სამწუხაროდ, როდესაც აზრს მხოლოდ ერთ ადამიანს ვეკითხებით, ან ერთხელ ვიზამთ ამას ძალიან ძალიან როცა გაგვიჭირდება, ეს ყველაფერი დიდი ალბათობით ისე მოგვიბრუნდება, რომ სავარაუდოდ, გულის ტკენას ან დიდ იმედგაცრუებას ვერ ავცდებით.

ერთი მრჩევლის ყოლა ნებისმიერ შემთხვევაში სანანებელი გაგვიხდება, თუნდაც იმიტომ, რომ შეცდომის ალბათობას ზრდის და მისგანაც და გარეშე დამკვირვებლებისთვისაც იმ ადამიანზე დამოკიდებულება არასათანადოდ და არასანდოდ შეფასდება.

ისევე როგორც ერთხელ მიღებულ თუნდაც გენიალურ რჩევას მოყვება მრჩევლისა და სხვა გარე დამკვირვებლების მხრიდან არასახარბიელო კომენტარები.

ასეთმა მიდგომამ შესაძლოა საერთოდ დაგვიკარგოს სურვილი, როდესმე ვინმეს რამე რჩევა ვკითხოთ. მაგრამ თუ ჩვენ ყოველთვის და ყველას ვეკითხებით, რას ფიქრობენ ამა თუ იმ საკითხზე და ვცდილობთ ასევე ყოველთვის ეს რჩევები გავითვალისწინოთ, გარანტირებულად კარგი შედეგებიც გვექნება და შეფასებაც ბევრად ობიექტური და დადებითი იქნება ყოველთვის.

უწყვეტად, შეუჩერებლად, მონოტონურად დაცემულ წვეთს ნებისმიერი კლდის გახვრეტა შეუძლია. მაშინ როდესაც იგივე კლდეს ვერაფერს უზამდა ნებისმიერი სიდიდის ტალღა.

ზუსტად ასევეა ძალისხმევის და ყურადღების შემთხვევაშიც. ერთჯერადად, სპონტანურად, ფრაგმენტულად რამხელა ძალისხმევაც არ უნდა დახარჯო საკითხზე ან როგორც არ უნდა დააკონცენტრირო მასზე შენი ყურადღება, არაფერი შედეგი არ ექნება ამას იმასთან შედარებით, რასაც მცირე, მაგრამ რეგულარული ძალისხმევა ან ყურადღების კონცენტრაცია იზამდა.

სწორედ ამიტომ, სტრუქტურული გადაწყვეტები, რომელსაც შემდეგში რეგულარული ძალისხმევა მოყვება, უფრო დიდ შედეგს იძლევა, ვიდრე იგივე საკითხების ნებისმიერი სხვა ერთჯერადი გადაწყვეტა, როგორი ჭკვიანური და შემოქმედებითიც არ უნდა იყოს ის.

როცა სააკაძის მოედნიდან სინერჯის ოფისთან ეშვები, ძალიან ძნელია გადაწყვიტო საით სჯობს წასვლა, ვახუშტის ხიდზე გადახვიდე, სანაპიროზე დაეშვა, და იქ კიდევ დიღმისკენ მობრუნდე თუ ორთაჭალისკენ გააგრძელო გზა.

ძნელია, როცა არ იცი სად მიდიხარ, თორემ საკმარისია აირჩიო ნებისმიერი დანიშნულების წერტილი, გადაწყვიტო სად მიდიხარ და მარტივი ტექნიკური საკითხი ხდება ოპტიმალური გზის არჩევაც.

ეს, როცა საქმე გზაზე მოძრაობას ეხება, მარტივია ამის მიხვედრა. თუმცა რეალურ ცხოვრებაში, ისევე როგორც მნიშვნელოვანი საქმის კეთებისას, ისე ვცდილობთ ვიმუშაოთ, რომ საკმარისად არ ვფიქრობთ იმაზე, რა გვინდა და რატომ ვაკეთებთ ამას, თორემ იგივეს კეთება და მასთან დაკავშირებით გაცილებით მეტი გადაწყვეტილების მიღება ბევრად უფრო მარტივი გახდებოდა ალბათ.

