რაც უფრო დივერსიფიცირებულია აქტივი ან ვალდებულება, მით უფრო რისკიანია არასტაბილურ სიტუაციაში და უფრო სტაბილურია სტაბილურ სიტუაციაში.

და რაც უფრო გამსხვილებულია აქტივი და ვალდებულება, მით უფრო საშიშია სტაბილურ სიტუაციაში და უფრო მართვადია არასტაბილურ სიტუაციაში.

თუ გვინდა, რომ სტაბილურ გარემოში სტაბილური აქტივი გვქონდეს, მაქსიმალურად დივერსიფიკაცია უნდა გავუკეთოთ, არასტაბილურ გარემოში კი უნდა გავამსხვილოთ, რომ უფრო ადვილი იყოს შექმნილი სიტუაციის მოგვარება. მსგავსად ვალდებულებებზე, არასტაბილურ გარემოში დივერსიფიკაცია უნდა გაუკეთო, რომ ნაკლები ზიანი მიიღო.

ანუ დივერსიფიცირებული აქტივებიც და ვალდებულებებიც სტაბილურია სტაბილურ გარემოში და რისკიანია არასტაბილურ გარემოში; თუ გამსხვილებულია უფრო მართვადია არასტაბილურ გარემოში და რისკიანია სტაბილურ გარემოში.

არაერთხელ წაგვიკითხავს  და პრაქტიკიდან გამომდინარეც ვიცით, რომ ყველაზე დიდი მოტივატორი არის მადლობა, მაგრამ მიუხედავად ამისა ხანდახან გვავიწყდება ან გვეპარება, ბევრ ამოცანაში ჩაფლულებს, ჩვენი დამოკიდებულების გამოხატვა ძალიან ძვირფას თანამშრომლებთანაც კი. შეიძლება იმ მოტივითაც, რომ მათ ხომ ისედაც იციან, რომ ძვირფასები არიან, ეს ხომ აშკარაა? მაგრამ არც მთლად ესე მარტივად ყოფილა საქმე.

ერთ დღესაც შევხვდი თანამშრომელს, რომელიც იყო საკმაოდ ნაწყენი და აღშფოთებული. „ამდენი რამე გავაკეთე და მეგონა დაინახავდნენ და მადლობას მაინც მეტყოდნენ, რომ ესე ბოლომდე ვიხარჯები და ვცდილობ მხარში დავუდგე კომპანიასო“. – ეს თქვა თანამშრომელმა, რომელიც  ძალიან ძვირფასი არის იმ ორგანიზაციისთვის და მენეჯმენტის წევრებს ერთმანეთში არაერთხელ აღუნიშნავთ მისი საქმიანობა, კვალიფიკაცია და მნიშვნელობა, მაგრამ როგორც ჩანს მაინც ვერ გამოხატეს და აგრძნობინეს ეს.

ამიტომ გამოყავით კონკრეტული შედეგები და გამოხატეთ მადლიერება,  რომ თანამშრომლები გრძნობდნენ – თქვენ ხედავთ და აფასებთ.

შეიძლება გამოგივიდეს ისე, რომ შედეგად ორ სასურველ მიზანს მივაღწიოთ ერთი საქმით, მაგრამ დევნით ორ მიზანს ერთ საქმეში არ უნდა ვსდიოთ, ჩემი აზრით.

ადამიანებს გვაქვს ცდუნება ერთ საქმეში მოვაკვარახჭინოთ რამდენიმე მიზანი და ბარემ ისიც და ბარემ ესეც გამოვიყვანოთ. მაგრამ როგორც წესი არ გამოდის. ან რომელიმე მიზანი ხდება უპირატესი და ის გვაიძულებს მისი მიღწევისთვის საჭირო გზები დავსახოთ და ისე ვიმოქმედოთ ან ირევა ერთმანეთში და არც ერთი გამოდის და არც მეორე.

მინიმუმ გააზრებით ჯობია რომ ჯერ ცალ-ცალკე გავიაზროთ რომელი მიზანი როგორ მიიღწევა და თუ მსგავსია, მაშინ რაღაც უფრო დიდი მიზანი გვქონია, რომლის ნაწილებია ესენი და ჯერ იმას უნდა მივხვდეთ.

ერთმა ჩემთვის ავტორიტეტულმა ადამიანმა მირჩია, რომ პრობლემების სისტემურად გადასაწყვეტად აზროვნებაც სისტემურად უნდა მომართო, ეგრევე პრობლემის გადაწყვეტაზე კიარ უნდა გადახვიდე, არამედ კითხვები დასვა, რა სისტემური ხარვეზი გვაქვს, რამაც ეს პრობლემა წარმოშვა ან ეს ასე კეთდება, და იმის მოგვარება დაიწყოო.

