მენეჯერები ხშირად უფრო მეტ ყურადღებას ხარჯავენ იმაზე, რომ გაზარდონ ორგანიზაციის მოგება და არა იმაზე, რომ მისი მომგებიანობა გაზარდონ. ეს ორი რამ რაღაც დონეზე კი რა თქმა უნდა ერთმანეთთან კავშირშია, მაგრამ პრინციპულად განსხვავდება ერთმანეთისგან.

მომგებიანობის გაზრდას უფრო მაგარი კადრები, უკეთესი სისტემები და უფრო ძლიერი და ცნობადი ბრენდი სჭირდება, რაც ხშირ შემთხვევაში სწორედ ხარჯების ზრდასთან არის დაკავშირებული და მიმდინარე მოგების შემცირებას იწვევს. მაშინ როდესაც თუ მაგაზე არ იზრუნებ მიმდინარე მოგება შეიძლება კი გაზარდო, მაგრამ მომგებიანობას ნამდვილად ვერ გაზრდი და შესაძლოა პირიქით შეამცირო კიდეც.

შუა რგოლის ის ხელმძღვანელები, რომლებიც მენეჯმენტთან საკუთარ თანამშრომლებს ლანძღავენ, ხოლო თანამშრომლებთან კი მენეჯმენტს, განსაკუთრებულ ზიანს აყენებენ ორგანიზაციას. სამწუხაროდ, ასე არცთუ ისე ცოტა მენეჯერი იქცევა.

არადა წესით შუა რგოლის კარგი მენეჯერი სხვა ხელმძღვანელებთან საკუთარი თანამშრომლების წარმომადგენელი უნდა იყოს, მათ ძლიერ მხარეებსა და შესაძლებლოებზე უნდა საუბრობდეს და მათ ინტერესებს უნდა იცავდეს. ხოლო თანამშრომლებთან სხვა ხელმძღვანელებს უნდა წარმოადგენდეს, ცდილობდეს მათი მოტივაცია, მუხტი და სურვილები მიიტანოს მათთან და იმ სირთულეებსა და გამოწვევებზე ესაუბროს, რის წინაშეც უმაღლესი მენეჯმენტი დგას.

ასე გარემოც უკეთესი იქნება, თანამშრომლებსაც მეტი მოტივაცია ექნებათ და მათ უნარებსაც ორგანიზაცია უკეთესად გამოიყენებს.

ყველაზე კარგია, როცა გეგმა 99%-ით სრულდება. ეს ნიშნავს, რომ დამგეგმავმაც ყველაზე კარგად დაგეგმა და შემსრულებელმაც ყველაფერი გააკეთა რაც შეეძლო გეგმის შესასრულებლად.

გეგმის დანიშნულება უპირველეს ყოვლისა იმაში მდგომარეობს, რომ ყველა შესაძლებლობა გვაპოვნინოს და გამოგვაყენებინოს რაც კი არსებობს ჩვენი ამოცანების გადასაწყვეტად. 100 და მეტი პროცენტით შესრულებული გეგმა ყოველთვის გვაფიქრებინებს, რომ მეტიც შეიძლებოდა ალბათ. და რაც უფრო მაღალია შესრულების პროცენტი, მით უფრო მეტია განცდა, რომ გეგმაც არასწორი იყო და გამოუყენებელი რეზერვებიც დარჩა.

მეორე მხრივ, რაც უფრო დაბალია შესრულების პროცენტი, უფრო ადრე ნებდება შემსრულებელი გეგმას და უფრო მეტ შესაძლებლობას კარგავს, როგორც კი ხვდება, რომ მაინც ვერ შეასრულებს გეგმას.

ამიტომ, გეგმა რომელიც 99%-ით სრულდება ნიშნავს, რომ დამგეგმავმაც კარგად იმუშავა და შემსრულებელმაც, და გეგმამაც მისი დანიშნულება შეასრულა, შესაბამისად.

როგორც წესი, ყველა გადაწყვეტილება, რომელიც ორგანიზაციის განვითარებისთვის გვჭირდება, ორგანიზაციის შიგნით ვიღაცისთვის მაინც არის ცნობილი. ვიღაცას უფიქრია ამაზე და იდეაც აქვს. უბრალოდ ჩვენ, ხელმძღვანელებს, ხშირად არ გვჯერა, რომ იქ მათი მოძებნა შეიძლება ან საკმარისი ნდობა და ლოიალურობა არ გვაქვს თანამშრომლების მხრიდან, რომ ამ ადამიანების პოვნა და მათგან ამ იდეების ან გადაწყვეტილებების მიღება შევძლოთ.

