თუ ჩვენ ორგანიზაციას ყოველდღიურად აგურ-აგურ როგორც ორგანიზაციას არ ვაშენებთ, რამდენიც არ უნდა გავყიდოთ, როგორც არ უნდა განვავითაროთ ასორტიმენტი და როგორც არ უნდა ვემსახურებოდეთ მომხმარებლებს დღეს მიღწეული შედეგები მაინც მყიფე, არასაიმედო და არამდგრადი იქნება და ზრდაც არ იქნება სტაბილური.

თუ ჩვენ ყოველდღე არ ვცდილობთ მივხვდეთ რა ნაწილში არ გვაქვს ცხადი და ეფექტიანი სტრატეგია, სად სჭირდება სტრუქტურას, პროცესებს, მოტივაციის სქემებს განვითარება, თუ ჩვენ ყოველდღე არ ვცდილობთ რაღაცა მაინც გავაუმჯობესოთ ამ მიმართულებებით, ჩვენ იმ დღის აგურს არ ვდებთ კომპანიის მშენებლობისთვის და მხოლოდ მის ექსპლუატაციას ვეწევით.

ყველა შედეგზე უფრო მნიშვნელოვანი შედეგი ალბათ კარგად გამართული პროცესია. პროცესი, რომელიც ისე მიმდინარეობს, რომ არავის რჩება მნიშვნელოვანი შესაძლებლობების გამოუყენებლობის განცდა.

სრულად წაკითხვა »

ხანდახან გვგონია, რომ ჩვენი ორგანიზაციის პრობლემებიდან გამოსავალი აღარ არის დარჩენილი. გარშემო ისეა ყველაფერი არეული და გართულებული, რომ ვფიქრობთ თითქოს არანაირი გზა აღარ ჩანს. ვერც ვხვდებით როგორ შეიძლება მოგვარდეს იმ პრობლემების დიდი ნაწილი, რომლებიც ძალიან მწვავედ გვარტყია.

არადა ხანდახან უბრალოდ დრო უნდა გავიდეს, სულ ცოტა, ორი-სამი დღე გაუძლო და საკითხების უდიდესი ნაწილი თვითონ იწყებს გადაწყვეტას, ჩვენგან მხოლოდ მოთმინება და გაძლებაა საჭირო.

ყველას გისურვებთ ასეთ დროს საკმარის მოთმინებას და გაძლებას, რომ ჩვენი სიჩქარით კიდევ უფრო მნიშვნელოვანი რამე არ გავაფუჭოთ.

ჩვენი კომპანიისთვის ღირებულების გასაზრდელად კონკრეტული თანამშრომლების სწავლებაზე უფრო მნიშვნელოვანი, უწყვეტი სწავლის კულტურის და სისტემის ჩამოყალიბებაა; კონკრეტული პროდუქტის შექმნაზე უფრო მნიშვნელოვანი, ასორტიმენტის განვითარების სწორი პროცესის აწყობაა; კონკრეტულ სტრატეგიაზე უფრო მნიშვნელოვანი, სტრატეგიის და სამოქმედო გეგმების შექმნის და გადახედვა-განახლების სისტემის აწყობაა.

პირველი პირები, თუ ჩვენ ჩვენი ორგანიზაციების ღირებულების გაზრდა გვინდა, ალბათ სწორედ ამას უნდა ვაკვირდებოდეთ – პირველ რიგში რა ღირებულებებით მუშაობს ორგანიზაცია, რამდენად მკაფიო და განახლებულია სტრატეგია, რამდენად გამართულად მუშაობს სტრუქტურა, რამდენად კარგად არის აწყობილი პროცესები, რამდენად სწორად არის მოტივატორები ჩამოყალიბებული ორგანიზაციაში. და თუ ჩვენ ვეცდებით, რომ ამ კუთხით გვქონდეს უწყვეტი გაუმჯობესება და წინსვლა, სხვა ყველაფერი წესით უკვე დანარჩენმა ადამიანებმა უნდა გააკეთონ.

არსებობს ღირებულებები, რომელიც თავისთავად გამორიცხავს რაღაც კონკრეტული მიზნების მიღწევას რაღაც კონკრეტულ ვადაში. როდესაც ესეთი კონფლიქტი ხდება ღირებულებებსა და მიზნებს შორის, მაშინ ყველაზე მეტად იცდება და ისინჯება ღირებულებების მნიშვნელობა ორგანიზაციების ხელმძღვანელებისთვის და დაკავშირებული პირებისთვის.

