თუ გვინდა, რომ ძლიერი გუნდი გვყავდეს, ადამიანები ფასეულობებით უნდა გავაერთიანოთ, უნდა ვეცადოთ მივხვდეთ რა ძლიერი და გამოკვეთილი ფასეულობები სჭირდება ჩვენს საქმეს გრძელვადიანად და ადამიანებიც ამის მიხედვით უნდა ავიყვანოთ და სწორედ ამ ღირებულებების გაძლიერებას უნდა შევეცადოთ მათში.

ფასეულობებით გაერთიანებული ადამიანები ერთმანეთს კარგად უგებენ, ამოცანებსაც შეთანხმებულად ინაწილებენ და ერთმანეთსაც ძალიან ეხმარებიან.

გუნდის შეკვრა საერთო ინტერესების გარშემოც შეიძლება, რა თქმა უნდა, მაგრამ ასეთი გუნდები ბევრად უფრო მყიფეა. საკმარისია საერთო მიზნისკენ მიმართული, მაგრამ ერთმანეთის კონფლიქტური ამოცანები გავანაწილოთ, რომ ეს ადამიანები ერთმანეთის ჭამას იწყებენ და ის შენი საერთო მიზნები ყველას ეგრევე ავიწყდება.

სამწუხაროდ ადამიანების დიდი ნაწილი ამოცანებს გავურბივართ, იმის მაგივრად, რომ გადავწყვიტოთ. გადადება, კიდევ ერთხელ დაფიქრება, თავის შეკავება, გაუგებარი მომენტის დალოდება, ხვალ გადაწყვეტა, ზეგ გადაწყვეტა, არამარტო ამ ამოცანას აზიანებს, არამედ იმის შესაძლებლობასაც ამცირებს, რომ მეტი ამოცანა გადავწყვიტოთ.

რაც უფრი მეტ ამოცანას ვხედავთ, და რაც უფრო მეტ ამოცანას ვჭრით, მაშინაც კი თუ ეს მთლად პრიორიტეტების მიხედვით არ ხდება და არც მაინც და მაინც მაღალი ხარისხით, მაინც უფრო სწრაფად ვმოძრაობთ. ასე უფრო მეტს ვასწრებთ, მათ შორის დაშვებული შეცდომების გამოსწორებასაც და შედეგებიც, როგორც წესი, ბევრად უკეთესი დგება ამ დროს.

ყოველ დღე, მაგრამ მართლა ყოველ დღე, ხელმძღვანელი მის ყურადღებას სამი მიმართულებით უნდა ანაწილებდეს წესით:

ა) მიმდინარე პრობლემების გადაწყვეტისკენ – მილიონი ეგეთი მიმდინარე საკითხი შეიძლება ხვდებოდეს ხელმძღვანელთან, საკადრო, ფინანსური, ტექნიკური, კლიენტებთან, მომწოდებლებთან დაკავშირებული და ა.შ.

ბ) მიმდინარე სტრატეგიული ამოცანების გადაწყვეტა – გაყიდვების გაზრდა, ხარისხის გაუმჯობესება, ასორტიმენტის განვითარება, მომგებიანობის ამაღლება და ა.შ. რას ვშვრებით ამ მიმართულებით რა გეგმები გვაქვს და როგორ გადავჭრათ ეს ამოცანები უკეთესად.

გ) სისტემების განვითარება – ანუ რა გავაკეთოთ, როგორ შევცვალოთ სტრუქტურა, მოტივაციის სისტემები, პროცესები იმისთვის, რომ ხვალ მსგავსი პრობლემები აღარ წამოიჭრას ან ჩვენი ჩარევის გარეშე რომ იჭრებოდეს, სტრატეგიულ ამოცანებსაც სისტემები ჭრიდეს და აღარ იყოს ან მინიმალური იყოს ამაში ხელმძღვანელის მონაწილეობა.

ახალი ამ ჩამონათვალში არაფერია რა თქმა უნდა, და ყველა ხელმძღვანელმა და არახელმძღვანელმაც იცის, რომ ამ სამივე მიმართულებას აუცილებლად უნდა ყურადღების დათმობა.

ჩვენ უბრალოდ იმის თქმა გვინდოდა აქ, რომ საკმარისია რომელიმეს ამ სამიდან საკმარისი ყურადღება არ დაუთმო, რომ დანარჩენზე დახარჯული დრო არ იძლევა რეალურ შედეგს და წყალში გადაყრილი შეიძლება აღმოჩნდეს.

