როგორც წესი ჩვენ ძირითადად უფრო მეტს ვფიქრობთ, ვიდრე ვმოქმედებთ, არადა ხანდახან კიდევ მოქმედებას უფრო შეუძლია მიგვიყვანოს სწორ გადაწყვეტილებამდე, ვიდრე ფიქრს.

არის შემთხვევები, როცა ცდილობ, აკეთებ და მერე პროცესში ხვდები, რომ რაღაც არ მუშაობს და სწრაფადვე ცვლი. მაშინ როდესაც იგივეზე შეგიძლია დიდხანს იფიქრო, გეგმები დააწყო, სიღრმეებში ჩახვიდე და მერე მოქმედებისას აღმოჩნდება, რომ შენი აზრების ჯაჭვის ერთ-ერთ რგოლში რაღაც შეგეშალა და მთელი ეს შენი “ნაჭკვიანები” ნაფიქრალიც წყალში გადაყარე და ის ფიქრზე დახარჯული დროც და ყურადღებაც უშედეგოდ დახარჯე.

მენეჯერები ხშირად უფრო მეტ ყურადღებას ხარჯავენ იმაზე, რომ გაზარდონ ორგანიზაციის მოგება და არა იმაზე, რომ მისი მომგებიანობა გაზარდონ. ეს ორი რამ რაღაც დონეზე კი რა თქმა უნდა ერთმანეთთან კავშირშია, მაგრამ პრინციპულად განსხვავდება ერთმანეთისგან.

მომგებიანობის გაზრდას უფრო მაგარი კადრები, უკეთესი სისტემები და უფრო ძლიერი და ცნობადი ბრენდი სჭირდება, რაც ხშირ შემთხვევაში სწორედ ხარჯების ზრდასთან არის დაკავშირებული და მიმდინარე მოგების შემცირებას იწვევს. მაშინ როდესაც თუ მაგაზე არ იზრუნებ მიმდინარე მოგება შეიძლება კი გაზარდო, მაგრამ მომგებიანობას ნამდვილად ვერ გაზრდი და შესაძლოა პირიქით შეამცირო კიდეც.

შუა რგოლის ის ხელმძღვანელები, რომლებიც მენეჯმენტთან საკუთარ თანამშრომლებს ლანძღავენ, ხოლო თანამშრომლებთან კი მენეჯმენტს, განსაკუთრებულ ზიანს აყენებენ ორგანიზაციას. სამწუხაროდ, ასე არცთუ ისე ცოტა მენეჯერი იქცევა.

არადა წესით შუა რგოლის კარგი მენეჯერი სხვა ხელმძღვანელებთან საკუთარი თანამშრომლების წარმომადგენელი უნდა იყოს, მათ ძლიერ მხარეებსა და შესაძლებლოებზე უნდა საუბრობდეს და მათ ინტერესებს უნდა იცავდეს. ხოლო თანამშრომლებთან სხვა ხელმძღვანელებს უნდა წარმოადგენდეს, ცდილობდეს მათი მოტივაცია, მუხტი და სურვილები მიიტანოს მათთან და იმ სირთულეებსა და გამოწვევებზე ესაუბროს, რის წინაშეც უმაღლესი მენეჯმენტი დგას.

ასე გარემოც უკეთესი იქნება, თანამშრომლებსაც მეტი მოტივაცია ექნებათ და მათ უნარებსაც ორგანიზაცია უკეთესად გამოიყენებს.

როგორც წესი, ყველა გადაწყვეტილება, რომელიც ორგანიზაციის განვითარებისთვის გვჭირდება, ორგანიზაციის შიგნით ვიღაცისთვის მაინც არის ცნობილი. ვიღაცას უფიქრია ამაზე და იდეაც აქვს. უბრალოდ ჩვენ, ხელმძღვანელებს, ხშირად არ გვჯერა, რომ იქ მათი მოძებნა შეიძლება ან საკმარისი ნდობა და ლოიალურობა არ გვაქვს თანამშრომლების მხრიდან, რომ ამ ადამიანების პოვნა და მათგან ამ იდეების ან გადაწყვეტილებების მიღება შევძლოთ.

თუ ჩვენ ამას დავიჯერებთ და ყველა საჭირო გადაწყვეტილების პოვნას ორგანიზაციის შიგნით შევეცდებით, ვეცდებით ამისთვის საჭირო კომუნიკაციის ფორმატები შევქმნათ და ურთიერთნდობის გარემო ჩამოვაყალიბოთ, რომ ადამიანებს არ გაუჭირდეთ და მოუნდეთ იდეები და მოსაზრებები გაგვიზიარონ, დავინახავთ რამდენად დიდია ცოდნა, გამოცდილება, შემოქმედების სურვილიც და უნარიც ადამიანებში, რომლებიც იქამდე პასიურ, რეაქტიულ ტვირთად გვეჩვენებოდა.