თუ ჩვენთვის მიზნები უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე ღირებულებები, მაშინ ჩვენ ამ ღირებულებებს უნდა გადავხედოთ. მაგრამ თუ ღირებულებებს ვარჩევთ, მიღწეული მიზნები უფრო ჯანსაღი და მნიშვნელოვანი იქნება საბოლოო ჯამში საშუალო და გრძელვადიან პერიოდში.

თუ ჩვენ მიზნების გამო შეგვიძლია ღირებულებებს გადავხედოთ, მაშინ ის ღირებულებები მაინც არ ყოფილა ჩვენი და შეიძლება ეგრე უკეთესიც იყოს. ამიტომ, მაგ კონფლიქტში ცხოვრების გაგრძელებას ყოველთვის ჯობია დაჯდომა და გადაწყვეტა იმ კონკრეტულ რეალობაში და იმ გუნდისთვის, რომელი უფრო მნიშვნელოვანია – ღირებულებები, რომლითაც გაცილებით ნაკლები მიზნების მიღწევა შეიძლება, თუ მიზნები როგორი მომხიბვლელიც არ უნდა ჩანდეს.

თუ ჩვენ ძალისხმევას კონტროლის ნაცვლად იმაზე დავხარჯავთ, რომ სისტემური პრობლემები ვიპოვოთ რატომ არ იქცევიან ჩვენი თანამშრომლები ისე, როგორც ჩვენ გვინდა და არა იმაზე რომ ტოტალური კონტროლის სისტემა ავაწყოთ და ყველა დარღვევა გამოვავლინოთ, ორგანიზაციამ გაცილებით უკეთესი შედეგები შეიძლება მიიღოს აქედან. ამასთან, თუ ამ კონტროლისგან გამოთავისუფლებულ დროს სწორედ ამ სისტემური პრობლემების მოგვარებაზე დავხარჯავთ.

მაშინაც კი, თუმცა სინამდვილეში მგონი ეს ასე არ არის, თუ თანამშრომლის არასწორი ქცევის მხოლოდ 1%-ს განაპირობებს სისტემური პრობლემა და დანარჩენი 99% სწორედ მისი პიროვნული სიცუდის ბრალია, ამ 1%-ის მიზეზების პოვნაზე და მათ მოგვარებაზე დროის დახარჯვა ორგანიზაციისთვის უფრო მომგებიანია. ნაცვლად იმისა, რომ ყველა თანამშრომლის ყველა დარღვევა ეძებოს და ყველა დამრღვევი დასაჯოს, რათა თანამშრომლების მხრიდან მისთვის სასურველ ქცევას მიაღწიოს ორგანიზაციამ.

ასეთი მიდგომა წესით უფრო ნაკლები ხარჯი ჯდება, გარემოსაც უკეთესს ქმნის ორგანიზაციაში და თანამშრომლებთან ურთიერთობაც კატა-თაგვობანას ნაცვლად ერთ გუნდად მუშაობას ემსგავსება.

თქვენ რას ფიქრობთ? თქვენი ორგანიზაცია რამდენად საჭიროდ ხარჯავს თანამშრომლების კონტროლზე რესურსს? იგებს თუ აგებს აქედან?

ყველა ორგანიზაციას გააჩნია ფასეულობების გარკვეული სტრუქტურა, ძირითადი პრინციპები და ღირებულებები, რომლებიც მის ყოველდღიურ ცხოვრებაში მისი და მისი მენეჯმენტის ქცევას განსაზღვრავენ. მიუხედავად იმისა, რამდენად დეკლარირებულია ეს ფასეულობები მათ ღიად ან ფარულად აღიარებენ მენეჯმენტის წევრები და მათით ხელმძღვანელობენ.