თუ ჩვენ ამას დავიჯერებთ და ყველა საჭირო გადაწყვეტილების პოვნას ორგანიზაციის შიგნით შევეცდებით, ვეცდებით ამისთვის საჭირო კომუნიკაციის ფორმატები შევქმნათ და ურთიერთნდობის გარემო ჩამოვაყალიბოთ, რომ ადამიანებს არ გაუჭირდეთ და მოუნდეთ იდეები და მოსაზრებები გაგვიზიარონ, დავინახავთ რამდენად დიდია ცოდნა, გამოცდილება, შემოქმედების სურვილიც და უნარიც ადამიანებში, რომლებიც იქამდე პასიურ, რეაქტიულ ტვირთად გვეჩვენებოდა.

არსებობს გადაწყვეტილებები, რომლებიც ძალიან უსიამოვნო მისაღებია და ჩვენც მათ მიღებას გაუთავებლად ვავადებთ. ეს ეხება სტრუქტურასთან, პარტნიორებთან, გუნდის წევრებთან დაკავშირებულ გადაწყვეტილებებს. ფეხს ვითრევთ და ჩვენს თავს ვუმეორებთ, იქნებ არ მოგვიწიოს, იქნებ მოგვარდეს, მოდი ხვალ, მოდი ზეგ. არადა ასეთი გადაწყვეტილებების დიდი ნაწილი ისეთია, რაც უფრო ვაგვიანებთ მათ მიღებას, მით უფრო მტკივნეული და საზიანო ხდება მათი მიღება ყველასთვის.

ამიტომ, როცა ვგრძნობთ, რომ სწორედ ასეთ შემთხვევასთან გვაქვს საქმე, ხშირ შემთხვევაში სჯობს ერთხელ დავიძაბოთ და გავჭრათ სადაც სუსტია, რათა მერე იმაზე მაინც არ ვიდარდოთ, როგორ გაუმართლებლად დავკარგეთ დრო და როგორ კიდევ უფრო მეტი ზიანი მივაყენეთ ამით ყველას.

თუ ლიდერი სწრაფად და მარტივად იღებს გადაწყვეტილებებს, ყველა დანარჩენი ადამიანიც ცდილობს იგივე გააკეთოს. თუ ლიდერი ფრთხილია და ნელი გადაწყვეტილებების მიღებისას, მაშინ მისი გუნდის უდიდესი ნაწილიც ასე იქცევა.

ამიტომ, ლიდერებმა უნდა ვიცოდეთ, რომ როცა ჩვენ რაღაც გადაწყვეტილების მიღებას ვაჭიანურებთ, ვფრთხილობთ და გარისკვის გვეშინია, ჩვენ ამით არა მხოლოდ ამ გადაწყვეტილებას და ამ საქმეს ვაფერხებთ, არამედ ყველა დანარჩენ ადამიანს ვეუბნებით არ იჩქარო, ფრთხილად იყავი, არაფერი შეგეშალოს, თუ არ გააკეთებ რამეს, არაუშავს, მთავარია არაფერი გააფუჭოო. ეს მიდგომა კი დღეს ბევრ ინდუსტრიაში, ბევრ ბაზარზე არათუ განვითარების, დარჩენის შანსსაც აღარ იძლევა.

ძალიან ბევრი ადამიანი იმას, რომ რაღაცას არ აკეთებს იმით ამართლებს, რომ ფული არ აქვს საკმარისი.

თუ სტრატეგია გვაქვს ისეთი, რომელიც გუნდის და გარემოს შესატყვისია და წარმატების მიღწევის გზას ცხადად გვიჩვენებს, ფულის შოვნა მისი განხორციელებისთვის ყოველთვის შეიძლება. არსებობენ ადამიანები, და არც თუ ისე ცოტა, ვისაც შეუძლია და აინტერესებს ამ სტრატეგიის განხორციელებაში ფულადი რესურსებით დაგვეხმაროს.

