შიდა კონტროლი, რომელიც მიზნად ისახავს ორგანიზაციის შიგნით დაეხმაროს ადამიანებს, შეასრულონ წესები ან გეგმები, ბევრად უფრო შედეგიანია, ვიდრე კონტროლი, რომელიც დარღვევების გამოვლენას და დამრღვევების დასჯას ისახავს მიზნად. თუმცა ეს მიდგომა არამარტო შიდა კონტროლის შემთხვევაშია უკეთესი.
ორგანიზაციის საერთო მიზანი ბევრად უფრო ადვილად მიიღწევა, როდესაც თითოეულ ქვედანაყოფს (ან ცალკეულ შემთხვევაში თანამშრომელსაც) გააჩნია საკუთარი მიზანი, რომლებიც შესაბამისობაშია ერთმანეთთან და ორგანიზაციის საერთო მიზნებთან.
არსებობს მიზნების ფორმირების ორი ყველაზე გავრცელებული მეთოდი: ზემოდან ქვემოთ და ქვემოდან ზემოთ. რომელი მეთოდის გამოყენება როდის არის ეფექტური?
გაყიდვების ყველაზე კარგი სისტემა ის არის, რომელიც ეხმარება კლიენტს მიიღოს ჩვენი პროდუქტის თუ მომსახურების ყიდვასთან დაკავშირებული არა დადებითი, არამედ მისთვის სწორი გადაწყვეტილება. თუმცა იგი, ასევე უარყოფითი გადაწყვეტილების შემთხვევაში, გვაძლევს ინფორმაციას, თუ რატომ არ გადაწყვიტა კლიენტმა ჩვენი პროდუქტის თუ მომსახურების ყიდვა. კარგი გაყიდვების სისტემა გვეხმარება განვავითაროთ პროდუქტები და მომსახურება ისე, რომ უფრო სასურველი გავხადოთ იგი მეტი მომხმარებლისათვის.
როცა ადამიანებს ორგანიზაციაში არაფორმალური ძალაუფლება აქვთ მოპოვებული მათი კავშირებიდან, კონკრეტულ თანამდებობის პირებზე პირადი გავლენიდან ან სხვა პიროვნული მომენტებიდან გამომდინარე, და რომელიც ძალიან განსხვავდება მათი ფორმალური ძალაუფლებისგან, ან ისეთი პასუხისმგებლობა აკისრიათ, რომელიც მათ სამსახურებრივად არანაირად არ ეხებათ, ქმნის განსხვავებას ფორმალურ და არაფორმალურ სტრუქტურებს შორის. რაც უფრო დიდია განსხვავება, მით უფრო დიდია გაუგებრობები მართვაში, დემოტივაცია ადამიანებში და წინაპირობა ორგანიზაციულ ქაოსში გადასასვლელად.
სახელმწიფომ შეიძლება მნიშვნელოვნად შეუწყოს ხელი ექსპორტის განვითარებას. ამისთვის ნებისმიერ ქართულ კომპანიას, რომელიც საკუთარ პროდუქციას უცხო ქვეყნის მედიასაშუალებებში რეკლამირებას გაუკეთებს, იმასაც მიუთითებს რომ ეს პროდუქცია საქართველოშია წარმოებული და სარეკლამო ხარჯების ნაწილს დაუფინანსებს.
როდესაც ჩვენი ორგანიზაციის ყველაზე ძველ თანამშრომლებს რაიმეთი ვუფასებთ ერთგულებას და დიდი ხნის განმავლობაში ჩვენთან მუშაობისათვის გარკვეულ პრივილეგიებს ან ფინანსურ სარგებელს ვაძლევთ, ამით, პირველ რიგში ყველა დანარჩენ ადამიანს ვეუბნებით, რომ ვხედავთ მათ ერთგულებას, ვაფასებთ და ვთვლით, რომ ეს ძალიან ბევრს ნიშნავს ჩვენი ორგანიზაციისათვის.
მნიშვნელობა არ აქვს, ვვითარდებით თუ არა საერთოდ, თუ ჩვენი განვითარების ტემპი უფრო დაბალია, ვიდრე ჩვენი მთავარი კონკურენტების.
მიღებულია, რომ მხარდამჭერ სამსახურებს, როგორიცაა შესყიდვები, სამეურნეო, ლოჯისტიკა, IT მხარდაჭერა, ზოგან კადრების სამსახურსაც და სხვა მსგავსებს აერთიანებენ ერთი დირექტორის ქვეშ. ეს, ძალიან ხშირად, ამ მიმართულებით ბიუროკრატიას ზრდის, მათი მხრიდან მომსახურების ხარისხს ძალიან ამცირებს და სხვა სტრუქტურების გამართულ მუშაობასაც უშლის ხელს. შესაბამისი დირექტორი, როგორც წესი, თვითონ არჩევს მის ფავორიტ ხელმძღვანელებს (ძირითადად პირადი ურთიერთობებიდან გამომდინარე) და მათ უფრო გულისხმიერად უდგება; მათთვის კი, ვინც არ მოსწონს, არასდროს არაფერი არ არის და ყოველთვის ყველაფერი იგვიანებს.
თუ ორგანიზაციის ყველა ხელმძღვანელს, როგორც მაღალ, ისე საშუალო დონეზე, ეყოლება წინასწარ განსაზღვრული ორი ან სამი შიდა რეზერვი, რომლებსაც არჩევენ და ამზადებენ იმისათვის, რათა საჭიროების შემთხვევაში ადვილად ჩაანაცვლონ ეს კონკრეტული ხელმძღვანელი, ორგანიზაცია ბევრი პრობლემის თავიდან არიდებას შეძლებს და დამატებით კიდევ ბევრ სარგებელს მიიღებს აქედან.
ყველა საშუალო და დიდი ზომის კომპანიისათვის, ასევე, შესაძლოა, სახელმწიფო ორგანიზაციების დიდი ნაწილისათვის, მიზანშეწონილია, შეიქმნას გაფართოებული სამეთვალყურეო საბჭოები, სადაც დარგის ექსპერტები, ძირითადი მომწოდებლების, ინვესტორების, მთავარი კლიენტების, ან უბრალოდ საზოგადოების ავტორიტეტული წარმომადგენლები იქნებიან გაერთიანებული. ამ საბჭოების მთავარი დანიშნულება აღმასრულებელი მენეჯმენტის საქმიანობის მეთვალყურეობა უნდა იყოს და მათი შექმნაც, პირველ რიგში, სწორედ აღმასრულებელი მენეჯმენტის გრძელვადიან ინტერესებში შედის.