თუ გვინდა გამოვიცნოთ როგორ მოიქცევა კომპანიის მენეჯმენტი ამა თუ იმ სიტუაციაში, როგორ და რა გადაწყვეტილებას მიიღებს უნდა ვეცადოთ მივხვდეთ როგორია მისი ძირითადი ფასეულობები, მთავარი პრინციპები, რომლითაც ის ყოველდღიურად ხელმძღვანელობს, ვეცადოთ მივხვდეთ საიდან მოდის ეს ფასუელობები და რამდენად ღრმა ფესვები აქვს. ასეთ შემთხვევაში ბევრად ადვილი გახდება ორგანიზაციის პროგნოზირება.

რაც უფრო დადებითია პრინციპები და ფასეულობები, რომელსაც ორგანიზაცია ეფუძნება, მით უფრო სტაბილური და გრძელვადიანია ორგანიზაციის სიცოცხლისუნარიანობა. რაც უფრო მრუდეა და მახინჯი ის ფასეულობები, რომელზეც ორგანიზაცია დგას, მით უფრო ციკლურია და მოკლევადიანი მისი საქმიანობაც.

ყველაფერი ჩვენს გარშემო ცდილობს აგვაცდინოს მთავარი საკითხისგან და ყურადღება ყოველდღიურ ცხოვრებაში ნაკლებად მნიშვნელოვან საკითხებზე გადაგვატანინოს. მესიჯები, ზარები, ელექტრონული ფოსტა, ადამიანები ჩვენს გარშემო თითქოს ყველამ მოილაპარაკა და ცდილობს არ მიგვიშვას ყველაზე მნიშვნელოვან საქმესთან, მოგვაცდინოს და კონცენტრაციის საშუალება არ მოგვცეს.

რამდენადაც რთულია კონცენტრირება, იმდენად დიდია შესაძლებლობები და შედეგები, რომელსაც ყველაზე მთავარ საკითხზე ყურადღების სრული ორიენტირება იძლევა. და თუ ჩვენ რუტინაში, მუშაობის მიდგომაში ვახერხებთ ისე დავგეგმოთ დრო, რომ დღეში თუნდაც ერთხელ, თუნდაც ერთი სააათი რამენაირად ყველაზე მნიშვნელოვან ამოცანაზე სრულად კონცენტრირება მოვახერხოთ, გზები ამ ამოცანების გადასაწყვეტად და შედეგები ამ გზებით მოძრაობის შემდეგ ძალიან შთამბეჭდავი შეიძლება აღმოჩნდეს.

ყველა ორგანიზაციას სჭირდება ისეთი ადამიანები, რომლებიც ყოველდღიურ მუხტს ქმნიან ორგანიზაციაში. ადამიანები, რომლებიც სხვა თანამშრომლებში იმედს, მუშაობის, ღირებულების შექმნის სურვილს აჩენენ. ასეთ ადამიანებს განსაკუთრებულად უნდა აფასებდეს და უფრთხილდებოდეს ორგანიზაცია და მათი რაოდენობის გაზრდას უნდა ცდილობდეს ალბათ მაქსიმალურად.

რაც უფრო დაბალ იერარქიაშია ასეთი ადამიანი, მით უფრო ლოკალური და შეზღუდულია გარემო, რომელშიც ის ამ მუხტის გავრცელებას ახერხებს. შესაბამისად ამ ადამიანებს გაფრთხილების გარდა მეტი უფლებამოსილების მინიჭება სჭირდებათ.

არის ორგანიზაციები, სადაც სამუშაო შეხვედრების ჩატარების კულტურა ჩამოყალიბებული სახით არ არსებობს. მათთან შედარებით იქ, სადაც შეხვედრები სამუშაო პროცესის ჩვეული ნაწილია, ბევრად უფრო კორდინირებულად მოქმედებენ. თუმცა აი ასეთ ორგანიზაციებს და მათ მენეჯმენტს კი ხშირად ძალიან აწუხებს ბევრ არაღირებულ შეხვედრაზე გატარებული, დაკარგული დროის გამო სინდისის ქენჯნა და უკმაყოფილების განცდა.

ყველა ისეთი შეხვედრა, რომლის მიზანი, შეხვედრის სცენარი მომზადებული არ არის, არავის არ აქვს გააზრებული როგორ უნდა დაიწყოს, როგორ უნდა განვითარდეს მსჯელობა უფრო ხშირად დროის მოკვლის ადგილი და მიზეზი ხდება, ვიდრე ღირებული გადაწყვეტილებების მიღების საშუალება.