უბრალოდ იმისთვის, რომ ეს სტრატეგიაც ვიპოვოთ და მისი საშუალებით ფულადი რესურსების შოვნაც მოვახერხოთ, საკმარისი ნებაა საჭირო. და რაც უფრო რთულია მიზანი, მით უფრო დიდი უნდა იყოს ნება, როგორც თვითონ გზების მოფიქრებისთვის, ისე ამ გზების განხორციელებისთვის საჭირო ძალების საკუთარ თავში საპოვნელად.

თუ პირველი პირი იცლის და დროს ხარჯავს საკითხებზე, ის საკითხები ყოველთვის იჭრება, როგორი რთულიც და როგორი უტოპიურიც არ უნდა იყოს ერთი შეხედვით. ამიტომ განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს როგორ ნაწილდება დღის განმავლობაში პირველი პირის დრო და ყურადღება.

განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია როგორ ნაწილდება პირველი პირის ყურადღება მოკლევადიან, საშუალოვადიან და გრძელვადიან შედეგებზე ზემოქმედ საკითხებს შორის.

ის ორგანიზაციები, რომლის ხელმძღვანელებიც გრძელვადიან საკითხებს აკლებენ ყურადღებას, მასშტაბში ვერ იზრდებიან, მაგრამ მიმდინარე ცხოვრება არ უჭირთ. ისინი კი, ვინც უფრო მეტ დროს გრძელვადიან ამოცანებზე ხარჯავს, დროს უძლებს, იზრდება კიდეც, მაგრამ ადამიანების მინდინარე ტანჯვა-წამების ხარჯზე, მაღალი დენადობა აქვს თანამშრომლების და ბევრი მიმდინარე ყოფითი პრობლემა.

ორგანიზაციების უდიდეს ნაწილში პირველი პირი სასურველია ყურადღების 60%-ს მიმდინარე წარმატებაზე, 25%-ს საშუალოვადიან, ხოლო 15%-ს გრძელვადიან წარმატებაზე მიმართულ საკითხებზე ხარჯავდეს.

არიან ხელმძღვანელები, რომლებიც ფიქრობენ, რომ ასე უკეთესია ან ქვეცნობიერად თანამშრომლებს შორის კონკურენციას და შეჯიბრებითობის გაჩენას უწყობენ ხელს. გარკვეულ შემთხვევებში ეს მოკლევადიანად რაღაც შედეგებს იძლევა, თუმცა უფრო ხშირად გრძელვადიანად მნიშვნელოვან ზიანს აყენებს ორგანიზაციას.

ადამიანები, ერთეულები ასეთ დროს ერთმანეთს არათუ აღარ ეხმარებიან და ერთმანეთისთვის მნიშვნელოვან ინფორმაციასაც აღარ ცვლიან, უფრო მეტიც ერთმანეთისთვის ხელის შეშლას იწყებენ და ამით ორგანიზაციასაც მნიშვნელოვნად აზიანებენ. გუნდურობა კლებულობს, ძვირფასი რესურსები შუღლში და შიდა ბრძოლებში იკარგება იმის მაგივრად, რომ ერთობლივად მეტი წარმატების მიღწევაზე დაიხარჯოს.

როდესაც მენეჯმენტი ბიზნესის კეთების ეთიკურ პრინციპებს აღიარებს და ძალიან მკაცრად მიჰყვება, ბევრად ადვილი ხდება ორგანიზაციის მართვა. ასეთ დროს მეტად შეიძლება ვენდოთ თანამშრომლებს, უფრო მეტი მხარდაჭერის და თანადგომის იმედი შეიძლება გვქონდეს მათგან. ასეთ დროს მომწოდებლები და პარტნიორებიც ბევრად უფრო ლოიალურები არიან და მეტად გვენდობიან; მომხმარებელიც მეტად გვენდობა, გვაფასებს და ერთგული ხდება ჩვენი.

რამდენადაც რთული არ უნდა იყოს გაუძლო ცდუნებას, სულ პატარა ტყუილით ორი ლარით მეტი მოიგო, სინამდვილეში დანაკარგი ასეთ დროს ყოველთვის ათასჯერ უფრო დიდია. და მაშინაც კი, როდესაც გვგონია, რომ ამით ჩვენი მოგება გავზარდეთ, სინამდვილეში ჩვენი ორგანიზაციის მომგებიანობაც, სარგებლიანობაც და ღირებულებაც მნიშვნელოვნად მცირდება.