როდესაც ორგანიზაციისთვის რაღაც პრობლემა ან რისკი  დამღუპველი შეიძლება გახდეს, ზრდა უალტერნატივო გამოსავალი ხდება. საქმიანობის მასშტაბის ზრდამ იმ ზომამდე, საიდანაც იმ პრობლემის მოგვარება ისეთივე რთული აღარ იქნება, შეიძლება დღეის გადასახედიდან გადაუჭრელი პრობლემები გაცილებით მარტივად მოგვარებადი გახადოს.

მაგალითად თუ ორგანიზაციისთვის რაღაც ვალდებულებები ერთი მასშტაბისთვის ძალიან მძიმეა და მათი მომსახურება იმ ზომის პირობებში შესაძლოა ძალიან გართულდეს, იგივე ვალდებულებების მოსამსახურებლად საჭიროა ორგანიზაციის მასშტაბის ზრდაზე ავიღოთ მთელი აქცენტი და იმ ზომამდე გაზრდას შევეცადოთ, რა მდგომარეობისთვისაც ის ტვირთი ბევრად უფრო მსუბუქი იქნება.

თუ ასეთ დროს, ჩვენ პანიკაში ისევ იმ პრობლემის მოგვარებას ვცდილობთ, დიდი ალბათობით ვერც იმ პრობლემას ვაგვარებთ და ზრდის შესაძლებლობებსაც ვკარგავთ. მაგრამ თუ მთელ ძალისხმევას მასშტაბის გაზრდაზე ვხარჯავთ, რაღაც ეტაპზე იმ პრობლემასთან მობრუნება ბევრად უფრო მარტივად და ეფექტურად იძლევა მისი გადაჭრის შესაძლებლობას.

ყველა შეხვედრა, ყველა განხილვა, მსჯელობა, ზევიდან ქვევით და ქვევიდან ზევით მიმდინარე კომუნიკაცია, ყველა ნაბიჯი, რომელსაც ორგანიზაცია, მისი მენეჯმენტი, თითოეული თანამშრომელი დგამს, იმის გარდა, რასაც ის კონკრეტული მოქმედება აკეთებს ორგანიზაციაში, ასევე აგროვებს ცოდნას, გამოცდილებას, ინფორმაციას.

თუ ჩვენ ყველაფერ ამაში სწორედ ცოდნის დაგროვებას მივაქცევთ ყველაზე დიდ ყურადღებას, როგორც ყველაზე მთავარ და ღირებულ პროცესს, და ამ ყველაფრის კეთებას იმ კონტექსტში წავიყვანთ, რომ რაც შეიძლება ღირებული გავხადოთ ეს ნაწილი, გაცილებით ეფექტიანი და შედეგიანი გახდება თითოეული მოქმედება.

თუნდაც იმის გააზრება, რამდენად მნიშვნელოვანია ის გამოცდილება, რომელსაც ამ მოქმედების შედეგად ორგანიზაცია აგროვებს, ცვლის მოქმედების შინაარსს, შედეგს და მას ბევრად უფრო ნაყოფიერს ხდის ორგანიზაციისთვის.

რა ვისწავლეთ ხელმძღვანელებმა ახალი დღეს, რა გაიგეს და ისწავლეს ახალი თანამშრომლებმა, რა მნიშვნელოვანი დასკვნა შეცვალეს ან გაამყარეს – არის სწორედ ის მთავარი, ყველაზე ღირებული ნაწილი ჩვენი საქმიანობის, რომელიც ყოველ დღე ყველაზე მეტად უზრდის ჩვენს ორგანიზაციას ღირებულებას.

როცა გონება ტვინის უჯრედებში საპასუხო რეაქციას/სიტყვებს ეძებს, პასუხი უფრო ნაკლებად გააზრებული, ნაჩქარევი, “თავიდან მოცილების” მოტივით ნათქვამს ემსგავსება. იმ დროს, როცა რაღაც ძალიან მნიშვნელოვანს შეიძლება ვტოვებდეთ.

