობებზე რომ არაფერი ვთქვათ). მხოლოდ ის, თუ რა სარგებელი მოიტანეს ორგანიზაციისათვის, რა გააკეთეს და როგორი ხარისხით გააკეთეს, უნდა განსაზღვრავდეს და განაპირობებდეს მათ შეფასებას და შესაბამისად მათ დაფასებასაც. ეს ერთადერთი გზაა ორგანიზაციაში სწორი საქმიანი გარემოს და ადექვატური კორპორატიული კულტურის ჩამოსაყალიბებლად.

სრულად წაკითხვა »

არიან ორგანიზაციები საქართველოში, რომლებიც, წელიწადში ერთხელ, საკუთარ თანამშრომლებში ატარებენ გამოკითხვას ორგანიზაციის ძლიერი და სუსტი მხარეების შესახებ მათი მოსაზრებების დასადგენად. აერთიანებენ ამ მოსაზრებებს და უმაღლესი მენეჯმენტის სპეციალურ სხდომაზე იხილავენ მათ, იმისათვის, რომ ომავალი წლის სამოქმედო გეგმის განსაზღვრისას გაითვალისწინონ. სრულად წაკითხვა »

ბევრ ორგანიზაციაში, სადაც ტექნიკური გადაწყვეტილებების მნიშვნელობა ბიზნესისათვის განსაკუთრებულად მნიშვნელოვანია, გავრცელებულია ტექნიკური დირექტორის პოზიცია. ტექნიკური დირექტორი ამ საწარმოებში, ტექნოლოგიურსა თუ საკომუნიკაციო კომპანიებში, როგორც წესი, ერთ-ერთი ყველაზე გავლენიანი პირია. თუმცა ორგანიზაციების უმეტესობაში, სადაც ასეთი პოზიცია არსებობს ერთი ადამიანის, თუნდაც ძალიან გავლენიანის მეშვეობით ტექნიკური ამოცანის სათანადო ხარისხით გადაწყვეტა ვერ ხერხდება.

სრულად წაკითხვა »

ორგანიზაციების პირველი პირები ხშირად უშუალოდ არიან ჩართულები ძალიან ბევრ პროცესში ორგანიზაციის შიგნით, ხვდებიან სტუმრებს, ესწრებიან მიმდინარე საკითხებთან დაკავშირებულ სხვადასხვა შეხვედრებს, რის გამოც ორგანიზაციის განვითარებისათვის საკმარისი დრო და ენერგია აღარ რჩებათ. არადა, ტოპ-მენეჯერის უპირველესი საზრუნავი, რასაც ის ყველაზე მეტ დროს და ენერგიას უნდა უთმობდეს (მინ.60% დროის და რაც უფრო დიდია ორგანიზაცია, მით უფრო მეტ), მართვის პროცესების მუდმივი დახვეწა და ორგანიზაციული სტრუქტურის განვითარება უნდა იყოს.

სრულად წაკითხვა »

მცირე ზომის ორგანიზაციები, მართვის კუთხით, იმ თავისებურებით გამოირჩევიან, რომ იქ თითქმის ყველა ყველაფერს აკეთებს. არ არის, ან ნაკლებად არის მკაცრად გამიჯნული როლები და საქმიანობის სფეროები, დავალებები მარტივად ნაწილდება, ბევრი გადაწყვეტილება ერთად მიიღება, კომუნიკაცია ბუნებრივად ხდება, ყველამ ყველაფერი ისედაც იცის რას ვაკეთებთ, რატომ ვაკეთებთ, რა გვიჭირს, რა გვილხინს და რა მთავარი საფრთხეები დგას ჩვენს წინაშე.

პრობლემები მაშინ იწყება, როდესაც ორგანიზაციის ზომები იზრდება, ახალი ადამიანები ემატებიან და უფრო მეტი კითხვა ჩნდება – ვინ რა უნდა აკეთოს, რა არ უნდა აკეთოს იმისათვის, რათა ზედმეტი დრო არ იხარჯებოდეს იმაზე, რაც საჭირო არ არის და რაც, მნიშვნელოვანია, საერთოდ უყურადღებოდ არ რჩებოდეს.

ასეთ დროს ორი მარტივი ცვლილებაა სასწრაფოდ საჭირო. კერძოდ:

სრულად წაკითხვა »