თუ არსებობს ადამიანი (ორგანიზაცია), რომლის მიმართაც ძალიან მოწყვლადი ვართ, და ვიცით, რომ მას ჩვენთვის ძალიან მნიშვნელოვანი ზიანის მოყენება შეუძლია, უნდა ჩავთვალოთ, რომ ის ამას აუცილებლად გააკეთებს.

თუ ის ამას არ გააკეთებს, ჩვენ მას უფრო მეტად დავაფასებთ. თუ გააკეთებს კიდევ, ნაკლები იქნება აქედან მიღებული ზიანი.

არადა, სამწუხაროდ, ხშირად საპირისპიროდ ვიქცევით. ფიქრიც არ გვინდა ამაზე, ან თავს ვირწმუნებთ, რომ ის ჩვენ ამას არ გაგვიკეთებს. რის გამოც თუ ასეთი რამე ხდება, უფრო მეტადაც განვიცდით და მოუმზადებლობის გამო დანაკარგიც უფრო დიდი გვაქვს.

როდესაც ვერ ჯობნი რაღაც ძალას, რომელიც შენზე ძლიერია, გჩაგრავს და უსამართლოდ გექცევა, ყველაზე კარგი სტრატეგიაა, იპოვო მოწინააღმდეგეზე უფრო ძლიერი ძალა და მოელაპარაკო, დაგეხმაროს.

თუ კონკურენტი გვჯობნის და ცუდ მეთოდებს იყენებს, არსებობს პარტნიორი, ვისთან ერთადაც მუშაობის შემთხვევაში კონკურენტი მის უპირატესობებს ან დაკარგავს ან მნიშვნელოვნად დაისუსტებს. მთავარია მივხვდეთ, ვინ შეიძლება იყოს ასეთი პარტნიორი და რა პირობებმა შეიძლება ის ჩვენს ეფექტურ თანამოაზრედ აქციოს.

რაღაც თვალსაზრისით ორგანიზაცია ისეთი ურთიერთმომგებიანი შეთანხმებების ერთობლიობაა, რომელიც ბევრ მხარეს საერთო მიზნებისკენ მოძრაობის საშუალებას აძლევს. შეთანხმებები დამფუძნებლებს შორის, შეთანხმებები დმფუძნებლებსა და მენეჯმენტს შორის, შეთანხმებები მენეჯმენტსა და თანამშრომლებს შორის, ორგანიზაციასა და მომწოდებლებს შორის, ორგანიზაციასა და კლიენტებს შორის და ა.შ. რაც უფრო ჯანსაღია ეს შეთანხმებები, მით უფრო ჯანსაღია ორგანიზაციაც.

მთავარია მივხვდეთ, ვისთან და რაზე უნდა შევთანხმდეთ, რომ წარმატებული ორგანიზაცია ვიყოთ. და პრობლემები ან არასწორ მხარეებთან არასწორ შეთანხმებებში ან მათ დაუცველობაში უნდა ვეძებოთ პირველ რიგში.

ხშირად გვგონია, რომ კარგ პრემირების სისტემას თუ მოვიფიქრებთ, ადამიანები უკეთესად იმუშავებენ. სინამდვილეში, მოტივაციის სისტემები უფრო შეიძლება გამოდგეს იმისთვის, რომ აფასებდეს კარგ შრომას, ვიდრე მოტივებს ქმნიდეს ამისთვის.

მოტივების შექმნისთვის სწორი მართვა, ლიდერობა, ამოცანების, საკუთარი მისიის და მისი მნიშვნელობის სწორად ახსნა, მიზნების დასახვა, მაგალითის ჩვენებაა საჭირო. ასე შექმნილი მოტივები ბევრად მძლავრია და ბევრად ხანგრძლივი. პრემია და ბონუსები კი დამატებითი ნიშანი შეიძლება იყოს ასეთ დროს, რომ არამარტო ამბობ რომ მნიშვნელოვანია ის, რასაც ადამიანი აკეთებს, არამედ სათანადოდაც აფასებ მისი საქმიანობის შედეგებს.