და როცა ვუსმენთ და ჯერ მხოლოდ ვიაზრებთ ნათქვამს, შინაარსს და მოტივს, და მერე ვიწყებთ პასუხის “მოფიქრებას” ტვინში, როგორც წესი, უფრო კითხვები გვიჩნდება რომ უკეთ გავიაზროთ, ვიდრე ეგრევე პასუხი მივახალოთ. ასეთ დროს კი სულ სხვა პასუხი გვექნება დიდი ალბათობით და ნათქვამიდანაც მეტი რამ დაგვრჩება. ნაჩქარევად ნათქვამით არც უნებურად ვინმეს ვაწყენინებთ, არც სულელურს ვიტყვით და არც შესაძლებლობას დავკარგავთ იმ ადამიანის ნათქვამიდან რაღაც შეგვეძინა.

ყოველდღიურად ხელმძღვნელები უამრავ პრობლემას ვებრძვით, უიმედობას, უფულობას, დემოტივაციას, ბევრ ტექნიკურ და ორგანიზაციულ სირთულეებთან გვიწევს გამკლავება, კონკურენტების გადადგმულ ნაბიჯებზე გვიწევს სწრაფი რეაგირება და ა.შ. მოკლედ მეხანძრეებს ვგავართ, რომლებიც დარბიან და ალაგ-ალაგ წარმოქმნილი ხანძრის ჩაქრობით არიან დაკავებული.

ეს ყველაფერი გაუთავებელი რომ არ გახდეს, აუცილებელია დროის რაღაც ნაწილი სტრატეგიული ამოცანების გამოკვეთას, შეფასებას, გადაწყვეტის გზების დაგეგმვას, განხორციელებას დავუთმოთ. რაც უფრო სტაბილურად და სწორად დავხარჯავთ დროს, მით უფრო შემცირდება მოულოდნელად წარმოქმნილი პრობლემების რაოდენობაც და სიმწვავეც და ცხოვრებაც უფრო სასიამოვნო გახდება.

თუმცა თუ ამ ორ მიმართულებას ცოტა დროს სისტემური განვითარებისთვისაც “მოვპარავთ” და სტრუქტურის ჩამოყალიბებაზე, პროცესების გააზრებაზე, მოტივაციის სისტემების აწყობაზეც დავხარჯავთ, სავარაუდოა, რომ სტრატეგიული ამოცანებიც კი უჩვენოდ დაიწყებს გადაჭრას, ორგანიზაციაც ბევრად უფრო სიცოცხლისუნარიანი გახდება და ნაკლებად იქნება დამოკიდებული ჩვენზე.

როდესაც ხელმძღვანელი ახერხებს სწორად გადაანაწილოს დრო და ყურადღება მიმდინარე პრობლემების მოგვარებას, სტრატეგიული ამოცანების გადაწყვეტას და სისტემურ, ორგანიზაციულ მშენებლობას შორის, მხოლოდ მაშინ ახერხებს ის არამარტო მიმდინარე, არამედ გრძელვადიანი სარგებლის და ღირებულების შექმნას.

თუ ავტომანქანა ფარეხში დგას ან გასარეცხია, ან ძალიან პროფესიონალი მძღოლი არ ყავს, ამის გამო მისი ფასი არ მცირდება. ქარხნიდან გამოყვანილ გასაყიდად გამზადებულ ავტომანქანასაც არ აფასებს არავინ იმის მიხედვით რა სარგებელი მოაქვს ან რა მოგებას იძლევა. მას ფასი აქვს იმის მიხედვით, რამდენად ხარისხიანად არის აწყობილი, რამდენად საიმედოა, რამდენად ლამაზია გარეგნულად, ვინ არის მწარმოებელი და ა.შ.

ორგანიზაციების ღირებულებულების განსაზღვრისასაც მიუხედავად იმისა როგორი ხელმძღვანელი ყავს, რამდენი ფულით რა მოგება მოაქვს, აქვს თავისი ღირებულება. რამდენად გამართული სტრუქტურა აქვს, რამდენად გააზრებული აქვს შემდეგი მოქმედების სტრატეგია, რამდენად ძლიერი გუნდი ყავს თანამშრომლების, რამდენად აწყობილი პროცესები აქვს და ა.შ.