არსებობს გადაწყვეტილებები, რომლებიც ძალიან უსიამოვნო მისაღებია და ჩვენც მათ მიღებას გაუთავებლად ვავადებთ. ეს ეხება სტრუქტურასთან, პარტნიორებთან, გუნდის წევრებთან დაკავშირებულ გადაწყვეტილებებს. ფეხს ვითრევთ და ჩვენს თავს ვუმეორებთ, იქნებ არ მოგვიწიოს, იქნებ მოგვარდეს, მოდი ხვალ, მოდი ზეგ. არადა ასეთი გადაწყვეტილებების დიდი ნაწილი ისეთია, რაც უფრო ვაგვიანებთ მათ მიღებას, მით უფრო მტკივნეული და საზიანო ხდება მათი მიღება ყველასთვის.

ამიტომ, როცა ვგრძნობთ, რომ სწორედ ასეთ შემთხვევასთან გვაქვს საქმე, ხშირ შემთხვევაში სჯობს ერთხელ დავიძაბოთ და გავჭრათ სადაც სუსტია, რათა მერე იმაზე მაინც არ ვიდარდოთ, როგორ გაუმართლებლად დავკარგეთ დრო და როგორ კიდევ უფრო მეტი ზიანი მივაყენეთ ამით ყველას.

ხშირად ხდება ისე, რომ უამრავი ამოცანა და საქმე გვიტრიალებს თავში და ვერ ვიგებთ საიდან დავიწყოთ მუშაობა. ჯერ ერთს დავიწყებთ, მერე მეორე უფრო საჩქარო მოგვეჩვენება და გადავერთვებით, მერე შეხვედრაზე გავრბივართ და გადის დღე, კვირა.

როცა ვერ ხვდები საიდან დაიწყო და გაწუხებს მოწოლილი საქმე, ესე იგი უნდა დაიწყო აუცილებლად დაგეგმვით. თვის, კვირის, დღის მოწესრიგებული გეგმები ფაქტობრივად ანახევრებს იმ ტვირთს, რასაც განვიცდით დაუგეგმავობის დროს. უკვე ცხადია რა რესურსები და ვადები გჭირდება და იცი, რომ გეგმა თუ შესრულდება ყველაფერი მოგვარდება და სიმშვიდეც ისადგურებს.

სამწუხაროდ, პირადი სამუშაო დროის დაგეგმვისთვის ხშირად ვერ ვიცლით, არადა როგორი მნიშვნელოვანი და კომფორტულია, როცა იცი რაზე რამდენ დროს ხარჯავ და როდის. აუცილებელია დროის დაგეგმვისას არ დავკარგოთ რეალობის შეგრძნება, არ გავტენოთ ჩვენი კალენდარი უსარგებლო ან ნაკლებად მნიშვნელოვანი საქმეებით და ჩავნიშნოთ მხოლოდ ის, რასაც აუცილებლად გავაკეთებთ. ჩავნიშნოთ არა მარტო გარეთ სამუშაო საქმეები, არამედ საფიქრალი დროც. ასე ბევრად ორგანიზებული და სასიამოვნო გახდება ბევრ საქმესთან გამკლავება.

ყველა ორგანიზაციაში არსებობს რაღაც დამკვიდრებული წესები, პრინციპები, მიდგომები, რომლებიც გამჯდარია თანამშრომლებში და ყოველდღიურ ცხოვრებაში აქტიურად მოქმედებს და რომლითაც ადამიანები ხელმძღვანელობენ გადაწყვეტილებების მიღებისას. ეს წესები სხვადასხვა ადამიანების შეხედულებებით, ფასეულობების გამო მკვიდრდება. მათი ნაწილი ეხმარება ორგანიზაციას, რომ უკეთესი იყოს, ნაწილი კი პირიქით განვითარებაში უშლის ხელს, უფრო მეტიც – საფრთხესაც კი უქმნის ორგანიზაციის გრძელვადიან არსებობას.

იმისთვის, რომ დაუწერელემა ცუდმა წესებმა ორგანიზაცია არ დააზიანოს და კარგებმა კი მეტი დახმარება გაუწიოს, სასურველია დაიწეროს ეს მთავარი წესები, მოხდეს განხილვა და მათი დამკვიდრებისთვისაც კონკრეტული ნაბიჯები დაიგეგმოს.

