შეიძლება არ ვუყვარდეთ, არც მოვწონდეთ ადამიანს და ამის გამო ვერაფერი მოვაწონოთ, არც არაფერი იყიდოს ჩვენგან, არც მომსახურება არ მიიღოს შეიძლება, მაგრამ ჩვენ თუ გვინდა, რომ ვიზრუნოთ მასზე და სიკეთე გავუკეთოთ მილიონი გზა შეიძლება მოიძებნოს ამისთვის. გზა და ფორმა რომელზეც უარს არ იტყვის, ვერ იტყვის და შეიძლება ვერც გაიგებს საერთოდ, რომ ჩვენ გავაკეთეთ მისთვის რაღაც.

თუ ჩვენი ზრუნვა ვინმეზე და მისთვის სიკეთის კეთების სურვილი გულწრფელია, მაშინ ჩვენთვის დიდი მნიშვნელობა არ უნდა ჰქონდეს გაიგებს თუ ვერ გაიგებს ის ადამიანი ვისგან არის კონკრეტული სიკეთე. ეს ჩვენს შესაძლებლობებს კიდევ უფრო ზრდის.

და თუ გვჯერა, რომ სიკეთის კეთება და ზრუნვა ყოველთვის იძლევა დადებით შედეგს, განსაკუთრებით მაშინ, როცა შენ მას უანგაროდ აკეთებ და რომ აუცილებელი არ არის წინასწარ ხედავდე რა იქნება საზღაური. მაშინ კიდევ და კიდევ უფრო მეტის კეთება შეგვიძლია მათთვის, ვისაც გვსურს ვემსახუროთ და მათთვის, ვისთვისაც გვინდა სიკეთე ვაკეთოთ.

როდესაც თანამშრომელი გვეუბნება, რომ წასვლაზე ფიქრობს ეს ნიშნავს, რომ ჩვენგან უკეთეს წინადადებას ელის.

როდესაც თანამშრომელი გვეუბნება, რომ წასვლა გადაწყვიტა და მიდის ეს ნიშნავს, რომ გვეკითხება – აბა რას შვრები ახლა ბოლო ბოლო გამიკეთებ უკეთეს წინადადებას თუ არა?

როდესაც თანამშრომელი გვემშვიდობება და გვეუბნება, რომ წავიდა ეს ნიშნავს, რომ მზად არის უკან დაბრუნებაზეც იფიქროს, როდესაც მისთვის უკეთესი შეთავაზება გვექნება.

სანამ ადამიანი ჩვენთან კომუნიკაციას ინარჩუნებს, გველაპარაკება და თავის გეგმებს თუ გადაწყვეტილებებს გვიზიარებს, როგორი რადიკალურიც არ უნდა იყოს ეს გადაწყვეტილებები, მასთან თანამშრომლობის გზების გამონახვა ყოველთვის შეიძლება.

ეს შეიძლება ყოველთვის ასე არ არის, მაგრამ ჩვენ, ხელმძღვანელებს მაინც ეგ განწყობა და დამოკიდებულება უნდა გვქონდეს მაგ საკითხის მიმართ ყოველთვის.

თქვენ რას ფიქრობთ?

არაფერი იმაზე მნიშვნელოვანი არ არის, ვიდრე ადამიანებს შორის ურთიერთობა და ადამიანური ურთიერთობები. ყველა საქმე მაგისთვის არსებობს, მაგიტომ არსებობს, მაგითი იწყება და მაგითი მთავრდება, ყველა საქმის მიზეზიც ეგ არის და შედეგიც, სწორედ ადამიანებს შორის ურთიერთობები.

არასოდეს შედეგი, რამდენად უკეთესიც არ უნდა იყოს ის, ამ ურთიერთობებზე მაღლა არ უნდა დავაყენოთ. და მაშინ როდესაც საქმის გამო, ან შედეგის გამო ადამიანებთან, ადამიანურ ურთიერთობებზე ვამბობთ უარს, საბოლოოდ ისევ ამ შედეგისთვისაც კი უარყოფით საქმეს ვაკეთებთ.

იმიტომ, რომ იგივე საქმესთან დაკავშირებული დანარჩენი ურთიერთობებიც რთულდება და ზიანდება, დანარჩენი ადამიანებიც ჩვენს ნდობას და ჩვენს მიმართ სიმპათიებს კარგავენ და თუნდაც იგივე შედეგების მიღებაც კი ბევრად უფრო რთული ხდება.

თქვენ ასე არ ფიქრობთ?

თუ გვინდა, რომ ძლიერი გუნდი გვყავდეს, ადამიანები ფასეულობებით უნდა გავაერთიანოთ, უნდა ვეცადოთ მივხვდეთ რა ძლიერი და გამოკვეთილი ფასეულობები სჭირდება ჩვენს საქმეს გრძელვადიანად და ადამიანებიც ამის მიხედვით უნდა ავიყვანოთ და სწორედ ამ ღირებულებების გაძლიერებას უნდა შევეცადოთ მათში.