ის, ვისაც შეუძლია ორგანიზაციის ღირებულების ეს ნაწილი დაინახოს და შეაფასოს, აქედან გამომდინარე მეტი დამატებითი მოგების მიღება შეუძლია, თუ მიხვდება როგორ დაეხმაროს ამ ორგანიზაციებს საკუთარი პოტენციალის რეალიზებაში. ვიდრე იმათ, ვინც კომპანიების ღირებულებას მხოლოდ ფინანსური შედეგებით აფასებს.

როცა ხელოვანი სავსეა სურვილით მისმა ნაწარმოებმა ადამიანებს ბედნიერება მიანიჭოს, მისი შემოქმედება განსაკუთრებით შთამბეჭდავი გამოდის.

ანიტა რაჭველიშვილის კონცერტს დავესწარით წინა კვირას. ჩვენ, ორგანიზაციული განვითარების სფეროში მომუშავე სპეციალისტებს ავტომატურად გვიჩნდება ხოლმე ესეთ დროს კითხვა – როგორ გეგმავენ, როგორ აორგანიზებენ და როგორ ასრულებენ ასეთ საოცარ საღამოებს. სწორედ ადამიანების მიმართ უდიდესი სიყვარულის განცდა და მათთვის ბედნიერების მინიჭების დაუოკებელი სურვილი შეიძლება იყოს წყარო ასეთი იდეებისთვის და მათი ასეთი ხარისხით განხორციელების პირობა.

კომერციული ორგანიზაციებიც სწორედ ამ სულისკვეთებით ახერხებენ საოცარი პროდუქტები, სერვისები და მომსახურება შექმნან. იქ, სადაც ასეთი სურვილი ადამიანებისთვის სიხარულის და ბედნიერების მინიჭების თუნდაც რამდენიმე ადამიანში მაინც არსებობს, ყოველთვის განსაკუთრებული ამბები ხდება.

მოდის დრო, როდესაც კონკურენტებიც ერთმანეთს სწორედ იმაში უნდა შეეჯიბრონ, ვინ უფრო მეტად მოინდომებს მომხმარებლებისთვის სიხარულის და ბედნიერების მინიჭებას.

თუ ადამიანების შემოქმედებითი და ინტელექტუალური პოტენციალის გამოყენება ორგანიზაციის მართვის პროცესში ხელმძღვანელის უპირველესი საზრუნავი გახდა, და იგი იმის მიხედვით შეფასდა, ვისთან უფრო მეტად იხსნებიან და იხარჯებიან ადამიანები შემოქმედებითი თვალსაზრისით, მაშინ ხელმძღვანელიც ისეთი უნდა იყოს – უფრო წარმატებული, ვისთანაც ადამიანები უფრო მშვიდად, უფრო თავისუფლად, მხიარულად და ბედნიერად, დაცულად და თბილად გრძნობენ თავს.

ასეთი განწყობა ვერ გექნება მკაცრი, ჯარისკაცივით ორგანიზებული, შედეგზე ორიენტირებული, ძალიან სწრაფი და პრინციპული ხელმძღვანელის გვერდით. ეს განცდა გაგიჩნდება რბილი, დამთმობი, ძალიან სანდო, მხიარული, მყუდრო, მშვიდი, უზომოდ და უსაზღვროდ მომთმენი, არამკაცრი და არა შედეგზე, არამედ ადამიანის ზრდაზე და არსებულ ადამიანებთან ერთად მიღწეულ შედეგებზე ორიენტირებული ხელმძღვანელის გვერდით.

ხელმძღვანელის არ უნდა გეშინოდეს. მის სანახავად და მასთან ერთად მუშაობისთვის სამსახურში მისვლა უნდა მიგეჩქარებოდეს. დარწმუნებული უნდა იყო, რომ ყველაფერს გაპატიებს, არაფერს დაგიშავებს, არასდროს გიღალატებს და ყოველთვის გაგიგებს.