სამწუხაროდ, ორგანიზაციების დიდ ნაწილში, რაც უფრო მაღალი პოზიცია უკავია ადამიანს, მით უფრო მეტ რუტინულ და ოპერატიულ პროცესში მონაწილეობს და შესაბამისად ნაკლები დრო რჩება ფიქრისთვის. არადა ფიქრი და ფიქრზე დროის ხარჯვა ისევე აუცილებელია ხელმძღვანელისთვის, როგორც მოქმედება რიგითი თანამშრომლისთვის.

ყველგან, სადაც ხელმძღვანელი ფიქრისთვის დროის გამოყოფას ვერ ახერხებს, პირველ რიგში უნდა დააკვირდეს რამდენად მკაფიოდ და სწორად არის განაწილებული პასუხისმგებლობები და ამოცანები მის უშუალო დაქვემდებარებულებს შორის. ვინაიდან პირველი პირის არასწორი დატვირთვა ყველაზე ხშირად სწორედ ამ კუთხით არსებული პრობლემით არის გამოწვეული.

როდესაც პოზიციის ან ერთეულის დასახელება ბუნდოვანია, ნათლად არ ასახავს იმას, თუ რაზეა პასუხისმგებელი ანდა დასახელება ისეა შერჩეული, რომ კარგად ჟღერდეს, სავიზიტო ბარათზე კარგად იკითხებოდეს ან ზოგადად ასეა გავრცელებული და ასე უნდა ერქვას, მანდედან იწყება არც თუ ისე პატარა პრობლემები.

როგორც წესი, სახელის შეცვლიდან მხოლოდ რამდენიმე კვირა ახსოვთ რეალურად რას ემსახურებოდა ესა თუ ის ერთეული, არც გაწერილ სამუშაო აღწერაში აღარავინ იყურება და დროთა განმავლობაში მხოლოდ მისი დასახელების მიხედვით ყალიბდება ამ ერთეულის მიმართ მოლოდინებიც,  შედეგების მოთხოვნაც და ფუნქციების მიკუთვნების ლოგიკაც დანარჩენი ორგანიზაციისთვისა და გარე მხარეებისთვის.

თვითონ ეს ერთეულიც დისკომფორტშია, რადგან იცის რეალურად რა უნდა ეკეთებინა, მაგრამ ხვდება, რომ მისგან უკვე გაცილებით მეტს ან განსხვავებულ შედეგებს ითხოვენ. დროთა განმავლობაში ისიც ეგუება თავის ბედს, რომელიც არასწორად შერჩეულმა დასახელებამ მოუტანა და იწყებს სვლას გაურკვეველი მიმართულებით.

დასახელება განსაზღვრავს იმას, თუ რას გააკეთებს ერთეული ან პოზიცია სამუშაო პროცესში, რაზე დახარჯავს ყურადღებას და რაზე იგრძნობს პასუხისმგებლობას. დასახელება მკაფიოდ და ზუსტად უნდა ასახავდეს ერთეულის პასუხისმგებლობას, რომ სწორად მოხდეს როგორც ამ ერთეულში პასუხისმგებლობის განცდა, ისე დანარჩენ ორგანიზაციაში მის მიმართ მოლოდინების ჩამოყალიბება.

სადაც მენეჯმენტი ახერხებს ორგანიზაციაში კლიენტზე ორიენტირებული გარემო შექმნას, ისეთი, სადაც ყველა თანამშრომელი შესაძლებლობის მაქსიმუმს აკეთებს კლიენტების კმაყოფილების მისაღწევად, სადაც ადამიანები ერთმანეთს ეჯიბრებიან ვინ უფრო შემოქმედებითი და პროდუქტიული იქნება ამ პროცესში და ამავე დროს ერთმანეთს ეხმარებიან, რომ კლიენტებისთვის გუნდურად უფრო მეტი ღირებულება შექმნან, იქ აღწევს მენეჯმენტი ყველაზე დიდ წარმატებას. მაშინ ქმნის მისი მხრიდან ყველაზე ღირებულ პროდუქტს. პროდუქტს, რომელიც ყველაფერს დანარჩენს უკვე თვითონ გააკეთებს ორგანიზაციის მაქსიმალური წარმატებისთვის.

თუ დააკვირდები სამუშაო გარემოს, რაზე ლაპარაკობენ თანამშრომლები, როგორი ჟინით და მონდომებით ცდილობენ რაღაცა ახალი და მნიშვნელოვანი გააკეთონ კლიენტებისთვის, ამის მიხედვით შეიძლება ივარაუდო რამდენად წარმატებული მენეჯმენტი ჰყავს ორგანიზაციას და რამდენად წარმატებული იქნება ორგანიზაცია თვითონ.