როგორც წესი რომელიმე ამ ხუთშია ხარვეზი:

ან სტრატეგიულად როგორ იჭრება ის საკითხი, მიდგომის დონეზე არ გვაქვს გააზრებული და ამიტომ ვიღებთ ასეთ შედეგს,

ან ბიზნეს პროცესშია სადმე გარღვევა,

ან სტრუქტურაში გვაქვს ხარვეზი და გასაჩენია ვინმე ან რაღაც გადასაჯგუფებელია სხვანაირად,

ან ვინმეს მოტივაციის სისტემაა გადასახედი,

ან კულტურის გაღრმავებაზე გვაქვს მეტი სამუშაო.

თუ მიაჩვევთ თავს, რომ ყველა პრობლემაზე პასუხი ამ მიმართულებებში არსებული ხარვეზის პოვნასა და მოგვარებაში ეძებოთ, წესით ერთნაირი პრობლემები სულ უფრო ნაკლებად უნდა დადგეს.

სცადეთ ამგვარი მიდგომით პრობლემის სისტემურად გადაწყვეტა როგორ გამოვა და გაგვიზიარეთ.

როცა გემოვნებიდან და პიროვნული პრეფერენციებიდან გამომდინარე იწყებს ხელმძღვანელი თანამშრომელთან ან მათ ნაწილთან ზედმეტი არაფორმალური ურთიერთობების განვითარებას, ამით აზიანებს როგორც გარემოს, ისე იმ ადამიანს/ადამიანებს.

ამ უკანასკნელებს არასწორ მოლოდინებს უქმნის ამგვარი  დამოკიდებულება, მოთხოვნილებებს უზრდის ხელმძღვანელის მიმართ, რაც შემდეგში იმედგაცრუებებს იწვევს ხოლმე როგორც წესი. სხვა თანამშრომლებში კი – დაჩაგრულობის განცდას, პროტესტს, უფრო მეტი დისტანციის ჩამოყალიბებას და სხვა შიდა ჯგუფების შექმნას.

ამიტომ, ხელმძღვანელი განსაკუთრებით უნდა ეცადოს, რომ ზომიერი ურთიერთობებით თანამშრომლებთან, ისინი უფრო ერთ გუნდად შეკრას, ვიდრე თვითონ შეუწყოს ხელი მათ დაყოფას.

ადამიანებიც და შესაბამისად ორგანიზაციებიც ხანდახან იმის შიშით, რომ შეცდომა არ დავუშვათ, ვამჯობინებთ საერთოდ არაფერი ახალი და საინტერესო არ ვაკეთოთ. არადა მხოლოდ კეთებას შუძლია სიახლე მოიტანოს მიუხედავად იმისა, რომ სწორედ მასვე მოყვება უამრავი შეცდომა, რომელსაც ამ პროცესში ვუშვებთ. ამის გარეშე კი არაფერი ახალი და საინტერესო არ ხდება.

სწრაფად მიღებული გადაწყვეტილებები, მათი სწრაფი განხორციელება, ამ პროცესში დაშვებული შეცდომების ასევე სწრაფად აღმოჩენა და სწრაფადვე გამოსწორება უფრო კარგი მიდგომაა დღეს, ვიდრე ბევრი ფიქრი, შეცდომის დაშვებაზე თავის არიდების გაუთავებელი მცდელობა და ამის გამო სერიულად დაგვიანებული და არ მიღებული ან არგანხორციელებული გადაწყვეტილებები.

თქვენ რას ფიქრობთ?

ის კი არ არის მნიშვნელოვანი ადამიანი რას აკეთებს, ის უფრო მნიშვნელოვანია რატომ აკეთებს ამას. თუნდაც მარტო იმიტომ, რომ როდესაც იცი ადამიანის მოტივაცია, მიხვდები რა იქნება მისი შემდეგი ნაბიჯი ან რეაქცია ამა თუ იმ მომენტში. მაგრამ თუ არ იცი რატომ აკეთებს, რასაც აკეთებს, ადამიანის ნაბიჯების გამოცნობა ძალიან ძნელია. ისეთ ადამიანთან ურთიერთობა, ვისი შემდეგი ნაბიჯის გამოცნობაც ჭირს, ძალიან ძნელიც არის და სახიფათოც.

შეიძლება ადამიანი აკეთებდეს ერთი შეხედვით ძალიან კარგ რაღაცას, მაგრამ ცუდი მოტივებით, და ასე გაკეთებული კარგი საქმეც საშიშია. მეორე მხრივ შეიძლება აკეთებდეს ერთი შეხედვით ცუდ რაღაცას, მაგრამ ძალიან კარგი, კეთილი მოტივებით, და ასე გაკეთებული ცუდი საქმე ბევრად ნაკლებად საშიშია ალბათ.