ფასეულობებით გაერთიანებული ადამიანები ერთმანეთს კარგად უგებენ, ამოცანებსაც შეთანხმებულად ინაწილებენ და ერთმანეთსაც ძალიან ეხმარებიან.

გუნდის შეკვრა საერთო ინტერესების გარშემოც შეიძლება, რა თქმა უნდა, მაგრამ ასეთი გუნდები ბევრად უფრო მყიფეა. საკმარისია საერთო მიზნისკენ მიმართული, მაგრამ ერთმანეთის კონფლიქტური ამოცანები გავანაწილოთ, რომ ეს ადამიანები ერთმანეთის ჭამას იწყებენ და ის შენი საერთო მიზნები ყველას ეგრევე ავიწყდება.

სამწუხაროდ ადამიანების დიდი ნაწილი ამოცანებს გავურბივართ, იმის მაგივრად, რომ გადავწყვიტოთ. გადადება, კიდევ ერთხელ დაფიქრება, თავის შეკავება, გაუგებარი მომენტის დალოდება, ხვალ გადაწყვეტა, ზეგ გადაწყვეტა, არამარტო ამ ამოცანას აზიანებს, არამედ იმის შესაძლებლობასაც ამცირებს, რომ მეტი ამოცანა გადავწყვიტოთ.

რაც უფრი მეტ ამოცანას ვხედავთ, და რაც უფრო მეტ ამოცანას ვჭრით, მაშინაც კი თუ ეს მთლად პრიორიტეტების მიხედვით არ ხდება და არც მაინც და მაინც მაღალი ხარისხით, მაინც უფრო სწრაფად ვმოძრაობთ. ასე უფრო მეტს ვასწრებთ, მათ შორის დაშვებული შეცდომების გამოსწორებასაც და შედეგებიც, როგორც წესი, ბევრად უკეთესი დგება ამ დროს.

ყოველ დღე, მაგრამ მართლა ყოველ დღე, ხელმძღვანელი მის ყურადღებას სამი მიმართულებით უნდა ანაწილებდეს წესით:

ა) მიმდინარე პრობლემების გადაწყვეტისკენ – მილიონი ეგეთი მიმდინარე საკითხი შეიძლება ხვდებოდეს ხელმძღვანელთან, საკადრო, ფინანსური, ტექნიკური, კლიენტებთან, მომწოდებლებთან დაკავშირებული და ა.შ.

ბ) მიმდინარე სტრატეგიული ამოცანების გადაწყვეტა – გაყიდვების გაზრდა, ხარისხის გაუმჯობესება, ასორტიმენტის განვითარება, მომგებიანობის ამაღლება და ა.შ. რას ვშვრებით ამ მიმართულებით რა გეგმები გვაქვს და როგორ გადავჭრათ ეს ამოცანები უკეთესად.

გ) სისტემების განვითარება – ანუ რა გავაკეთოთ, როგორ შევცვალოთ სტრუქტურა, მოტივაციის სისტემები, პროცესები იმისთვის, რომ ხვალ მსგავსი პრობლემები აღარ წამოიჭრას ან ჩვენი ჩარევის გარეშე რომ იჭრებოდეს, სტრატეგიულ ამოცანებსაც სისტემები ჭრიდეს და აღარ იყოს ან მინიმალური იყოს ამაში ხელმძღვანელის მონაწილეობა.

ახალი ამ ჩამონათვალში არაფერია რა თქმა უნდა, და ყველა ხელმძღვანელმა და არახელმძღვანელმაც იცის, რომ ამ სამივე მიმართულებას აუცილებლად უნდა ყურადღების დათმობა.

ჩვენ უბრალოდ იმის თქმა გვინდოდა აქ, რომ საკმარისია რომელიმეს ამ სამიდან საკმარისი ყურადღება არ დაუთმო, რომ დანარჩენზე დახარჯული დრო არ იძლევა რეალურ შედეგს და წყალში გადაყრილი შეიძლება აღმოჩნდეს.

სირბილში (და ალბათ არამარტო) უფრო მეტ წარმატებას ისინი აღწევენ, ვისაც სირბილის პროცესი იმაზე მეტად  მოსწონს და სიამოვნებს, ვიდრე რეზულტატი, რომელსაც თუნდაც მუდმივად აუმჯობესებდეს.

ასეთი ადამიანები მეტს და მეტი სიამოვნებით ვარჯიშობენ, გაცილებით მეტ ყურადღებას უთმობენ დეტალებს, უფრო მეტს სწავლობენ და საბოლოოდ შედეგსაც უკეთესს აღწევენ.