მიზანი უნდა იყოს ისეთი, რომელიც გვამოტივირებს. არც დაძაბულობა, არც რეალურობა, არც სიცხადე არ არის ისე მნიშვნელოვანი მიზნისთვის, როგორც უნარი შეგვიქმნას მოტივაცია, მოგვცეს ძალა ყოველ დილას დამუხტული გამოვიდეთ სახლიდან და გაუჩერებლად დაუღალავად ვიმუშაოთ მისი მიღწევისთვის. ყველასთვის ეს მიზანი განსხვავდება მასშტაბში, ვადაში, პარამეტრებში, გემოვნებაზე და ამბიციებზეა დამოკიდებული ვის რა ამოტივირებს, მაგრამ ასეთი მიზანი ყველა ორგანიზაციას უნდა ჰქონდეს.

აი ჩვენ, მაგალითად, “სინერჯის კაპიტალის პარტნიორებს” გვაქვს მიზანი, 2030 წლისთვის ვიყოთ მილიარდიანი ფონდი, რომელიც 10 000-ზე მეტ მცირე და საშუალო ინვესტორს გააერთიანებს, რომელთაც იმ დროისთვის ინტერესი ექნებათ 200 ყველაზე დიდი კომპანიიდან 100-ში მაინც. ჩვენ გვინდა, რომ ჩვენი პრივილეგირებული აქციონერები ყოველწლიურად ინვესტიციაზე მინიმუმ 25%-ს მაინც იღებდნენ. ვიღაცისთვის ეს მიზნები შესაძლოა უტოპიურია, მაგრამ ჩვენ ისინი ძალიან გვამოტივირებს.

მიზანი კიდევ უფრო მეტად მამოტივირებელი ხდება, როდესაც მას ადეკლარირებ ღიად. საჯაროდ გაცხადებული მიზანი კიდევ უფრო ზრდის მათი მიღწევის სურვილსაც და პასუხისმგებლობასაც.

რაც უფრო მეტ პრინციპზე არსებობს შეთანხმება მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის, რაც უფრო ცხადად და მკაფიოდ არის ჩამოყალიბებული ორგანიზაციაში ფასეულობების სტრუქტურა, მით უფრო ადვილია მიმდინარე ყოველდღიური გადაწყვეტილებების მიღება.

გადაწყვეტილებების მიღება ადვილია ამ დროს არა მარტო პირველი პირებისთვის, არამედ შუა რგოლშიც, და რიგით თანამშრომლებზე ბევრად მეტი გადაწყვეტილების დელეგირება შეიძლება. ორგანიზაციაც მწყობრად და შეთანხმებულად მოქმედებს და ბევრად მეტ და ურთიერთშესაბამის გადაწყვეტილებებს იღებს.

ერთადერთი, ხანდახან ძალიან ძნელია დარჩე შეთანხმებული პრინციპების ერთგული, იმდენად დიდია უკეთესი მოკლევადიანი შედეგების მოტივით მათი დარღვევის ცდუნება. მაგრამ ის ორგანიზაციები, რომლებიც ამ ცდუნებას უძლებენ, უფრო დიდხანს არსებობენ და მეტ წარმატებასაც აღწევენ საბოლოოდ.

ხელმძღვანელებს გააჩნიათ ძალაუფლება, რომელსაც მათი პასუხისმგებლობა ანიჭებს მათ. მაგრამ ის ხელმძღვანელები, რომლებიც ცდუნებას უძლებენ და ამ ძალაუფლების გამოყენების გარეშე ახერხებენ მართვას, გაცილებით მაგარ შედეგებს იღებენ.

საქმე იმაშია, რომ ადამიანებს ძალიან არ გვიყვარს როცა  გვმართავენ, და როცა ჩვენზე ხელმძღვანელები მათზე მინიჭებულ ძალაუფლებას იყენებენ. ის ხელმძღვანელი, რომელიც ცდილობს ცდუნებას გაუძლოს, არ უბრძანოს არავის, არ მოითხოვის დავალებების შესრულება, არ დაემუქროს ადამიანებს სამსახურიდან გაგდებით, არამედ იფიქროს, როგორ დაეხმაროს, რა შეცვალოს იმისთვის, რომ ადამიანებს უნდოდეთ  და გამოსდიოდეთ მუშაობა.

ასეთი ხელმძღვანელობა ბევრად რთულია, მაგრამ თანამშრომლებისთვის გაცილებით სასიამოვნოა, სამუშაო ატმოსფეროც დადებითია, და შედეგებიც უკეთესი გამოდის საბოლოო ჯამში.