სირბილში (და ალბათ არამარტო) უფრო მეტ წარმატებას ისინი აღწევენ, ვისაც სირბილის პროცესი იმაზე მეტად  მოსწონს და სიამოვნებს, ვიდრე რეზულტატი, რომელსაც თუნდაც მუდმივად აუმჯობესებდეს.

ასეთი ადამიანები მეტს და მეტი სიამოვნებით ვარჯიშობენ, გაცილებით მეტ ყურადღებას უთმობენ დეტალებს, უფრო მეტს სწავლობენ და საბოლოოდ შედეგსაც უკეთესს აღწევენ.

თუ მუშაობისას პროცესი არის თვითონ შედეგი, ის გვიტაცებს, ის გვსიამოვნებს, ის გვამოტივირებს და გვასწავლის. ბევრად უფრო სტაბილური და გრძელვადიანია სიამოვნებაც და წარმატებაც, რომელსაც ამის შედეგად ვაღწევთ.

ალბათ ადამიანმა არ უნდა აკეთოს ის, რისი კეთებაც არ სიამოვნებს, მიუხედავად იმისა რამდენად სასურველია შედეგი, რომელიც ამის კეთებას მოაქვს.

თქვენ რას ფიქრობთ?

ხელმძღვანელების საქმიანობის ეფექტიანობას ერთ-ერთი, რაც ყველაზე მეტად ამცირებს, სისტემური საინფორმაციო წყაროების არ არსებობა ან ნაკლებობაა იმ პრობლემებზე, რომელიც ორგანიზაციაში არსებობს.

სამწუხაროდ ყველა ხელმძღვანელს შეზღუდული წვდომა აქვს ობიექტურ ხარისხიან ინფორმაციაზე, რაც ორგანიზაციის შიგნით არსებულ პრობლემებს უკავშირდება. და ყველა ხელმძღვანელი, რომელიც ამას გრძნობს და ხვდება, აუცილებლად პირველ რიგში სწორედ ამ პრობლემის მოგვარებას უნდა ცდილობდეს.

თუ ვხედავთ, რომ არსებობს საქმიანობის მნიშვნელოვანი სფერო, სადაც არსებულ პრობლემებზე ჩვენთან ინფორმაცია არ ამოდის, სასწრაფოდ უნდა შევქმნათ ლეგალური წყარო ასეთი ინფორმაციის მისაღებად. სადაც ვხედავთ, რომ კი ამოდის, მაგრამ ხანდახან გვეჩვენება, რომ ეს ინფორმაცია მთლად ობიექტური არ არის, მაშინ აუცილებლად დამატებითი, ალტერნატიული წყარო უნდა შევქმნათ.

თუ დავიჯერებთ, რომ ადამიანს ყველაფერი შეუძლია, მთავარი გახდება, ვინ რამდენად ამბიციურ მიზანს დაისახავს.

ბევრი ადამიანის და ორგანიზაციის წარმატება იმან განაპირობა, ვინ უფრო მეტი და ვინ უფრო ნაკლები ლიმიტი დაუწესა თავის შესაძლებლობებს თავისივე წარმოსახვაში. ის, ვინც უფრო ზევით გაბედა თავის აწევა, უფრო მეტი გასაქანი მისცა ფანტაზიას, ვინც უფრო მეტის მიღწევის შესაძლებლობის დაიჯერა, ნაკლებად შეიზღუდა თავი ხედვებში და კეთების ნებაც მეტი იპოვა საკუთარ თავში.

ვინც უფრო მეტს დაუმიზნა, მეტს მიაღწია. მაგრამ ვინც ნაკლებით დაკმაყოფილდა, ვერც მოინდომა მეტი, ვერც დაიჯერა მეტის და მათ შორის მეტსაც ცოტამ თუ მიაღწია.

ადამიანებიც და ორგანიზაციებიც თვითონ ქმნიან ლიმიტებს თავის წარმოსახვაში. ნაკლებ მიზნებს ისახავენ. ნაკლებ მიზნებში მეტის მიღწევა მარტო გამართლებით, შემთხვევით შეიძლება.

თქვენ რას ფიქრობთ?