თუ მუშაობისას პროცესი არის თვითონ შედეგი, ის გვიტაცებს, ის გვსიამოვნებს, ის გვამოტივირებს და გვასწავლის. ბევრად უფრო სტაბილური და გრძელვადიანია სიამოვნებაც და წარმატებაც, რომელსაც ამის შედეგად ვაღწევთ.

ალბათ ადამიანმა არ უნდა აკეთოს ის, რისი კეთებაც არ სიამოვნებს, მიუხედავად იმისა რამდენად სასურველია შედეგი, რომელიც ამის კეთებას მოაქვს.

თქვენ რას ფიქრობთ?

ხელმძღვანელების საქმიანობის ეფექტიანობას ერთ-ერთი, რაც ყველაზე მეტად ამცირებს, სისტემური საინფორმაციო წყაროების არ არსებობა ან ნაკლებობაა იმ პრობლემებზე, რომელიც ორგანიზაციაში არსებობს.

სამწუხაროდ ყველა ხელმძღვანელს შეზღუდული წვდომა აქვს ობიექტურ ხარისხიან ინფორმაციაზე, რაც ორგანიზაციის შიგნით არსებულ პრობლემებს უკავშირდება. და ყველა ხელმძღვანელი, რომელიც ამას გრძნობს და ხვდება, აუცილებლად პირველ რიგში სწორედ ამ პრობლემის მოგვარებას უნდა ცდილობდეს.

თუ ვხედავთ, რომ არსებობს საქმიანობის მნიშვნელოვანი სფერო, სადაც არსებულ პრობლემებზე ჩვენთან ინფორმაცია არ ამოდის, სასწრაფოდ უნდა შევქმნათ ლეგალური წყარო ასეთი ინფორმაციის მისაღებად. სადაც ვხედავთ, რომ კი ამოდის, მაგრამ ხანდახან გვეჩვენება, რომ ეს ინფორმაცია მთლად ობიექტური არ არის, მაშინ აუცილებლად დამატებითი, ალტერნატიული წყარო უნდა შევქმნათ.

თუ დავიჯერებთ, რომ ადამიანს ყველაფერი შეუძლია, მთავარი გახდება, ვინ რამდენად ამბიციურ მიზანს დაისახავს.

ბევრი ადამიანის და ორგანიზაციის წარმატება იმან განაპირობა, ვინ უფრო მეტი და ვინ უფრო ნაკლები ლიმიტი დაუწესა თავის შესაძლებლობებს თავისივე წარმოსახვაში. ის, ვინც უფრო ზევით გაბედა თავის აწევა, უფრო მეტი გასაქანი მისცა ფანტაზიას, ვინც უფრო მეტის მიღწევის შესაძლებლობის დაიჯერა, ნაკლებად შეიზღუდა თავი ხედვებში და კეთების ნებაც მეტი იპოვა საკუთარ თავში.

ვინც უფრო მეტს დაუმიზნა, მეტს მიაღწია. მაგრამ ვინც ნაკლებით დაკმაყოფილდა, ვერც მოინდომა მეტი, ვერც დაიჯერა მეტის და მათ შორის მეტსაც ცოტამ თუ მიაღწია.

ადამიანებიც და ორგანიზაციებიც თვითონ ქმნიან ლიმიტებს თავის წარმოსახვაში. ნაკლებ მიზნებს ისახავენ. ნაკლებ მიზნებში მეტის მიღწევა მარტო გამართლებით, შემთხვევით შეიძლება.

თქვენ რას ფიქრობთ?

თუ თქვენ თქვენი კომპანიისთვის მოფიქრებული ისეთი გეგმა გაქვთ, რომელიც მხოლოდ მისია და რომელსაც შემდეგი ორი-სამი წლის განმავლობაში თქვენი კომპანიის საქმიანობის მასშტაბის გასამმაგება, გახუთმაგება ან გაათმაგება შეუძლია (და ესეთი გზა ნამდვილად არსებობს ორგანიზაციების უდიდესი ნაწილის შემთხვევაში), მაშინ თქვენი კომპანია უკვე ღირს იმაზე სამჯერ-ოთხჯერ მეტი, ვიდრე ამ გეგმის არ ქონის შემთხვევაში ეღირებოდა.

ასე რომ ცალკე აღებულ გეგმას მნიშვნელოვნად შეუძლია თქვენი კომპანიის ღირებულება გაზარდოს. და თუ ასეთი გეგმა არ გაქვთ, მაშინ პირველ რიგში სწორედ მისი მოფიქრება უნდა დაიწყოთ, თუ თქვენი კომპანიის ღირებულების გაზრდას ისახავთ მიზნად.

და როგორც კი მოიფიქრებთ, აუცილებლად შეგვეხმიანეთ, ფასზე და თანაინვესტირების შესაძლებლობებზე გავისაუბროთ.