მე პირადად ისევ კარგი მოტივებით გაკეთებული ცუდი საქმე მირჩევნია, ცუდი მოტივებით გაკეთებულ ვითომ კარგ საქმეებს. მგონი ასეთი “კარგი” საქმის საფასური საბოლოო ჯამში მაინც უფრო დიდი და უფრო მძიმე იქნება. თქვენ რას ფიქრობთ?

ვინ რას აშავებს თუ ვის რაში სჭირდება დახმარება – რომელ კითხვას უფრო დაუსვამს ახალი ხელმძღვანელი თავის თავს, გადაწყვეტს როგორ განვითარდება მისი ხელმძღანელობაც და შედეგებიც, რომელსაც მისი გუნდი მიაღწევს.

ხშირად აქვთ ახალ ხელმძღვანელებს ცდუნება გაიგონ აბა ვინ არ აკეთებს თავის საქმეს, ვინ უშვებს შეცდომებს, ვინ არ მიდი-მოდის თავის დროზე და ა.შ. ძალაუნებურად ასეთი მიდგომით გამოვლენილ პრობლემებზე რეაგირებენ უფრო დამსჯელურად, საყვედურობენ, უკმაყოფილებას გამოხატავენ, რადიკალურ შემთხვევაში უშვებენ.

ამის მაგივრად თუ ეცდება ახალი ხელმძღვანელი ის გაარკვიოს, ვის რაში უჭირს, ვის რა მხარდაჭერა სჭირდება თავისი ამოცანა რომ უკეთ გადაწყვიტოს და მერე მოიფიქროს როგორ დაეხმაროს მათ ამაში, განწყობაც სხვა ყალიბდება გუნდში და ხელმძღვანელსაც მეტი ორიენტაცია რაღაცის განვითარებისკენ ეცვლება და არა არსებულის “დასჯისკენ”, რაც არაფერს სასიკეთოს არ იძლევა საბოლოოდ.

სულ ცოტა მიმართულების შეცვლა სჭირდება ამ კითხვებს და შეიძლება რადიკალურად უკეთესი შედეგი მივიღოთ.

ორგანიზაციისთვის შედეგების მიღწევა გაცილებით მარტივია, როდესაც პროცესები გამართულია და სისტემები მუშაობს. სხვა შემთხვევაში რაც არ უნდა ყოველდღიურად ახდენდეთ შედეგების მოკითხვას, უბრალოდ დაიტანჯებით ადამიანების დევნით და მათაც დატანჯავთ.

ჯობია მეტი დრო დაუთმოთ ამოცანების მკაფიო განაწილებას, პროცესების ოპტიმიზაციას, სისტემების აწყობას და მათ დანერგვას პასუხისმგებელ პირებთან ერთად. განსაზღვროთ ფორმატები რა პერიოდულობით და ფორმით უნდა იგებდეთ თქვენთვის საჭირო ძირითადად ინფორმაციას დაგეგმილი აქტივობებისა და შედეგების შესახებ – იმეილი, შეხვედრა, რაპორტინგი. სხვაგვარად ყოველდღური მოკითხვები უბრალოდ ჩაგყლაპავთ და თვალსა და ხელს შუა შეგრჩებათ ქაოსი ორგანიზაციაში.

მოტივირებულ ადამიანს ალბათ შეუძლია მთები გადადგას. შინაგანად ისეთი მოზღვავებული ემოცია და დიდი რწმენა აქვს, რომ შეუძლებელს შეძლებს, ძალებს და თავს არ დაზოგავს, მაქსიმალურს შეეცდება. თვითონ თუ ვერ შეძლო, სხვებს  ჩართავს, თუმცა გააკეთებს იმაზე მეტს, ვიდრე გუშინ ან იმის წინ. თან რაც მთავარია დიდი სიხარულით და მეტი მონდომებით.

ვფიქრობ, რომ ადამიანების მოტივირება არც ისე რთულია. ერთი სიტყვით, ერთი წინადადებითაც შეიძლება აანთო და გააბრწყინო თანამშრომელი. ამით კი ბევრად დიდი შედეგი მივიღოთ მისგან. ხშირ შემთხვევაში, ადამიანის ემოციური დონის მიხედვით, ეს მატერიალურ წახალისებაზე ფასეულიც კი შეიძლება იყოს.

ამის საპირისპიროდ, ერთი სიტყვით, ერთი წინადადებით მოტივაცია და ყველაფრის კეთების სურვილი შეიძლება დავუკარგოთ ადამიანს. რა თქმა უნდა, უნივერსალური/უნაკლო ადამიანები არ არსებობენ, ხშირად განწყობაც არ გვაქვს, რომ ვინმე წავახალისოთ, მაგრამ ამას ნამდვილად დიდი დადებითი გავლენის მოხდენა შეუძლია. ამიტომ, შევეცადოთ და ვცადოთ.