თუ თქვენ თქვენი კომპანიისთვის მოფიქრებული ისეთი გეგმა გაქვთ, რომელიც მხოლოდ მისია და რომელსაც შემდეგი ორი-სამი წლის განმავლობაში თქვენი კომპანიის საქმიანობის მასშტაბის გასამმაგება, გახუთმაგება ან გაათმაგება შეუძლია (და ესეთი გზა ნამდვილად არსებობს ორგანიზაციების უდიდესი ნაწილის შემთხვევაში), მაშინ თქვენი კომპანია უკვე ღირს იმაზე სამჯერ-ოთხჯერ მეტი, ვიდრე ამ გეგმის არ ქონის შემთხვევაში ეღირებოდა.

ასე რომ ცალკე აღებულ გეგმას მნიშვნელოვნად შეუძლია თქვენი კომპანიის ღირებულება გაზარდოს. და თუ ასეთი გეგმა არ გაქვთ, მაშინ პირველ რიგში სწორედ მისი მოფიქრება უნდა დაიწყოთ, თუ თქვენი კომპანიის ღირებულების გაზრდას ისახავთ მიზნად.

და როგორც კი მოიფიქრებთ, აუცილებლად შეგვეხმიანეთ, ფასზე და თანაინვესტირების შესაძლებლობებზე გავისაუბროთ.

ერთი მნიშვნელოვანი წესი აქვს საქმის კეთებას, როგორც გამიგია, უნდა აკეთო ის, რასაც ამბობ.

მაშინაც კი, როცა სისულელეს ამბობ, შეიძლება ჯობდეს, რომ მაინც გააკეთო რადგან თქვი, რათა მომავალში შედარებით ჭკვიანურად ნათქვამს ჰქონდეს რაღაც ძალა, ნდობას იწვევდეს და სჯეროდეს ვიღაცას, რომ რადგან ამბობ, გააკეთებ.

ამ წესის პლიუსი ისიც უნდა იყოს წესით, რომ როცა ამ პრინციპით ცხოვრობ, ალბათ უფრო მეტს ფიქრობ, სანამ რამეს იტყვი და ეგეც გეხმარება, უფრო ნაკლებად გიწევდეს პრინციპის დასაცავად სისულელეების კეთება.

თქვენ როგორ ფიქრობთ? ვაკეთოთ ის, რასაც ვამბობთ? თუ მაინც გავაგრძელოთ უკვე ნათქვამზე ფიქრი აზრი აქვს თუ არა მის გაკეთებას?

ალბათ იმიტომ, რომ ჩვენ ვარიდებთ მათთან პირისპირ ლაპარაკს თავს, ან არასაკმარის ყურადღებას ვუთმობთ ამ საკითხს, სხვები იწყებენ ჩვენს მაგივრად ინფორმაციის მიტანას და რატომ გვიკვირს თუ ისინი ამას სათავისოდ აკეთებენ?

ხშირად ხდება, რომ გული მოგვდის, რატომ მიაქვთ ჩვენი და ჩვენი მოქმედებების შესახებ არასწორი ამბავი ადამიანებს სხვა ადამიანებთან, რატომ ამახინჯებენ ინფორმაციას, რატომ ამატებენ არასწორ რაღაც დეტალებს, ინტერპრეტაციას უკეთებენ. მაგრამ თუ ჩვენ შევეცდებით დრო არ დავიშუროთ და პირადად ვუთხრათ ყველას, ვისაც შევძლებთ, რა გვინდა, რას ვაკეთებთ, რატომ ვაკეთებთ, თუ ყველა რესურსს და საშუალებას მაქსიმალურად გამოვიყენებთ ამისთვის, ალბათ დამახინჯებისთვისაც არ დარჩება ადგილი და გულსატკენიც და სასაყვედუროც არ გვექნება არავისთან.

ადამიანები, ვისაც ძალიან უნდათ კონკრეტული ამოცანის გადაწყვეტა იპოვონ, ბევრად უკეთ ახერხებენ ამას, ვიდრე ადამიანები, ვისაც ნაკლები სურვილი აქვს, მაგრამ მათზე მეტი ნიჭი ან კომპეტენცია ან ორივე ერთად. ნება აჩვენებს გზებს და რაც უფრო დიდია ნება, მით უფრო საინტერესო და ორიგინალური შეიძლება იყოს გადაწყვეტა.

სწორედ ამიტომ ჩვენ, ხელმძღვანელებს მთავარი გამოწვევა გვაქვს მოვანდომოთ ადამიანებს ამოცანების გადაწყვეტა და ჩვენ თუ ამას მოვახერხებთ, დავინახავთ რამდენად საინტერესო და განსხვავებული გზების პოვნა შეუძლია სწორად მოტივირებულ ადამიანებს.