ასეთთან წესით უფრო მეტად უნდა გაიხსნას და საკუთარი უნარებიც უფრო მეტად უნდა გამოავლინოს ადამიანმა. თქვენ რას ფიქრობთ?

ბევრი ადამიანი ირჩევს ახალ სამუშაო გარემოს ორგანიზაციული კულტურის მიხედვით. რა დროსაც უპირატესობას იმ კომპანიას ანიჭებენ, რომელიც ზრუნავს საკუთარი თანამშრომლების კომფორტულ თანაარსებობაზე. თუ ორგანიზაცია, არ ან ვერ მოახერხებს საკუთარი კულტურის ჩამოყალიბებას, მას ალბათ არ უნდა ჰქონდეს პრეტენზია სასურველი თანამშრომლების მოზიდვაზე.

იმდენად რამდენადაც, ორგანიზაციულ კულტურას შეუძლია შეცვალოს ადამიანების ცნობიერება და მართოს მათი მოტივაცია. პირდაპირ კავშირშია თანამშრომლების პროდუქტიულობასთან, რაც საბოლოო ჯამში კომპანიის წარმატებასა და წარუმატებლობაზე აისახება.

ორგანიზაციული კულტურა, ეს არის აზროვნების სტილი, იმ ღირებულებების და რიტუალების ერთობლიობა, რომელიც განასხვავებს ერთ კომპანიას მეორესგან. იგი ყალიბდება დროთა განმავლობაში, განიცდის ცვლილებებსაც, თუმცა მისი ძირითადი არსი უცვლელი რჩება.

ამდენად, ორგანიზაციული კულტურა ნადვილად არის კომპანიის სავიზიტო ბარათი!

რაც უფრო დივერსიფიცირებულია აქტივი ან ვალდებულება, მით უფრო რისკიანია არასტაბილურ სიტუაციაში და უფრო სტაბილურია სტაბილურ სიტუაციაში.

და რაც უფრო გამსხვილებულია აქტივი და ვალდებულება, მით უფრო საშიშია სტაბილურ სიტუაციაში და უფრო მართვადია არასტაბილურ სიტუაციაში.

თუ გვინდა, რომ სტაბილურ გარემოში სტაბილური აქტივი გვქონდეს, მაქსიმალურად დივერსიფიკაცია უნდა გავუკეთოთ, არასტაბილურ გარემოში კი უნდა გავამსხვილოთ, რომ უფრო ადვილი იყოს შექმნილი სიტუაციის მოგვარება. მსგავსად ვალდებულებებზე, არასტაბილურ გარემოში დივერსიფიკაცია უნდა გაუკეთო, რომ ნაკლები ზიანი მიიღო.

ანუ დივერსიფიცირებული აქტივებიც და ვალდებულებებიც სტაბილურია სტაბილურ გარემოში და რისკიანია არასტაბილურ გარემოში; თუ გამსხვილებულია უფრო მართვადია არასტაბილურ გარემოში და რისკიანია სტაბილურ გარემოში.

შეიძლება გამოგივიდეს ისე, რომ შედეგად ორ სასურველ მიზანს მივაღწიოთ ერთი საქმით, მაგრამ დევნით ორ მიზანს ერთ საქმეში არ უნდა ვსდიოთ, ჩემი აზრით.

ადამიანებს გვაქვს ცდუნება ერთ საქმეში მოვაკვარახჭინოთ რამდენიმე მიზანი და ბარემ ისიც და ბარემ ესეც გამოვიყვანოთ. მაგრამ როგორც წესი არ გამოდის. ან რომელიმე მიზანი ხდება უპირატესი და ის გვაიძულებს მისი მიღწევისთვის საჭირო გზები დავსახოთ და ისე ვიმოქმედოთ ან ირევა ერთმანეთში და არც ერთი გამოდის და არც მეორე.

მინიმუმ გააზრებით ჯობია რომ ჯერ ცალ-ცალკე გავიაზროთ რომელი მიზანი როგორ მიიღწევა და თუ მსგავსია, მაშინ რაღაც უფრო დიდი მიზანი გვქონია, რომლის ნაწილებია ესენი და ჯერ იმას უნდა მივხვდეთ.